英国石油：让员工在工作中发挥自身价值
公司标志：
中文常用名：英国石油
总部所在地：英国
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：274316.0
2007年排名：4
留人秘诀：给员工一个充分自主的环境
员工自愿离职指的是由雇员决定中止雇佣关系，非自愿离职指的是由雇主决定中止雇佣关系。离职行为同其他人类行为一样复杂，不是某一个因素就简单地导致员工离开，也没有哪一个措施就能够有效控制它。组织对人力资源的管理如果忽略了员工个体特征，会使离职的控制失去目标；而忽视组织内部和人力市场的因素，则不能全面和有效地对离职进行控制。优秀人才尤其是科研人才更喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们就能够有充分的自由，越过一般的条条框框，做一些从来没做过的事情，超越现有的极限，充分发挥出自己的潜力。但是实际中，能为员工提供这么一个环境的公司并不多，这使得那些渴望挑战的员工一走了之，去寻找能提供这样机会的公司，这也是非常可以理解的。
案例回顾：“指导”员工，而不是“教导”员工
英国石油公司是英国最大的公司之一，也是世界最大的石油及石化产品公司之一。在公司开始的60年间，其主要市场在中东。但从60年代后期，它的重心转移到了西方，主要针对美国和英国本土。然而，今天的英国石油是一个国际化的企业，在70多个国家设有办事机构。
每天，英国石油公司为六大洲，一百多个国家，近1300万顾客服务，提供我们的产品以改善他们的生活质量。这些产品提供了移动、加热、看东西的自由度。英国石油相信这种自由度必须建立在尊重人权和自然环境的基础上去生产和消费能源，而不能与之相违背。每天超过10万名员工以其努力和创新营造英国石油的品牌。为什么英国石油公司拥有如此庞大的优秀团队呢？主要是因为公司为了留住人才，而创建了一种独特的吸引人才的环境机制。
1994年，英国石油公司发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。
在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在1995年，英国石油公司的钻井船出现了故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，每天的费用平均达到150000美元。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。通过虚拟工作组系统，大大激发了员工的工作热情。
在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为“指导”而不是“教导”，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。
在“教导”过程中，项目组成员充当“教师”与“游戏者”互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。正是这种独特、能够发挥自身价值的工作环境，为英国石油公司留住了大批优秀人才。
专家点评：环境对员工心理的巨大影响
根据学者研究，离职原因可以分为两个方面，第一是离职意向的影响因素，第二是从离职意向到离职行为的调节因素。其中离职意向的影响因素，一是个体因素，它包括工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素；二是组织因素，包括薪酬福利、晋升与培训、公司效益、工作条件等因素；三是个体与组织匹配性因素，指个体偏好的氛围和组织氛围之间的匹配性，员工会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织与他个人的匹配性，如企业文化与公司传统、人际关系等因素。四是外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。当本行业人员供不应求、就业形势相对比较好或组织外工作机会增多时都会导致员工产生离职意向。而离职的调节因素包括个体心理与外部环境支持因素，个体经济支持因素以及组织支持因素。
员工对未来的心理预期是离职意愿的预警器对外部的心理预期，即个体对外部人力市场的判断，对改变工作、离开组织所能获得可能的收益的心理预期，当员工认为自己能在本组织外找到更有吸引力的工作机会很大，对外部的工作报酬有更高的期待时，员工的离职意愿会增强；如果员工对自身在外部寻找有吸引力工作的期望不高，员工不会选择离职。
此外，员工对留在本组织内工作的心理预期——是否会有提升和事业发展的机会，自己的收入能否得到满意的提高，能否通过与其他员工交换岗位、或由于他人的流出而得到更好的机会等等，决定着员工的内部预期，当员工的内部预期很高时，离职的意愿就会比较低。
而且个体工作价值观与组织提供的工作相互作用的结果，决定着个体的工作满意度的高低，当员工认为现有工作能够提供自己所看重的价值时，员工对工作的满意度就会增强；当员工认为工作不能提供他所看重的价值时，他对工作的满意度就会下降；工作满意与否，是员工离职的重要态度之一。
最后，个体与组织的心理关系、个体对组织的投入程度，导致个体的组织承诺感强弱；员工对组织有深厚的感情，使员工忠诚努力而不愿离开组织，组织的承诺就与离职呈负相关，组织的人力资源管理策略能够提高员工的满意度，降低员工对外部的心理预期，进而影响员工的离职。相比而言，组织对降低员工外部预期的影响相当有限，组织所提供的富有竞争力的薪资和被员工认同的组织文化，可以在一定程度上降低员工的外部预期。
针对员工的离职问题，公司应该提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。在我国由于收入普遍偏低，收入差距成为员工看重的因素，即使在发达国家，薪资不是离职最重要的因素也是不可或缺的因素。薪资的竞争力体现为能否给员工高于同行业其它组织的待遇，组织对员工的薪金和福利是否关注，对于员工的稳定收入有没有行动和计划，组织是否保证分配上的公平等等。
企业更要给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会——尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的——而会选择离开企业。有没有发展和升职的机会是一回事，而组织能不能公平提供机会和公平对待渴望发展的员工又是一回事，人们大都十分重视后者所带来的心理体验。
除此，企业还要建立完善的培训和职业生涯发展体系。培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。
最后，企业必须会提升企业和员工的效益、改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴，在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。
而其中最主要的是，一定要给员工一个宽松自由的工作环境，只有这样员工才会有一个良好的机会发挥出自己的聪明才智，并且在这种工作环境中没有压力和随意的去工作，也正是在这种工作环境之中，员工才会更加乐意留在公司。一个宽松自主的工作环境是每个优秀员工所期望和想达到的，优秀人才才会在这种环境中自由发挥和成长，也更愿意把自己放在这种环境中继续为自己的事业而努力。
诺基亚：创建舒适的人文环境
公司标志：
中文常用名：诺基亚
总部所在地：芬兰
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：51592.5
2000年排名：119
留人秘诀：“氛围”比“高薪”更重要
一提起工作，对于大部分人员来说，都觉得很劳累，觉得公司的气氛很有压力，其实这不能怪员工没有工作积极性，大部分责任在公司身上，因为企业为了让员工出成绩出效率，往往就会忽视公司为员工提供的工作环境。压抑枯燥的工作环境，会让员工觉得和劳累，为了让自己工作的轻松一点，而公司又一直不改善这种环境，那么员工就会选择离开。一个让员工感到非常舒适的企业，是一个能充分照顾到员工生活和工作平衡的企业，其具有的家庭式的温馨气氛，比虽然提供高薪但缺乏人文关怀的公司更能吸引和留住员工。
案例回顾：“投资于人”，尊重人才多元化
诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。中国也是诺基亚全球重要的生产和研发基地之一，诺基亚在中国建有五个研发机构和四个生产基地，办公机构遍布全国，员工逾4500人。
为了留住优秀人才，诺基亚采取了多种多样的措施，概括来说，主要有以下几个方面。
一、实施“投资于人”的业绩管理系统
通过“投资于人”（Investingin People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。
诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件。诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起，就能够通过员工入职培训计划、“投资于人”业绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。
二、建立加强员工内部沟通的工作环境
强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。
三、鼓励采取志愿行动
志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。
四、尊重“多元化”
诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。文化问题在公司中的激化很多时候是在中外籍员工之间产生。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。因此，在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。
五、文化的国际本土化和本土国际化相结合
在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。
总之，诺基亚并不过分强调以优越条件来留人，而是实实在在做到以人为本，创建舒适的、良好的人文环境，所以留住了大量优秀人才，延续了百年长青的基业。
专家点评：快乐是成功之父
如果说“失败乃成功之母”，那么，快乐就是成功之父。所以，企业能让员工快乐地工作，在工作中享受愉悦和满足，是一个企业对人力资源管理的理想蓝图。员工从快乐中迸发热情和灵感，获得不断努力投入工作的力量源泉另外公司的目标也自然水到渠成，这就是“共赢机制”。
“天生我才必有用”，谁都可以是人才，谁都可以在不同的领域内获得培养和提升，关键是员工是否找对了工作，公司是否把他放对了位置。如果都能够得到肯定的答案，就是快乐工作的开始。
