例如，春秋战国时期，一对父子出征作战，当时父亲已经是大将军，儿子只不过是一个马前卒而已。父亲每次在战场上冲锋陷阵都是英勇无比，但儿子总是手忙脚乱，一会拿着矛，一会拿着刀。有一次，临战前，父亲嘱咐儿子说：“我知道你每次都想拿件完美无缺的兵器上阵，今天我就把家里祖传的宝刀给你，你可以把它佩戴在身边，不过千万不可以抽出来！”那把宝刀装在一副极其精美的刀鞘里，刀鞘边上还镶着幽幽泛光的宝石，刀把上还有精雕细刻的花纹。儿子一眼便认定这是家传的宝刀，于是喜上眉梢，耳旁仿佛战鼓声声，联想着手起刀落，敌方的主帅应声落马而毙。
上阵后，配带宝刀的儿子如脱胎换骨一般，英勇非凡，所向披靡。儿子禁不住得胜的豪气，快马加鞭，拔出刀呼呼追杀敌人，大胜而归。杀敌得胜的儿子回到营地，一看手中的宝刀早已因为奋力拼杀的缘故而有缺口。其实这也只不过是把普通的刀而已，为何这次上阵的效果却如此不一般？看到儿子迷惑不解的表情，父亲道出了真相：“冲锋杀敌，兵贵神速，有了勇气和速度，即使是普通的兵器也能发挥奇特的神效！”
这位父亲的话也印证了执行的“速度战略”就是：一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵刃相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，谁就可能取胜。所以这时候，要懂得放弃一些理想化的完美东西，让自己赶快行动起来，这样我们就获得了速度，赢得了胜利的时间。
速度逻辑的作用
执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，而简单的逻辑判断却明白地表明：0。1＞0。速度逻辑所包含的两层意思是：行动先于结果；行动修正结果。必须坚持速度第一，不管是否有明确规定，都必须坚持速度第一，坚决执行。企业的任何一种行为和约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执行的借口。先解决再商榷，别无选择。
惠普公司最近的再次兴盛证明了速度逻辑的力量。1998年6月，惠普公司公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前达到了30%。为什么会这样？从宏观经济看，基本的原因是亚洲金融危机与PC行业的价格战。但华尔街的分析师却不这么认为，他们质疑为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普公司的适应力比其他竞争者低？当时新上任的CEO卡莉对此的回答是：“惠普公司的问题出在自己身上。”在过去60年中，惠普公司通过强调品质卓越、尊重员工获得成功，但在信息经济时代，惠普公司却因为过分追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失去先机，显得处处被动。为此，卡莉在惠普公司提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管很难精确抓住行经路线，但不能为了抓住路线而将速度放慢。
事实上，当卡莉进入惠普公司之后，发现惠普公司的确很优秀，人才济济、技术卓越、品质出众。但业绩为什么不好呢？问题出在市场上，由于有太多的人在追求瞄准的精度，结果惠普公司的行动总比市场慢好几拍。高科技公司之间的竞争就像冲浪一样，如果你想站稳，你就要有足够的速度。
速度逻辑的背后，包含的就是这种“实践出真知”的道理：“发展中的问题，要在发展中才能解决！”
志在成功——“结果第一，‘理由’第二”规则
2009年元旦刚过，西航档案馆的员工们还沉浸在节日的喜悦中。突然，馆长办公室响起一串急促的电话铃声，电话来自公司证券投资部。按公司要求，档案馆须尽快完成吉林华润生化股份有限公司（吉生化）有关上市的全部档案的接收工作，公司领导要求档案馆克服一切困难在春节前完成这项任务。
任务已经下达，执行任务责无旁贷，但是如何圆满完成这次紧急任务，却有一些细节问题需要做好安排：由于对吉生化档案管理情况一无所知，档案整理质量如何，数量又有多少？全部接收完需要多长时间？加之档案部门女同志多，又临近春节，派几个人去？派谁去？档案如何运输，安全怎样保证？这些问题拦在行路前。速度是执行任务的关键，馆长、书记及档案科科长经过短暂研究后，决定先派两名档案员立即赶赴吉林长春，了解并反馈吉生化上市档案的具体情况，同时展开接收工作。
经过32小时的长途跋涉，两名同志到达长春后，匆忙安排好住宿，简单洗漱后，顾不上旅途的疲劳就来到吉生化，查看了须接收的上市档案情况。看着根本没有整理、堆积得像小山一样的档案，两人深感责任重大，压力陡然而生。
根据公司领导与吉生化领导前期沟通的结果，此次吉生化应将其董事会、股东会记录，证监会出具的关于吉生化上市、配股文件，高管人员档案，董事会、股东会决议公告，财务、审计及其他相关档案全部转交给西航。然而，吉生化唐昭副总经理却提出了吉生化将来还要使用，档案暂时不全部办理交接和整批档案要按卷盒目录大致移交的两点意见。凭着维护公司权益的责任感和档案工作者认真负责的工作习惯，档案馆两名档案员拒绝了唐副总经理提出的意见，双方互不让步，交涉工作一时陷入了僵局。
两名同志决定立即向公司档案馆领导电话汇报档案接收商谈情况，请领导对下一步工作做出指示。馆领导经过短暂思考，初步做出整批档案必须全部接收的决定，如果吉生化今后需要使用这些档案，西航承诺随时提供复制件；另外，要求档案接收必须按目录逐份清点核对，缺少的文件必须由吉生化设法补齐，确保上市档案完整。档案馆领导随后与证券投资部交换意见，获得同意后，及时反馈给在长春的两名档案员。第二天一早在明确通报西航档案接收意见并据理力争后，唐副总经理最终同意了西航的决定。1月8日档案核对接收工作正式展开。
由于吉生化上市资料数量多且管理混乱，档案只是做了简单归集，根本没有进行分类整理，工作量非常巨大，两个人根本不可能在春节前完成接收任务。但任务就是命令，任务就是节点。档案馆两名同志迅速投入到工作当中。1月12日，档案馆再次抽派两名业务骨干火速赶往长春驰援。此后他们4人在吉生化每天至少工作十几个小时，清晨最早踏入吉生化公司办公楼的总是西航档案馆员工，中午草草吃过饭，又投入紧张的核对工作，每当拖着满身疲惫离开吉生化公司办公大楼时，已是繁星满天，周围空寂无人。
时间分秒流逝，节点日渐逼近。1月18日（农历腊月二十三），伴随着新春小年此起彼伏的爆竹声，所有档案全部清点核对完毕，西航档案馆4位员工不辱使命，顺利、圆满地完成了上市档案的接收任务。1月21日，吉生化上市档案全部安全抵达西航，顺利落户公司档案馆。
正是由于馆领导急公司之所急，档案工作者想公司之所想，档案馆才得以一次次圆满地完成公司各项档案工作。通过这次任务，全馆人员深刻地认识到：结果是执行力的目的，执行的本质就在于抓住结果，实现结果。档案馆全体干部员工正不断地在每时每刻的工作中，以高效的速度追求着满意的结果，诠释了具有西航特色的执行力文化——“结果第一，‘理由’第二”。
战略实施的关键在执行
战略与执行如同企业发展的两翼，只有有效整合才能促进企业的发展。但执行更为重要。这是因为执行是管理是否有效和成功的关键，执行的快慢与好坏成为企业管理的重心。战略实施的关键在执行，执行力差，会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更严重的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
在2004年北京举办的杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距那么大？”杰克·韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。”这个答案简单得出人意料，但却道出了管理的真谛：知道更要做到。否则，再好的计划，再宏伟的目标，都是空谈。
知道固然重要，但如果仅仅停留在知道上，再好的理念、再好的原则、再好的诀窍、再高的智慧，也只是一些毫无意义的资料，最重要、最关键的是做到。20世纪90年代，IBM公司的业绩曾经辉煌过，表面上IBM公司的衰亡是因为机会被比尔·盖茨抢走了，但事实上，如果我们认真研究一下就会发现，所有比尔·盖茨拥有的东西，在IBM公司内部早就有过。但是，什么原因让IBM公司错失了这个机会呢？是因为IBM公司认为自己太成功了，总是拥有很多这样那样的“理由”，但却欠缺行动，更欠缺行动的结果。缺乏执行力，战略变形；缺乏执行力，制度纸上谈兵；缺乏执行力，计划打折或偏向；缺乏执行力，企业丧失机会；缺乏执行力，组织失去生命力。对于执行力，有人认为是竞争力的最终体现；战略的关键在执行，而执行的关键在团队；IBM公司总裁郭士纳认为，一个成功的企业管理者应该具备3个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
执行的关键看结果
“结果第一，‘理由’第二”规则告诉我们，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果，没有结果一切理由都不存在。管理学中，曾经有人提出过这样一个公式：执行=计划+行动+落实，对“结果第一，‘理由’第二”规则进行了较好的诠释。
有计划而无行动，无异于白日做梦；有计划、有行动，而无法真正贯彻落实，无疑是损失、是消耗。因此，执行的归结点就在于落实，不折不扣地落实，没有落实，一切都是空谈。例如，第二次世界大战的时候，有一队美国士兵，送他们去的飞机只能在德俄边境把他们空投下去。但这些美国士兵在出发前的一个月都不会讲德语，于是长官很严肃地对他们说：“这一个月你们要学会德语，一个月后出发，不论学会没有，都得去。”结果士兵们日夜苦学，一个月后几乎人人都能讲一口地道的德语。为什么他们能如此神速地学会德语？因为他们知道，如果他们的德语学不会甚至学不像，一旦跳下飞机被德国人抓住，他们就会没命了，那时候连说理由的机会都没有。
此外，企业应大力提倡结果意识。结果是考证执行力是否到位的最终判定标准。结果意识是现代一种很重要的处事态度。结果是考证执行力是否到位的分水岭，是否定主观原因的验证机。找一千个原因不如产生一个良好的结果。如果不想做事的话，任何人都可以找出许多个理由来不做，所以一旦决定，就不要没完没了地讨论，而是要建立必胜的信念和决心，坚决执行。边做边修改，边做边完善，在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。
当前，执行力不善是企业管理中的薄弱环节，再好的策略也只有成功执行获得结果后才能够显示出其价值。因此，哪怕是世界一流的企业家，如果不能把结果放到一个至高无上的地位，勇于把结果作为检验自己成败的一个重要标准，那么谁能相信他能够把企业带向成功。以索尼公司和三星公司的对比为例，2003年索尼公司收入是613亿美元，三星公司是476亿美元，但三星公司的纯利润是57亿美元，而索尼公司的纯利润不到10亿美元，57亿和10亿，就是执行的结果，执行力实实在在产生了生产力。当然，在执行之前要做科学的决策，一旦决策，执行要的就是结果，一个差的结果比没有结果强，一个好的结果比差的结果更强。衡量我们执行效果的，是结果而不是理由。无论多么动听的理由，都不可能改变执行的结果！
确立西航执行法典“三则”的思考
战略实施的关键在于执行力。中航工业总经理林左鸣指出：“当前，集团公司发展战略已经确立，集团总部是否具有强有力的控制力，各单位是否具有良好的执行力，直接关系到战略目标能否顺利实现。”西航执行法典的提出，恰恰是针对当时西航在执行问题上普遍存在的“爱找借口”、“好挑毛病”、“人浮于事”等各种不良倾向，切中时弊，有的放矢。西航执行法典的确立，为西航战略方针的落实打通了执行的通道，为实现西航“快、变、新”的战略目标提供了保障。这是西航从企业管理实践上迈出的管理创新的坚实步伐，也是培育企业强大软实力的基础和条件。
