信息时代，一切都在飞速发展。激烈的市场争夺战中，时间就是生命，速度就是优势，高效就是金钱。以“隔夜快递”起家的联邦快递当然深谙其中道理，为了保证“使命必达”，为了保持领先优势，他们与时间较劲，争分夺秒，时刻跑在时间的前面，以无与伦比的速度进行着高效工作。
以准时为信仰
“准时世界”是联邦快递的座右铭。联邦快递自成立以来就强调准时、安全送达，不会受一些突发事件以及偶然因素影响。弗雷德一再向客户保证：“只要耽误60秒，公司就退款。”
晚上十一点钟。孟菲斯。联邦快递的超级运转中心。
一架飞机呼啸着划破寂静的夜空，拉开了联邦快递人争分夺秒忙碌工作的序幕。
飞机刚降落，一支提着手持扫描器的15人小组已经整装待命。他们分为两拨，一拨登上飞机，操纵运货机将数吨重的货箱从机舱搬上卸货机。货箱一抵达地面，另一拨立刻着手向台车转移货箱。货箱在台车上的排列并非由抵达的先后顺序决定，而是根据目的地的远近，在同一辆台车上安放运往相邻地区的货箱。整个卸货过程基本控制在20分钟以内。
进入“进货区”后，台车上的货箱进行卸货、拆封。一部分员工负责向曼苏传送带投放体积庞大的包裹，而另一部分员工则根据包裹地址标签上的邮编号码从传送带上分拣包裹。货箱内的大多数包裹将通过快递传送带进入“矩阵”的心脏地带——“主出货区”。
主出货区前面，传送带上方及周围的电子眼在包裹经由传送带传输的一路上不断“阅读”着包裹的投放地资料，并根据邮政编码把包裹分送到12条次级传送带中。包裹在从接收到交付的全部运输过程中将至少经历12次扫描，国际包裹则总共经历23次扫描。传送带的上方，两名员工在工作室内，通过调节控制传送带移动的80多个金属分流器，操控着包裹的移动，以防过多的包裹涌入同一进货站。
随着包裹即将进入飞机，机场工作人员开始研究如何在飞机内摆放各个货箱，他们必须考虑货箱的重量、货箱送载地、货物特性等决定货箱的位置，最终装载完成需要耗费他们一个多小时的时间。
“2∶07”，是装载完成，飞机起飞的时刻。在多数夜晚，巨大的黄色字样“2∶07”将出现在中心各个显眼位置的显示屏上，提示着决定性的行动时刻即将从这一刻开始。所有进入中心的包裹必须在此刻投入传送带，以确保离港的飞机能够准时装载，并能在第二天按时进行交付。
为了确保在第二天10∶30之前把包裹送到收件人手中，每个夜晚，超级运转中心的联邦快递人都是在这样争分夺秒的工作中度过的。
作为以提供快递服务为主的公司，联邦快递明白时间意味着什么，他们特别注重“准时”，每个联邦快递人都以“准时世界”为座右铭。即使在遭遇突发事件时，也尽最大可能提早把包裹送达。
2001年9月11号，恐怖分子劫持飞机先后撞击美国纽约世贸中心和华盛顿五角大楼，这就是恐怖的“9·11”事件。恐怖事件发生后，美国在全国范围内实行禁飞令。为了兑现公司“使命必达”的紫色承诺，联邦快递公司在12小时之内租用800辆卡车运送包裹，结果大部分货物的交货时间仅比规定时间晚一天。
“准时”不仅是公司的信誉所在，也是一个人素质的体现。
如今，快节奏的工作呼唤人们的时间意识。准时，已成为现代人所必备的素质之一，更是高效能人士的一项重要习惯。曾有人问美国最大的连锁公司的经营者J.C.宾尼先生：“在忙碌的生活中，你是怎样设法做完了全部工作的？”宾尼的回答非常简单：“这是因为我准时地做每件事。不要等到明天，昨天已经过去了，唯一的时间是今天。”
时间是每个人都能拥有的公正无私的财富，这笔财富是注定消耗、无法储存，无论你付出怎样的努力都无法令其增加的。
“时间就是金钱。假如，一个每天能挣10个先令的人，玩了半天，或躺在沙发上消磨了半天，他以为他在娱乐上仅仅花了6个便士而已。不对！他还失去了他本可以获得的5个先令。金钱就其本质来说，绝不是不能升值的。钱能生钱，而且它的子孙还会有更多的子孙。如果说谁杀死了一头生崽的猪就是消灭了它的子孙的话，那么，毁掉5个先令的钱，就毁掉了它所能产生的一切，也就是说，毁掉了一座英镑之山。”本杰明·富兰克林一段话道出了时间的价值。
如果你想成为一名真正的高效能人士，就必须认清时间的价值，认真计划，准时做每一件事。这是每一个人只要肯做就能做到的，也是一个人走向成功的必由之路。如果你连时间都管理不好，那么，你也就不要再奢望自己能管理好其他的人和事物，更不要奢望金钱滚滚而来。
要做到准时，就要对自己的工作进行计划，并且严格按时间执行。对于今天的事，绝不推迟到明天。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料的摆放，都是有条有理、井然有序的；临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人对每件事的日清过程和结果；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求员工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
员工不能准时做事的原因有很多，一些人是因为不喜欢手头的工作，另一些人则不知道该如何下手。在后者上，海尔的“日日清”目标管理实践值得我们学习。
生活好像一盘棋，和你对弈的是时间。抓得住时间，时间就是金子；抓不住时间，时间就是流水。时间给迟到者留下的是遗憾，给准时做事的人献上的是众多的成功机遇。
你热爱生命吗？那么请准时，不要浪费时间，因为时间是组成生命的材料。
信息快递：准时制生产方式（JIT）的真谛
准时生产方式（JustInTime，简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。
速度就是优势
快递服务比的就是速度和安全。安全固然重要，速度更不容忽视。在安全系数相同的情况下，速度就是优势。弗雷德说：“我们开展隔夜速递，靠的就是速度！”速度不仅影响着服务质量，更影响着企业生存。快速行动、快速决策、快速反应，快人一步，尽得先机。
海尔集团首席执行官张瑞敏，曾对员工提出这样一个问题：“石头怎么才能在水上漂起来？”员工的答案各种各样。但没有一个能令张瑞敏满意。
这时，有人喊道：“速度！”
张瑞敏颔首道：“不错，正是速度。《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。”
孙武是智者，他早在两千多年前就看到了速度在战争上的优势；张瑞敏是智慧的，他从《孙子兵法》中学到了速度对企业的影响，所以海尔能在短短几十年内不断壮大，走出国门，跻身世界500强之列。
同样的情况发生在联邦快递身上，从1973年的艰难起步，联邦快递只用了短短34年的时间就从举步维艰的困顿发展到如今遍布世界的庞大服务网络的辉煌，其发展速度是惊人的，而这个惊人的发展速度也是建立在快速服务上的。
弗雷德在创建联邦快递之前，美国国内的邮递服务即使是空运常常要等2～5天甚至一个星期才能到，这种低效率令弗雷德非常不满，同时也让他看到了商机。
当时，美国的经济结构正发生着巨大变化，随着科学技术的不断进步，人们对于运输有了新的需求，即速度。但当时的邮局或货运公司仍靠地面交通和水上交通工具运输为主，速度非常缓慢，远远达不到人们对运输速度的需求。弗雷德想：如果能够把以运送乘客为主的航空运输也运用到运输货物上，无疑会大大提高货物运输的速度，这种适应了新的运输需求的服务也肯定会令整个货物运输业大大改观。
想到就做，弗雷德马上着手让这一梦想变为现实。于是，以提供“隔夜快递”服务为起始的联邦快递公司诞生了。
创建之初，人们对于这种新式递送服务持观望态度，而对于联邦快递提出的“隔夜送达”的标准更是颇为怀疑，觉得“隔夜”一说似乎有些夸大其词。然而，随着试用用户的增加，人们逐渐认识到“隔夜快递”的无与伦比的速度魅力。就这样，凭借着这种快速服务，联邦快递得以迅猛发展。
弗雷德说：“我们开展隔夜速递，靠的就是速度！”事实证明了弗雷德的远见卓识，凭借着这种速度优势，联邦快递很快就将美国联邦邮政和UPS（美国联合包裹服务公司）超越，迅速占据了国内市场，并逐渐将触角伸向国外，开始了全球化进程。
不仅联邦快递这样的快递服务公司需要速度，任何一个公司都需要用速度来提升自己优势。在今天，速度已成为现代社会的标志，速度的优势不仅仅局限于提供服务上，在市场行动和面对决策与危机时，速度更是决定企业成败兴衰的关键所在。
十几年前，提高行动速度可能只意味着公司的销售提高10%，但在今天，提高速度则决定着企业能否生存。
20世纪90年代中期之前，爱立信一直稳据手机行业龙头地位，但在1998年，由于爱立信公司没有及时采用市场流行的新技术，结果从手机行业老大的位置一举跌落，从此，市场份额一落千丈。无独有偶，紫月亮游戏公司也曾一度是十分时髦的电脑游戏开发商。该公司投入数百万美元，耗时四年，研发专门针对女孩子的电子游戏。在研发期间，这个市场一直十分火暴，仅1998年一年里，市场增长就达到了38%。但是由于行动实在太慢，紫月亮于1999年被迫停止了营业。
数字时代，一切都在加速进行，市场发展亦不例外，它犹如一块从高坡滚落的巨石，愈滚愈快，任何组织和个人一旦不能提高自身速度前行，就会被它无情碾压。所以，速度以成为影响公司存亡的超级助力器。
快速决策，也是直接影响企业兴衰的重要因素。快速决策要求只依靠不充分的信息迅速作出决定。按照组织管理的不确定性原则，决策制定的速度越快，作出最佳决策的可能性就越小，因为信息不完整，而且缺乏深入细致的分析。这是快速决策不可避免的缺点。但任何决策都要承担风险，同时决策过程越长，消耗越大，机会流失的越多。快速决策则不仅减少成本，而且一旦成功，就会为公司带来巨大优势。
1983年，思科公司仅仅是一个默默无闻的起步者，到2003年，已经发展成为年销售额达189亿美元，市值近1400亿美元的行业巨头。鼎盛时期，其市值甚至一度高达万亿美元。在过去的六年中，思科在收购项目上的开支高达两百亿美元，这还不包括换股。思科最快的一次收购，谈判只花了不到24小时。
思科首席执行官钱伯斯对于正在成长中的硅谷公司，从不进行面面俱到、耗时费力的全面考察，只要其技术和服务代表了未来的发展方向，他就快速决策，立即收购。现在，思科兼并或收购的60家小公司每年能为思科创造50亿美元的收入。
钱伯斯的信条是“快鱼吃慢鱼”。他认为在信息经济中，大公司不一定能打败小公司，但是快速决策的公司一定能打败慢的。只要你足够快，甚至不必考虑资金的问题。哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度就是优势，它会转换为资金、市场份额、利润率和经验，增加企业竞争力。
面对危机时的反应速度也会直接影响到企业的兴衰。所有的组织都会有面对危机的时候。也许竞争对手突然大幅削减价格，也许公司的大批客户突然集体转移，也许核心供应商突然停产，也许公司的产品突然出现质量问题。这时候，需要公司作出闪电般迅速的反应。速度越快，公司的损失越小。
