但在增加利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业，是美的面临的挑战。根据美的集团“十一五”计划，到2010年，主要白色家电产品的海外与国内销售数量要各达到50％，来自海外的营收要做到50亿美元。
到2006年，美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至2006年，美的空调外销比例持平，美的商用空调、电风扇的外销比例超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90％，经营美的自有品牌的产品只有10％。
到2008年，美的除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，也依然没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是：国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。美的的规划是：首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。
可见，美的已经意识到，如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，企业永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业没有自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要做千亿级的世界型企业说来是不可想象的。
但是，面对这样的内外部环境，方洪波犯难了。如何才能实现何老总提出的“既要规模，也要利润”呢？
资本助推，美的升空
当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制，是不是也进入500强？美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头？这些问题，都需要美的人回答。
何老总说：“美的要努力把产业做好，把企业做好，把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。我以前就讲了这个观点，我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少，更重要的是看企业的市值，讲市值管理。”
其实，市值管理是国内上市公司从西方引入的新概念。业内专家施光耀解释说：市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种价值经营方法和手段，达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。
在我国，随着2006年全流通问题的解决，大股东与中小投资者利益更为一致，这意味着上市公司市值管理时代的到来。
2007年6月，《新财富》刊载的《何享健操盘美的白电市值王》一文指出：如果在1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为36.48元，市值在12年间仅仅增长45.6%。但是，如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日，市值在不到一年半的时间里增长768%，而同期上证综指的涨幅仅为231%。
回过头来看，短时间股价大幅度上扬的理由有三个：MBO及全流通之后，体制被理顺；2000年前后美的空调业务开始发力，并且没有像其他企业一样进入黑色家电（给人们提供娱乐、休闲用的电器）和手机领域，但是此后股市整体较为低迷；国际投行对美的价值的重估。
美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。2007年7月，何老总在接受《中国企业家》采访时谈到：人家给你多少市值，看的是你的赢利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于五个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。
在被问及“有人说您对经理人的激励太大了，甚至大得吓人”时，何老总回答：我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。“我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。”福布斯2008年“中国A股非国有上市公司最贵老板”，美的总裁方洪波以375万元的年薪列榜单第5，收入涨幅为188%。
既然美的做得这么好，那为何不考虑进军彩电或者手机、电脑等领域？对此，何老总表示：中国的市场需求很大，能做好白色家电已经很不容易了，何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。
但是美的在白色家电的整合力度还是很大，并购了华凌、荣事达、小天鹅，拥有洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白色家电产品线。
以前，在家电行业，都认为黑色家电各地区差异比较小，所以基本为日本家电所占据，但是白色家电，基于生活差异仍然由各地区当地企业占据。现在从市场现实看，确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视上获得压倒性市场份额，但是在平板时代又显得极不适应。手机产业，对家电企业来说，即便可以获得一些收益，也难以形成核心竞争优势。至于PC业务，作为一个成熟产业，家电业进入，理由不充分。
随着生活水平的提高，人们对白色家电的需求不但稳定，而且持续增长。由于生产规模庞大，美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。
基于这一理由，就不难得出国际投资机构有段时间对美的的兴趣，尤其是高盛入股的方案。可惜，这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决。原因主要是变化因素太多，定向增发审批时间过长，股价前后差异太大。
不过，国际投资机构的看好是明显的，翻开美的股份的股东资料，截止2007年12月31日：10大股东中有一半为外资机构，第二大股东，摩根斯坦利国际有限公司4.29%；第六大股东，也就是比尔及梅琳达·盖茨基金会1.43%；第七大股东则是耶鲁大学1.26%。
美的产值走势图
众多外资的注入无疑是大大的好消息，但是，在众人欢呼的境况下，何老总依然保持清醒的头脑，始终强调市值管理，注重约束和防范，紧握控制权。2007年2月，招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出：股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%，股改增持完成后，控股比例达到50%。
开放是美的企业文化的一部分，美的欢迎国际资本巨头的进入，有了科技和资本这左膀右臂，美的如虎添翼。只是，无论虎翼还是龙身，都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代，何老总会牢牢地绷住控制权这根弦。
第九回 亡羊补牢犹未晚，南辕北辙回头难——美的危机意识
如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。其中一个真正的原因是美的在战略上出现了重大的失误。
——何享健
宁可走慢一两步，不可走错半步
美国著名作家马克·吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”
此外，有企业家曾说过：高速发展是每个企业追求的目标，但是生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，建的速度再快，终究会坍塌。那是祸，并不是福。企业的发展同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则会酿成大错，前功尽弃。
一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当明星企业遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1200亿的目标。其实，在美的成长的历程中，也曾经有过走多元化经营道路的想法，也曾经被一时的胜利冲昏过头脑，所幸的是，美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车，让美的及时回归到了主业上来。
2004年，美的集团产值达到330亿元，同比增长89%。同年，国退民进、兼并重组浪潮正席卷而来。外热内顺、沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。当时正在洽谈的项目不下10个，预算超过30亿元。
“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何老总没有否认当初的浮躁。不过很快有企业因此出现问题，别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。紧接着，他叫停了与广西一家大型电力投资项目的合作签字；同时，战略投资部提出做手机产业的建议也被他一口回绝，何老总对已经开始加速的美的多元化战车踩了刹车闸。
如今，“健康发展、稳健发展、潇洒发展”、“宁可走慢一两步，不可走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。
企业的快速发展让何老总明白一个道理：“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择，而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为，有40年历史的美的在国际化进程中表现太过谨慎、缓慢。
对此，何老总轻松一笑：“我有自己的战略考虑，美的设定的国际化路径有七个节点，引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点，美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’原则。”
何老总在会上
何老总接着说：“2004年的美泰克和2008年正在找卖家的GE白电都找上门来了，美的都不会接手，因为彼此文化差异太大，无法整合。”对跨国并购，他并不回避。他认为美的跨国并购要有两个基本条件：即并购对象一定要符合美的产业发展的目标，美的能够消化得了；即使并购失败，美的也能承受此代价。
中国企业竞相奔走在多元化和国际化的路上，随处可见大批倒下的先行者，其中不乏曾经辉煌的企业。美的规避多元化和国际化陷阱的方式未必适合其他企业，但其自省、内控和稳健的风格，对后来者却有启示之功。
何老总有一个观点：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么是内部管理体系出了问题。”
正因如此，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心；管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。
失败的教训比成功的经验更重要
古语有云：“塞翁失马，焉知非福。”就是教人们如何正视挫折，让人们善于在困境中看到希望、看到光明的故事。
在美的陈列馆，一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人放置在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢？这是美的在时时刻刻提醒自己：要记住曾经失败的教训，因为它比成功具有更重要的意义。
2000年是中国互联网行业的一个转折点，由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期，导致很多企业出现了“红眼病”，于是，越来越多的企业为了也能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹，纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。
回忆起当年的热血沸腾，何老总仍然心潮澎湃地说：“当时正是互联网红火的时候，我们感觉存在很大商机，应该及时抓住。”美的当时就是在这样一片旌旗招展的形势下，被冲昏了头脑进入了互联网行业。当然，那时进军互联网的家电企业也不仅美的一家，科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。
当时，美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想：新成立的IT公司直接解决美的电子商务的配送问题，美的由此可以充分发挥自己的资源优势，利用在企业内部已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网，搭建一个企业外部的广域网，建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想确实不错，然而最终结果却是“雷声大，雨点小”，美的进入互联网行业仅仅不到半年就画上了句号。
对于这一段不太成功的历史，美的从来都不回避，何老总在为这段历史作总结的时候曾经这样说：“事实上，当时我们的投资思路的确不够清晰，而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱，还一直在投入，结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好，我们悬崖勒马了，在付出了2000多万元惨重的代价后我们毅然决定退出，虽然损失很大，但壮士断臂为时不晚，我们还可以在主业上振作起来。进军互联网虽然失败了，但对于我们而言，失败的教训远远比成功的经验重要得多，我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展，抓住主业。”
古往今来，那些世代为人们所称颂的英雄豪杰往往经受过失败的磨难，但是他们没有被失败打倒，而是凭着一种坚忍不拔的精神并吸取失败的教训，重新挺起了胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。
在企业的成长变迁过程中，很多时候会面临艰难处境，甚至会与竞争对手短兵相接。商场如战场，既然是战场，那么胜败乃兵家常事。任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理，不要畏惧失败、不要一蹶不振，只有这样，才能等到企业新的春天。
