能够勇于承担责任、让问题到自己面前停止的员工在每个企业领导眼中都闪耀着金子一般的光泽。这也是他们得到领导赏识和提拔的关键所在，在职位晋升，薪酬提高的背后，更重要的是他们拥有了更广阔的发展空间，获得了进一步实现理想的机会。
对问题负责就是对自己负责，以公司为家，加强个人的主人翁意识，把公司的问题看做是自己的问题，做这些问题的终结者，你会发现自己在公司的位置是多么的重要，多么的不可替代。你的人生，也会因此变得更精彩。
信息快递：勇于承担责任的卡内基
钢铁大王安德鲁·卡内基就是一个主动承担责任的人。年轻时，他曾经在铁路公司做电报员。一天，他值班时突然收到了一封紧急电报，原来在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道，要求上司通知所有要通过这条铁路的火车改变路线或者暂停运行，以免发生撞车事故。
糟糕的是，那天是星期天，卡内基一连打了好几个电话，也找不到主管上司，而此时，正有一次列车驶向出事地点。眼看时间一分一秒地过去，卡内基做了一个大胆的决定，他冒充上司给所有要经过这里的列车司机发出命令，让他们立即改变轨道。按照当时铁路公司的规定，电报员擅自冒用上级名义发报，唯一的处分就是立即开除。卡内基十分清楚这项规定，于是在发完命令后，就写了一封辞职信，放到了上司的办公桌上。
第二天，没去上班的卡内基接到了上司的电话。来到上司的办公室后，这位向来以严厉著称的上司当着卡内基的面将辞职信撕碎，微笑着对卡内基说：“由于我要调到公司的其他部门工作，我们已经决定由你担任这里的负责人。不是因为其他任何原因，只是因为你在正确的时机做了一个正确的选择。”
卡内基勇于承担责任，积极想办法解决问题，让问题到“我”为止，获得老板的赏识，得到发展的机会。做问题的终结者是你明智的选择，在激流中挺身而出帮老板排忧解难，你将获得老板的信任和器重。
为公司开创商机是我的职责
公司是员工的“家”，它的兴衰成败直接关系到员工的生存问题。作为“家”的主人，我们要为它的发展负责，因为建设它、为它开创商机、把它推向繁荣是我们的职责所在。
在联邦快递的“员工——服务——利润”模式中，员工是利润的最终创造者。联邦快递的领导者从不把员工看做是一种成本，相反，他们视员工为一种资本，一种可以创造巨大价值的资本，他们不仅能为公司创造客观的利润，而且只要调动他们的积极性，激发他们的潜力，他们还能为公司开创商机。
早期的联邦快递人在“拿到包裹”的愿景激励下，每个人都把自身彻底融入到公司中，凝聚成一个坚忍不拔的共同体，他们充分发挥自己的潜能，为公司创造商机，为公司赢取利润。
曾有一个飞行员，他在飞机降落之后，看到距飞机再次起飞会有一段较长的时间，于是便在这段时间里去开拓和拜会客户，推销公司的服务。有的飞行员则会接管取送站的工作，尽管那不是他要负责的工作，之所以会如此，是因为所有人都以“拿到包裹”为公司争取商机为目标。
还有一个负责快递的货运司机，由于他与发货人的办事人员建立了良好的关系，有一次他竟然撕掉了竞争对手包裹上的空运提单，换上了联邦快递的。这样的人不在少数，公司的同事们给这些人起了一个十分恰当的绰号，叫做“包裹盗贼”。但事实上，联邦快递的管理者们并没有指示任何人这样做。
联邦快递最初的发展就是这样，凭借着许多主动为公司争取包裹的员工的努力，联邦快递最终走出困境。
联邦快递人为公司开创商机的行为，源于他们强烈的主人翁意识，在他们眼中，联邦快递的每一样东西都应该发挥出创造利润的能力。
为公司开创商机的本质是为公司增创利润。利润是任何一家公司生存发展的根本所在，也是所有公司老板和员工的核心目标。身为员工，一定要为公司创造利润，而且要把为公司创造利润当做神圣的天职、光荣的使命。不只是那些业务部门的员工要时刻准备着抓住商机，开拓市场，增大产品宣传力度，所有的员工都应该算算自己的工作行为到底为公司增加成本还是在创造利润。
除了为公司开创商机外，节约也是为公司增创利润的一种重要途径。
我们都知道，公司利润的增加无非依靠两个途径：开源和节流，即增加销售额和节约成本。由于工作职责的不同，增加销售额不是每个员工都能直接接触到的，但节约成本确是每个人都能做到的。
富兰克林说：“注意小笔开支，小漏洞也能使大船沉没。”公司的利润来之不易，从原料的购进、加工，再到产品销售，公司生产经营的每个环节都需要投入大量的人力物力，如果每个环节都能对认真对待成本问题，对一分一厘都“斤斤计较”，点滴积累，就可以为公司节约可观的成本费用。这些节约下来的费用从成本摇身变为利润，不亚于为公司开创了一个大大商机。
有一个没有学历又没有技术的年轻人到石油公司去工作，他被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工作，同事戏称连3岁的孩子都能做。每天年轻人看着焊接剂自动滴下，沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。在工作的过程中，年轻人开始认真观察罐盖的焊接质量，并仔细研究焊接剂的滴速与滴量。他发现，当时每焊接好一个罐盖，焊接剂要滴落39滴。他想，有没有可能38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好呢？经过反复测试、实验，最后他终于研制出“38滴型”焊接机，也就是说，用这种焊接机，每只罐盖比原先节约了一滴焊接剂。就这一滴焊接剂，一年下来可以为公司节约出5亿美元的开支。
这个年轻人后来成了世界石油大王，他就是洛克菲勒。
公司无论规模大小、利润多少，都很重视员工成本上的节约意识，因为节约就意味着为公司增创利润。
甲乙两个年轻人一起到一家公司应聘，一路过关斩将，进入了复试。主考官是公司总经理，开考前，他说公司没有铅笔了，让甲去指定的商场买一打回来。距离要去的商场只有一站路，总经理建议他坐公交车去，拿车票回来报销。不久，他又想起还要买些墨水，于是便拜托乙去那家商场买。
两个人回来后，在总经理面前报账，甲除去买铅笔的钱，来回坐车的钱是2元，而乙除了买墨水的钱，来回坐车的钱是4元。
原来，时值酷暑，甲坐的是普通公交车，票价1元，而乙因天热坐的是空调车，票价2元。结果，甲被录取了。总经理的理由是：只有具有成本意识，懂得为公司节约的人，将来才能为公司赚钱。
在公司领导者眼中，不能为公司创造利润，就不是一个好员工。好员工必须是能为公司赚取最大利润的人。无论你是开源还是节流，增加利润才是硬道理，才是你最强大的竞争力。
世界500强之一摩托罗拉公司有这样一句著名的口号：“优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。”因为优秀的人才能创造出远远大于公司支付给他们工资的利润，比如虽然他的年薪达到一百万，但他创造的利润确是一千万甚至更多。优秀的人才首先是一个主人翁意识强烈的人，这样他们就会将为公司增创利润看做一种义不容辞的责任。如果你想在激烈竞争中有所发展，就一定要牢记时刻准备着为公司增创利润，为老板赚钱。
信息快递：节省费用，富而不奢的微软
虽然微软被称为“致力于计算机软件开发的世界上最大最富有的公司”，但它一直保持着“创业维艰”的心态，绝不奢靡。因此在金钱运用上精打细算、锱铢必较，绝不乱花一毛钱，这在公司内处处可见。
微软在成本支出上讲究实效，如果一项工作需要用5个人，微软公司只会指派4个人，这样，他们才会集中时间和精力去做最重要的工作。
在微软公司，没有为主管特别保留的停车位或休息室，没有特别秘书或私人助理，每个人都是自己收发电子邮件，接听电话，写备忘录，他们认为这种方法可以加快沟通和决策的速度。微软不雇用足够的人员，一方面节省了人事费用，一方面又避免了组织上的官僚体系。
附：联邦快递的经营哲学：
员工—服务—利润
在联邦快递，员工（People）、服务（Service）和利润（Profit）是三位一体的，这也是联邦快递自1973年创立时就确定的经营哲学，我们称之为“PSP理念”。在这三者之间，员工是最关键的因素。
联邦快递公司始终坚持以人为本的价值观。“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。公司的每一个成员都是平等的，只是工作的性质不一样而已，工作性质不一样，权利不一样，而不代表谁就比谁特别能干、特别强。
员工公平对待条例
在联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分后如果觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对。如果员工对裁判结果还是不满意，还可以继续往上告，以此确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。公司特别重视员工的讲话，如公司在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。
无障碍沟通
联邦快递为员工建立和提供公开畅通的内部沟通渠道。公司强调各级领导人必须加强与员工的沟通，赢得员工的信任。公司很重视双向沟通，有高级主管直接与第一线员工沟通的大型聚会制度，大约每隔90天就会做一次调查回馈行动，把员工对工作的感受反映给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握部属的工作情绪。一旦发现部属工作情绪低落的时候，便同部属一起把原因找出来。
内部升迁，帮助员工成功
联邦快递公司没有什么歧视政策，只要你有能力，就可以坐到很高的职位；公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划。对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训。如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化是什么，自己未来的发展态势如何，在公司里获得成功会有什么结果。
技术保障交流
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工建立即时联系。这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
点评：
P-S-P的内涵是：关心员工，他们就能为客户提供高品质的服务，令客户满意，而高满意度的客户会带来更多的业务，从而创造利润，这些利润再分享给员工，员工、服务、利润三个要素彼此推动，从而形成一个良性循环圈。员工是这个循环圈中的动力之源，培养员工的主人翁精神就是要把助力施加在员工环节，让自觉主动的员工推动这个良性循环圈不断运转下去。
