相反，如果管理者的领导能力比较弱，非正式领袖的作用就越大，影响力越强，甚至超出管理者本人的影响力，更有甚者可以把管理者架空。在这种情况下，一个企业或组织就会出现自由涣散、斗志低下、斤斤计较、互相推诿、效率不高等现象。可见，非正式领袖在团队里的破坏作用有多大。
五、学会与“小圈子”领袖沟通
与“小圈子”领袖保持沟通很重要
“小圈子”中的领袖人物集中体现了“小圈子”成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望。作为管理者，一定要正视他们的存在，要知道，在某些特定时间或空间里，他们的实际影响力甚至远远超过管理者自己，假装看不见他们或与他们势同水火是一定要吃亏的。
“小圈子”有良性和恶性之分，那些对自己有益的良性“小圈子”固然要沟通，这可以使他们更好地配合管理者的行动；对那些恶性的“小圈子”，如果一时不能清除，也要注意与他们的领袖保持一定的接触，了解他们的思想情况，尽可能地修正他们的错误心理或错误做法，当某些“小圈子”出现“紧密化”、“危险化”倾向时，管理者还可以对“小圈子”领袖施加影响，以期在理性和合作的基础上解决危机。
“小圈子”领袖的消极作用
其实，在现实工作中，无论什么类型的“小圈子”，都会对企业或组织产生一些消极影响。研究表明，在企业或组织进行信息沟通与传播时，员工往往只能从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受“小圈子”领袖的影响更大。
所以，如果“小圈子”领袖对企业或组织的态度是消极的，甚至是敌对的，那么他的这种态度就会影响到“小圈子”的每一个成员。如果“小圈子”领袖同时在“小圈子”中传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个“小圈子”就不仅是消极的，还是有害的。
其实即使一些看起来无害的“小圈子”领袖在特定的时候，也可能对企业或组织产生危害。如有的麻将“小圈子”，可能会在企业中聚众赌博，以至于影响工作，甚至造成事故。
笼络或收买“小圈子”领袖
人们还是提倡对“小圈子”领袖进行笼络或收买。无论是有益的“小圈子”，还是有害的“小圈子”，只要在可控的范围内，对其领袖不仅要经常沟通，还要有计划、有步骤地笼络或收买。
笼络或收买的办法一般有以下几种：
一是给予其足够重视。许多“小圈子”领袖有一定的能力，但常常在正式的组织中没有自己的地位，给予其重视可以让其在正式组织中找到自己的价值坐标，从而用正式组织的价值观去替代其“小圈子”的主流价值观，最终为我所用。
二是符合条件的领袖可以吸纳到正式组织的管理系统中。可以让其担任相应的职务，通过组织行为来约束管理他。
三是满足“小圈子”或其领袖的部分利益要求。如果要求在合理范围内，可以在资金、薪水、福利以及“小圈子”的活动条件等方面给予满足，但这种满足一定是有条件的，在给予的同时，要定下一些规矩，把“小圈子”或其领袖的行为进行限定，使其不至危害到企业或组织的总体发展。
六、控制“小圈子”的措施
建立通畅的正式沟通渠道
“小圈子”繁生的一个重要原因是企业或组织的正式信息传达或心理沟通系统出现障碍。人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心，所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。在这种情况下，非正式沟通就会空前繁荣起来，各类“小圈子”也会纷纷建立起来。
最值得注意的是，由于非正式沟通的不规范性和缺乏权威性，经常会引起正式组织的信息传递失真，而这种失真极易引起组织内部的人心涣散和心理恐慌，最终对组织造成极大的危害。
因此要消除“小圈子”的繁生，管理者应致力于在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时都有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把“小圈子”的非正式沟通给企业所带来的损失减小到最低限度，并可限制“小圈子”领袖的意见导向作用。
要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。管理者要采取各项措施，尽可能地使企业或组织的决策公开化，提高透明度，使组织中的每一个人都有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一分子。同时，要注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。
有效的内部公关政策
如果一个企业或组织的某些“小圈子”异常发展，并出现“紧密化”、“危险化”倾向，甚至开始与企业或组织的管理层对抗时，管理者必须有一套行之有效的内部公关政策。
管理者首先要查找原因，特别是管理中存在的问题。如果是管理政策或手段有问题，就要采取相应的政策调整措施，并通过各种渠道向所有员工解释和沟通，针对个别“小圈子”的沟通工作更要做细做实。
也可能会出现一些“小圈子”领袖操纵员工的现象，这时沟通工作就更加重要。管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。还要善于运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的地引导。
要区别对待一般“小圈子”成员与“小圈子”首领，对之采用不同的公关政策，如孤立那些对立型领袖等。
有效监控“小圈子”
要有一套监控“小圈子”的网络。一般来说，由于“小圈子”的形式多样，且它们内部和相互之间的关系不断发生变化，管理人员必须及时对“小圈子”进行监控，只有掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好“小圈子”。
监控“小圈子”时一个常用的方法就是画出“小圈子”及其成员之间的网络图，这个通常被称为“非正式组织图”。通过这个网络图可以更加清楚地了解到“小圈子”成员间的关系、“小圈子”领袖与“小圈子”成员的关系以及不同“小圈子”之间的关系。
为了更好地监控“小圈子”，还要在各级管理层中建立自己的信息渠道以及时掌握各类“小圈子”的动态。还可以利用“小圈子”之间的矛盾，通过一个“小圈子”的成员来搜集另外一些“小圈子”的情况。
小型化企业内部组织
一般来说，企业内部的正式组织越小，“小圈子”也越小，圈子的数量也会越少。例如，如果某企业的部门有20个，那么在这个部门就会产生4～5个“小圈子”，每个“小圈子”都有4～5个人。如果把这个部门变成3个6～7人的小部门时，圈子可能就会降到2～3个，成员人数一般不会超过3个。
因此，企业或组织在进行管理结构设计时，可以考虑将较少的人组成一组，一般3～10人左右，因为小型组织结构中成员的社会需要与工作需要容易合二为一。当然在设计组织内管理架构时，也要考虑各级小团体成员的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。
保持员工的多样化和差异化
有专家研究后指出：“小圈子”产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等，这是非正式组织存在和发展的基础。这些相同的东西，使得员工在压力或者利益的驱动下能更快地取得一致，所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易收到效果的方法。
引导“小圈子”的非正式沟通
“小圈子”的非正式沟通并不是一无是处，它对于缓解“小圈子”成员的工作压力、满足“小圈子”成员的感情需求有着正式沟通所不具备的优势和能力。因此管理者可以适当考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导各类“小圈子”间的非正式沟通，从而使整个沟通渠道更加畅通和有效。如果能正确利用好这种“小圈子”的非正式沟通，其效果甚至远远好于正式的沟通，管理者与员工之间，员工与员工之间也会有更多的机会相互了解、沟通，以促进企业或组织的健康发展。
管理者可以主动地组织各类活动，让“小圈子”成员能够把他们的建议或意见传达上来。如可以举办各种舞会、联欢会、恳谈会、各种专栏、有奖征文、体育比赛等，在这样的场合中，员工会有更多的机会接触到企业内部不同部门之间的员工，从而打破“小圈子”之间的封闭，促进不同“小圈子”之间的交流，引导“小圈子”成员形成正确的思想观念。
适当考虑“小圈子”的利益
当“小圈子”的利益取向与企业或组织的利益大体相同时，在企业或组织发展过程中，要适当考虑“小圈子”的利益。
人们在实际工作中会发现，“小圈子”的利益在很多时候与企业或组织是一致的。比如一个项目的完成，企业最关心的是利润的多少。而“小圈子”成员会希望当项目顺利完成时，可以带来更多的收入、更大的成就感。尽管双方动机不同，但同样希望项目能够更快、更好地完成。在这种情况下，管理者将二者的利益有机地结合在一起，既是一种手段也是一门艺术。
而且在管理中，员工福利等工作可以委任“小圈子”的成员来做。因为许多“小圈子”的成员都热心公益，愿意表现，运用他们的特质为实现组织目标服务。
七、如何利用“小圈子”
帮助管理者满足员工的心理需要
人们都知道，企业或组织内的个体成员的多种需求，有的是通过工作获得满足的，有的是通过相互信任、相互谅解、共同奋斗获得满足的。一般来说，正式的组织可以更好地满足员工的物质需要，而“小圈子”可以更好地满足员工的心理需要。
管理者要善于利用“小圈子”来满足员工的一些心理需要。如有的女员工善于调解家庭纠纷，有可能在她的周围形成自己的一些“小圈子”，这些“小圈子”如果不加以引导，可能是一个每天家长里短，甚至传播是非的“小圈子”。在“清官难断家务事”的条件下，如果管理者能够充分利用这个“小圈子”，让她们在调解员工家庭矛盾中做些工作，既可以减轻自己的工作压力，效果可能也更好。可以考虑让这样的“小圈子”成员在各级工会或群众组织中担任一些虚职，日常多一些赞扬，给一些福利，这个小团体给予员工们的心理安慰就可能比花许多钱来得更多。
帮助管理者进行管理
有的“小圈子”可以成为正式管理系统外的一种有益补充。当员工属于某一非正式团体后，能够产生一种强烈的归属感，如果这个“小圈子”与企业或组织的整体利益与目标一致，就能够对企业或组织的管理工作产生积极的作用。
利用“小圈子”提高管理的警觉性
“小圈子”的负面作用主要体现为阻碍企业或组织发展目标的实现。由于“小圈子”主要满足成员的心理需求，所以“小圈子”的非正式管理系统与正式管理系统之间有很大的差异。这些差异可以具体体现在地位、权力和沟通方式上所包含的社会和心理特性的差异上，比如正式团体有赖于法律、制度、强制、产品、功能等因素，而“小圈子”却依赖于人情、联系、需要、表现等因素，当然这并不是说正式团体里没有“小圈子”的这些因素。
因此通过观察“小圈子”的动态，可以反映出正式管理系统中存在的问题，并可以从“小圈子”的非正式系统中找到完善正式管理系统的办法。
八、异常状态下“小圈子”容易失控
组织变革或面临危机
对组织来说，所谓的异常状态主要包括以下几种情况：
一是当企业或组织发生变革时。变革的内容和员工的切身利益相关，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。如，某些企业进行大规模的分配分制改革，员工之间的收入差距拉大，再如，企业如果出现兼并重组，导致人事变动过大时，都会引起“小圈子”的变化甚至失控。
