并购热，但头脑不能发热
回顾改革开放30年，中国家电行业出现了多次兼并风潮，而且很多是以失败而告终的。然而美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来，十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来都是不可思议的，疑惑不解之余人们不禁要问：美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢？
对此，何老总说：“美的拥有一整套并购系统模式，没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先，在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险。其次，我们要系统评估并购企业的真正价值，看它能否给我们带来新的产业增长点，比如，收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次，要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此，我们专门有一个专业的评估团队。最后，我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成，他们才会向我汇报；谈到七八成，才叫我和他们谈细节；谈到八九成了，我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下，美的谈成了十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国这都是很罕见的，因此，我很自豪。”
由此可见，即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候，美的也依然保持着清醒的头脑和理性的分析，这对于今天的企业实在是难能可贵的经验财富。其实，纵观美的的发展历程我们不难看出，美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业，这是它的独特之处，也可以说是它的成功秘诀。然而，随着企业规模的逐步扩大，美的不得不面对一个如何走国际化路线的问题。美的别无选择，这条路是必须要走的，但要走好却不见得那么容易。
20世纪80年代，美的成为中国最早一批引进国外设备和产品立足提供OEM代工服务的国内企业，并逐渐在全世界建立分支机构、搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期，美的开始引进海外技术，并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作，并建立了十几个合资公司。自此，美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。
进入21世纪以后，经济全球化的趋势越来越明显，为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本，美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时，美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作、并引进大量国际化人才，目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强之一。
为了实现挺进世界500强的宏伟目标，何老总将务实、稳健作为其海外战略的原则之首，力求稳扎稳打、一步一个脚印实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分表现。目前，美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外，在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟，就会收购当地品牌来运作市场，从而开创海外战略的******。
企业不断高速发展，风险非常大，这就好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就有可能翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要稳健，控制好速度，不要得意忘形地去踩油门，来追求一时超速的刺激。越是高速发展，越是需要冷静。
“冷静、理性、稳健”这是美的管理者的一条原则，尤其是在经济增长过快的形势下，切不可一时冲动盲目投资，善于做一个冷眼旁观的理性分析者才是管理者应该有的态度。
希望不犯错误
1995年到1997年，空调市场还处于一个相对平静的状态，供求基本平衡，企业也都是生产规模比较小的自产自销型企业。一般而言，企业生产出来的空调基本上都能销出去，甚至有时还会有供不应求的情况发生。
总体上看，整个空调市场所呈现出的是一派安静祥和的景象。当时的空调市场，春兰一直处于老大地位并以其雄厚的实力将华宝、格力等同行业企业远远甩到了后面。而像今天的科龙、海尔等还处于刚刚起步阶段，根本无力和春兰抗衡。因此，春兰、华宝、格力三足鼎立的局面维持了很长一段时间。
那时候，美的也开始进军空调领域，但发展得却不像春兰那么顺利，甚至有一段时间，美的的销售业绩急速下滑，在空调市场排行榜上只排到第六位。1998年初，顺德市政府有意让美的和当时渐有起色的科龙合并，组建家电航母，被何老总斩钉截铁地拒绝了。他说：“兼并美的是绝对不可能的！我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变这样的局面。”
正是凭着这股不服气的执拗，倔强的美的人开始不断改革创新、不断推出新产品、不断在市场上引起消费者的轰动……终于，通过苦练内功，美的终于拨云见日，走出了浓云密布的困境。
1998年5月，美的的销售形势开始好转，整个年度销售业绩较之过去有了很大幅度的提升。美的终于通过自我革新度过了那段艰难的岁月，开创了空调历史上的******。改革后的美的，市场份额迅速扩张，行业排名也急速上升，当年就进入了空调行业的前三名。一举打破了过去春兰、华宝、格力三分天下的局面，形成了今天春兰、格力、美的三巨头平分秋色的新格局。
其实，这三巨头中春兰集团的实力是最强劲的，如果不是后来自身犯了错误，是很难有企业能与它抗衡的。这种空调三巨头平分秋色的新格局没有维持太久，就以春兰的失败而宣告结束。
对此，时任美的电器股份有限公司副总裁的方洪波这样理解：“1998年春兰还是比较厉害的。当然，后来是春兰自身犯了错误才导致失败的。1999年，我反复讲的比较多的一句话就是——我希望我们自身不要犯错误。这句话我几乎每次开会总结时都要重复一遍，目的就是要警醒美的人，要严于律己、谨慎前行！”
方洪波还对春兰的失败进行分析，他说，春兰的失败就是其自身判断失误所导致的。第一，春兰本来的方向是对的，要摆脱大户的控制，但在转型过程中却漠视了渠道的利益，没有掌握好节奏。第二，它建立了一种自营渠道，想走TCL的道路，在全国开几千家专卖店——这是一个决策错误，它企图完全摆脱社会化分工的渠道体系，造成了整个市场体系失控。加上自身营销管理上粗放——这也是我们曾经遇到的问题，在它们身上也出现了，结果导致1999年春兰的滑坡。这给格力、美的提供了巨大的上升机会和空间。
相比而言，美的改革之所以能顺利完成，很大程度上都要归功于何老总深谋远虑的超前意识。美的事业部的改制、MBO改革、产品技术创新……美的完成了这些让美的足以称霸家电业的革新，为美的奠定了坚实的发展地基。
强手如林的珠江三角洲群英荟萃，数不清的企业在跌宕起伏间灰飞烟灭。然而，美的凭借自身过硬的技术功底，硬是在竞争激烈的强势之地生存并发展起来，这本身就是一段传奇。
一家企业，没有未雨绸缪的预测能力是不行的，没有临危不乱的处世功底也是不行的，美的同时具备了这两种对于企业至关重要的经营之道，因而即使是在竞争白热化的珠江三角洲地区，也能如鱼得水，快乐生存。
行业冬天已经到来
早在2006年的时候，通过查阅相关统计资料，方洪波就在美的高层大会上指出：2005年度国内空调内销同比较往年首次出现了总量下滑的残酷局面，预计2006年内销量从往年的2300～2500万台，下降至1900～2300万台……这一切都说明着一个问题：国内空调市场终于迎来了本行业里的首次严冬。
方洪波之所以认为空调行业的冬天已经到来，主要表现在以下两个方面：
第一，空调企业利润微薄。从当时空调专业公司公开的年报上来看，行业内除了格力、美的两个企业境况相对好一些外，其他品牌的空调公司利润大多差强人意。当然，这并不排除部分没有上市的企业可能存在利润上升的情况，但从整个空调行业来看，利润的上升空间已经严重缩水，很多企业当时已经是微利经营甚至是亏本经营。
构成对空调企业最大的威胁主要来自两个大方面，一个是原材料价格上升到历史的最高水平，并且连续攀高，造成直接制造成本上升；另外一个就是市场营销费用的急速拉高，这里面相对来说主要集中在渠道费用与维护费用，主要原因归结为目前渠道市场不规范与市场销售低迷，因此在这两个拉高的因素下导致中间利润的大大减少，再加上高价格带来的销售规模下滑，因此，企业利润下降也在情理之中了。
第二，市场份额出现两极分化。空调业从2005年开始就进入第二次行业大调整时期，具体特征就是市场份额进一步向优势实力品牌靠拢。从整个环境看，空调业已经进入全面调整阶段，就像一场马拉松比赛，现在比的是综合实力、是核心技术、是优势产品、是速度、是企业实力、是运营质量。同时，整个行业面临的环境也在日趋恶化：原材料大幅度涨价，市场整体销售出现低迷，营销成本大幅上升，企业经营压力空前加大等。
中国整个空调行业出现的这种总体利润一路下滑的现象，有专家分析说：这与中国空调业长期沉溺于低价炒作、低附加值代工、成本挂帅、产能竞赛和规模扩张的战略同质化粗放成长方式不无关系。一方面，各大空调厂商仍旧沉溺于产能的盲目扩大和市场规模的无限扩张，在外部市场环境疲软和厂商之间摩擦加剧的双重压力下，绝大多数空调厂商陷入有产能无产出、有规模无利润的尴尬境地；另一方面，大多数中国空调厂商，在市场营销模式上还是停留在一个粗放式耕作的初级阶段，基于对“决胜终端”的歪曲理解，许多厂商在各大终端卖场制造了一个又一个的“销售噪音”。
针对这种情况，美的及时做出战略部署，并很快与东芝开始进行战略合资，又以最快的速度推出了首款旗舰产品——“天钻星”直流变频系列空调。同时，美的继续“上山下乡”，但整体市场重心改为巩固各级市场份额龙头规模，并向更高端市场转型。
方洪波认为，天钻星的推出，也是美的空调战略转型的起点和标志，今后的美的将会更加注重消费者的消费价值需求，寻求持续的价值创新，力争带给消费者无限宽广的高品质产品和让消费者享受到高品质生活，可称之为美的空调的蓝海战略。
有人曾经说过：“冬天并不可怕，但是没有准备的冬天是很可怕的，或者说你不知道这个冬天有这么冷、这么长是很可怕的。”这表明，对于某个行业“冬天”，如果能未雨绸缪，及早做出应对措施，将有利于企业顺利走出严冬，以更加轻快的脚步走向新的春天。
孟子说过“生于忧患，死于安乐”，这是对治国者的劝告，经营企业也是一样。企业只有随时做好过冬的准备，才能顺利度过严冬，也才能迎接到一个春暖花开的美景。
危机意识是竞争的动力源泉
自1999年以来，中国的空调业呈现出一片稳定发展的局面，并基本上奠定了延续到现在的格局顺序：格力、美的、海尔。9年来，这一格局相对来说一直都很稳定，归根结底是因为这三家企业在营销上有很多共同之处。
首先，这三家企业渠道商家的实力、规模、基础都比较好，经营也都比较稳定，自身也没有出现重大失误。另外，这三家企业在体系建设上也都比较健全，没有短板可言。企业的竞争不能仅靠某一个方面。例如现在很多企业搞“新概念”、“白皮书”之类。在今天，中国的空调市场比较早地面向全球化竞争，或者说是市场化比较彻底，它会随着中国大的环境变化而变化，并和消费者的变化息息相关，这个前提它必须要迎合。靠某一个单一的竞争力，一个环节的竞争力，不可能在这样一个漫长而又艰巨的竞争中生存下来。
其次，三家企业的产品实力都比较强，不是价格很低，而是在某一环节很有竞争优势。海尔、格力和美的的产品，基本上涵盖了市场上所有空调类型的产品。在产品巨大的竞争力面前，任何花哨的营销手段都是苍白无力的。美的提高的速度很快，它从设计开始，在外观、制造、工艺、品质控制等方面进行完整的、系统的调整。这种产品力不仅仅是靠宣传、广告的，更多是通过口碑，通过系统的力量慢慢体现出来的，而不是一天两天就能建立起来的。
再次，三家企业的营销理念和方法基本上能随着外部环境的变化而变化。近几年，中国大部分企业基本上完成了由国有向民营化、市场化的转变过程。在此过程中，他们自身的营销体系和方法基本上都随着外部环境而变化。
比如渠道，格力一开始是大户，后来随着竞争形势的变化改为股份制的代理。海尔一开始是“天女散花”，到后来慢慢地收缩，实行批发总代理；后来建立自身的专营店体系，前两年发现专营店体系有点问题，开始进行调整；后来工贸公司也出现问题再进行调整……它的调整步伐很快。
美的一开始也是通过引入不同的大户来进行竞争，之后发现品牌炒热之后市场出现价格战，而且负面影响超过正面影响，于是开始实行划区而治的办法，慢慢地演变到今天的“代理+直营”模式——就是一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定和价格的平稳。
最后，海外市场拓展得都比较成功，这也是三家的一个共同特点。
