更为重要的是，随着科学技术和社会经济的不断发展，随着人们生活节奏的不断加快，多数人，特别是企业或组织中的员工的心理也在承受着很大的压力，而许多员工的承受能力有可能随着压力的增大而日渐脆弱。在这种情况下，员工的心理管理就变得更加困难，也更加必要了。
例如，社会的发展导致员工在文化程度、业务水平、个人能力等方面的差异日益拉大，员工的收入和待遇差异也在拉大，这就必然会触及一部分员工的切身利益，他们由此产生不平衡感也是必然的，如果不能及时掌握和控制，他们就可能在心理上出问题，影响工作态度，进而影响到整个企业或组织的发展。
同时，随着社会、经济形态的转换，员工在价值观念、需求结构、交往方式和生活态度等方面也在发生着巨大变化，而且这种变化正在加快，一种社会观念也许只流行一两年，甚至几个月就可能被另一种观念所替代。员工的心理可能也会变得更加难以捉摸和调控，这时就需要管理者从多个层面进行心理管理，以应对日益变化的员工心理。
硬环境和软环境：共同造就员工心理
有管理专家说，“没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者都要树立的一个新观念。当管理者谈论问题员工的时候，首先要问一下自己：造成这些问题的心理是怎样形成的？人是活的，人会变，人有情绪，有自尊心，员工之所以会有心理问题就是因为他们一直处在复杂的环境中。
对员工心理影响最大的是一个企业或组织的环境，这个环境包括硬环境和软环境。薪金、办公条件等物质环境可以被称为硬环境；而良好的人际关系、和谐的企业文化、宽容而包容的领导作风都属于软环境。硬环境和软环境都会对员工的心理产生影响。
不良的组织环境造就出不良的员工心理，如在硬环境中，如果在分配上不公平，员工的劳动没有相应的薪资回报，他就会感觉到心里不舒服。
而在软环境中，领导一个无意的眼神也可能令某些员工不安。在日常工作中，如果员工与同事相处不好，以至于每日如芒刺在背，情绪低落，那么他怎么能干好工作，又怎么可能有积极的工作态度呢？因此可以说，正是环境在造就员工心理。
要用好的环境来塑造好的员工心理。硬环境是良好组织环境的基础，但在同等的硬环境条件下，软环境就变得至关重要了。而且良好的软环境还可以弥补硬环境的不足，对员工良好心理的塑造起着关键作用。
薪金、办公环境等硬环境相对来说还比较好把握，只要实力够了，能够达到一定的员工心理预期，那么硬环境就基本上可以了。从总体上说，这些物质刺激和规章约束可以作为心理管理的一种有效手段。当管理者使用奖金、红利来激励员工的时候，当管理者用越来越完善的规章制度约束员工的时候，一切都是为了获得“人心”，获得积极性与创造性。
软环境一定要更用心来建设。人们主张用“心”来“理”人，即必须从心理层面来管理员工，营造良好的心理软环境，让员工心情舒畅，这可能是使用物质刺激法和规章约束法做不到的。建立企业文化就是一种从道德层面获得“人心”的办法；而管理者对员工的体贴与关心，则是从感情层面获得人心的办法。
人们提出用“心”来“理”人，正是提倡这样一种管理方法即任何管理目标都必须以“理”人心为指向。这里的“心”有两个含义：
一是要用心。管理者要花大量的心思去研究员工心理，真正用心去把握员工的心思，然后有针对性地出台各种获取人心的措施，达到管理的目标。
二是要真心。管理者要注重以心换心，以自己的真诚去获得员工的支持。特别是企业或组织处于创业或困难阶段的时候，更需要管理者在管理中注入真心、真情。这些看起来没有成本的东西，有时甚至可以获得更大的力量。
要“理”人，不要“管”人
通常人们会把“管”和“理”放在一起叫管理，但实际上这两个字有先后，有轻重。在某种程度上，“理”才是管理的高级阶段。有的管理专家提出，要“管”事，但不要“管”人，而是要“理”人。有的管理者会发出疑问，不“管”人，企业或组织还能发展吗？
从某种程度上看，“管”是一种物质性的硬动作，因此最好针对具体事件；而“理”则是一种心理上的软动作，可以面对更加复杂的人心。“管”是一种初级阶段的管理方式，而“理”则是一种高级阶段的管理方式。
有管理专家总结说，“管”有三大害处：一是管理者会非常累，经常会被他所管的人弄得焦头烂额；二是一旦把人纳入管理范畴，就会一切都公事公办，这样就留不住人心，导致企业或组织失去应有的活力；三是“管”人是一种短期行为，不利于企业或组织的长远发展。
一个国企老总新到一个企业，发现上班迟到现象很严重，多次重申纪律都没有效果。后来这位老总每天到厂门口守着，看到有迟到的，就让这个迟到者骑到大门边上的围墙上，等到这位骑墙者抓到后一个迟到者，让后一个骑上去，他才能下来，而最后一个迟到者要一直在墙上骑到下班才能下来。这个措施很有效，迟到的人没有了，但企业内对老总不满的员工却在迅速增加，一些与老总不和的干部趁机挑弄是非，很快这个老总就感觉这个企业更加难以管理了。
这是一个典型的“硬管”的例子。“硬管”虽然可以收到短暂的效果，却不利于长期的管理。要想做到长期管理，唯一的办法就是“理”人，即从心理上去理顺、调节员工的行为。
从心理学上说，反感被人管是人的一种本性。在日常工作中，常常可以听到员工有这样的话语：
“你凭什么管我？”
“做个官了不起啊。”
“就凭他那模样，还想来管我？”
这就是标准的心理不服。
什么是“理”？通俗一点说，就是真诚地对待员工，细致地理解员工，有效地调理员工。“理”的前提是尊重员工，要想让员工尊敬你，服从你，管理者就要先尊重他们。人性的尊严要靠管理者来提升，如果一个人没有尊严，这个人就没有精神，就没有灵性，或者消极被动，对你的管理无动于衷，或者反抗管理，让管理无法进行。所以，只有真正了解了别人的需要，才能有针对性地去“理”人，也才可能真把事“管”好。
但并不是“管”就完全不需要，而是要通过“管”事推动“理”人，“管”事是个物质基础，物质的激励要与精神的激励同时进行，才能真正达到“理”人的目标。
三、“思想政治工作”很重要
“思想政治工作”丢不得
中国共产党之所以能取得政权，一个最宝贵的经验就是充分重视了思想政治工作，通过思想政治工作，极为有效地团结了一大批信仰坚定的精英人才。
在新的形势下，有许多管理者认为思想政治工作很可笑。其实从共产党获得的巨大成功来看，思想政治工作实在丢不得，思想政治工作的一些宗旨和做法在今天依然有效。
不过在新时期，在企业和组织的管理工作中，可能要把“思想政治工作”改变个名称，称作管理心理学。
但目前一些国有企业或其他组织中的思想政治工作已变得十分僵化，受到了许多管理者的摒弃，甚至成为嘲笑对象。一些管理者甚至认为，在新的条件下，再谈思想政治工作是落后的表现。但实际上，党在几十年里积累的思想政治工作经验肯定是十分有效的，只不过缺乏与现有条件的结合。
当然，管理者要做的“思想政治工作”必须是与时代要求相适应的。只有结合实际情况，才能收到满意的效果。
真正重视思想工作才是高明的管理者
现在，许多管理者一提到思想政治工作就觉得那是形式主义的东西，确实，在一些国有企业、机关事业单位所谓的思想政治工作早已走了形，成为了一种行政上的东西，甚至已完全失去功能。
但真正高明的管理者会正确利用已有的思想政治工作体系来做员工的思想工作，使员工更加贴近企业或组织的实际需要。
思想工作要与时俱进
改革开放以来，公众的心理状况、接受能力、欣赏水平发生了很大变化，接受信息、休闲娱乐的方式和手段也发生了很大变化，思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增加。面对新形势、新情况，管理者要想加强和改进思想政治工作，就必须适时调整工作思路，要与现实情况、企业实际相结合，与员工心理相结合，放弃旧框框，用新的方法进行这项工作。
在新形势下，用心理学的有关知识对员工心理进行掌握和控制已成为管理工作中的重要手段。因此要想把思想工作要做得扎实有效，管理者就必须学点心理学。
第二节 管理心理战的一般形态
一、有哪些交战对象
管理者与被管理者的心理战
这是最常见的一种心理战，而且也是最为持久的一种心理战。就像前文说的那样，管理者和被管理者之间存在一种天然的不可逾越的心理鸿沟，他们在利益分配、价值取向、工作目标上都不相同，甚至截然对立。
管理者之间的心理战
可能许多人都会发现，管理者之间的心理战有时甚至比管理者与被管理者之间的心理战还要激烈，因为在很多情况下，管理者之间的利益争夺更加直接，也更加激烈，他们可以动用的心理战资源也更多。
管理者之间的心理战还会演变成群体之间的心理对抗，因为一个管理者往往也是企业或组织内一个小团体的利益代表，因此管理者之间的心理战不仅导致的问题更多，而且规模也更大。
被管理者之间的心理战
员工之间的心理战更为复杂和多向。这种心理战有时会影响到企业的整体发展，但也不一定都是负面的影响，甚至这种心理战可以为管理者所用，成为对员工进行激励的手段。
相对而言，管理者之间的心理战是有一些定势的，规律也比较好把握，而员工之间的心理战则更为琐碎，更为多样化。
综合型心理战
这个心理战是上述三种心理战的综合体，每一类心理战中都掺着另外一类或两类的心理战。在具体实践中，要视情况进行分析，妥善处理，否则负面影响会很大。
例如，当管理者与被管理者之间发生心理战时，可能会交织着管理者之间的心理战、被管理者之间的心理战，彼此相交杂，呈现出变幻莫测的心理战局面。
二、有哪些表现方式
对抗型心理战
这种心理战表现在管理者和被管理者、管理者之间、被管理者之间有着明显的心理对抗，甚至升级到行为层面，互不信任、互不服从、争吵、动武、取消既有规定，甚至一方对另一方进行物质处罚等。这种心理战实际上是向更大规模行为战过渡的一个阶段，如果不能及时采取相应措施，使双方的心理获得一定的平衡，一旦过渡到行为战层面，将会带来巨大的损失。
隐性型心理战
这种心理战没有明显的行为对抗，但心理战的一方已明显感到心里不舒服，并在行动上出现软对抗。外在表现为对另一方的反应消极，私下发牢骚，对对方有负面言论等。
这种隐性的心理战，管理者应极早发现，并尽可能地予以化解，避免向对抗型心理战发展。
综合型心理战
即在对抗型心理战中有隐性心理战，在隐性心理战中有对抗型心理战。这种心理战也比较常见，需要提醒管理者的是，在解决其中一种心理战的时候，一定要注意对另外一种心理战的影响，要进行综合处理，而不能解决其中一种心理战，却导致另一种心理战升级。
三、围绕什么交战
物质型心理战
这种心理战是由一定的物质利益引起的，其中也包含对现有管理体制、权力分配、规章制度的不满。这种心理战在管理者与被管理者、管理者之间、被管理者之间都有可能发生。不同对象间的物质型心理战的形态是完全不同的，关键是管理者要妥善处理物质利益的分配问题。
尊严型心理战
这种心理战是由对自我价值评价方面的差异引起的，其指向不是具体的物质利益，而是心理的满足，因此是一种尊严上的心理战。相比较而言，尊严型心理战比物质型心理战更加难以处理。这种心理战会在管理者与被管理者、管理者之间、被管理者之间出现，但其形态也各不相同，如果交战双方的社会地位不同，其差异也会更大。
目标型心理战
这种心理战的指向是一个长期的目标，而不是眼前的物质利益或自尊心。这类员工对自己的未来有很多期望，他们可能不在乎眼前的暂时利益，而是希望获得长远的发展。为此，他们与管理者之间的心理战与物质型心理战、尊严型心理战迥然不同，他们对领导者的心理要求更高，他们对自己的心理要求也会更高。一般来说，这种员工往往都是业务能力比较强的，他们对自己充满希望，当他们看自己的目标可能受阻的时候，就会产生心理波动，与管理者的心理战就可能显性化。
四、有哪些战场
组织内心理战
这个很好理解，就是在组织内部发生的心理战，包括管理者与被管理者、管理者之间、被管理者之间。
组织内的心理战最为普遍，是心理战的主要形式，主要是组织内人员围绕着与组织相关的利益展开的心理战，但其行为发生地不一定就是在组织的办公场地内，也有可能出现在组织外的场合。
组织外心理战
组织外心理战有两层含义，一是组织内的心理战蔓延到了组织外，组织外的人员加入到了心理战行列，使得管理者无法通过自己的组织行为来控制这场心理战；二是组织内部人员与组织外部人员之间的心理战，包括与顾客、上级管理者之间的心理战等。
