为了避免这些不利的结果，实施目标管理时应避免作个人与个人间的比较，尽可能使员工觉得他并不是在和别人竞争，而是在共同促进企业的发展。同时，最重要的是，要在沟通中达成共识。
二、员工对目标理解不足，不能全身心投入
其主要原因往往是，上级支持力度不足，未能充分授权，设定目标时包办代替、强加于人，分配资源时不能从实现目标的思路出发，仍囿于传统结构与体制惯性，以至资源配置不合理，难以确保目标的实现；而员工参与不足，意识滞后，未能提出切实可行的个人目标，计划工作脱离实际，实施阶段敷衍了事，评估与反馈效果欠佳，调整与修正不力。
因此，为了统一目标，企业领导者必须确定企业的使命和长期目标，并将之传达给每一位员工，使其成为人人全力以赴的最终目标。在实行目标管理时，此职责尤其重要，因为在目标管理下，企业的使命和策略性计划将是提高员工积极性的惟一工具。企业管理者必须以企业的使命和长期目标来把各部属员工的目标结合成一个整体，以免后者支离破碎，分崩离析。
三、难以量化的目标难以把握
企业内的许多目标难以定量化、具体化，企业环境的可变因素越来越多，变化越来越快，企业的内部活动日益复杂，使企业活动的不确定性越来越大。这些成为严重影响目标把握并进而影响员工积极性的因素。这就要求管理者密切注意环境变化，建立快速反应机制，适应变化的环境。
四、目标设定上的形式主义与短期行为
由于现实运作中适合目标管理要求的目标设定较难，而且个人目标与企业目标、部门目标与企业目标、短期目标与长期目标的衔接与统一也不是轻而易举的工作。所以，许多企业管理者在目标管理过程中导致文牍泛滥、虚报浮夸、急功近利、简单片面的情况，挫伤员工的积极性，破坏企业运转秩序。
同时，目标管理诉诸个人较高层次的自我需要，带有个人主义的色彩，它的用意是促成员工对工作作更大的承诺，但也可能造成若干不利的影响。由于目标管理过分强调结果，往往导致员工不择手段追求结果，或只顾量化目标而忽视非量化目标，从而产生短期行为，以致影响企业的长远利益。
而且，各人或各部门在提出建议时，很少能预计他们的目标将如何与同事或其他部门的目标结合在一起。
为了避免上述各种弊病，上级主管宜鼓励其部属在提出计划时考虑与其他同事的配合，必要时可召集有关部属共同商讨，以统合各部属的计划和目标；同时也要兼顾长远利益，杜绝各种教条主义与短视行为。
五、缺乏沟通导致管理失调
主要表现为上级与下属之间，企业中同一单位的成员之间未能充分交换意见，达成共识，行动中各部门、各层次、各阶段缺乏协调机制与整体意识，导致目标管理未能达到激发员工积极性的效果。传统管理的规划和控制流程由上而下，是一种单向的意见沟通，而目标管理则要求上司与部属之间在互相尊重的前提下坦诚交换意见，是一种双向的意见沟通，远较单向的沟通费时得多。
为此，管理者和员工必须经常共同商讨有关问题，除了要不断进行口头上的意见交换之外，还有一大堆书面作业要做，必须引起重视。
六、管理者缺乏必要的目标管理知识
一个****的企业领导或许会心血来潮，下令全面实施目标管理，以改善企业气氛。用这种独裁方式来推行目标管理，是不可能见效的。员工觉得他们只是被迫接受目标管理，所以不可能真心诚意地予以配合。这种目标管理也如同空中楼阁，不会产生预期的效果。
要使目标管理行得通，企业管理应必须明确科学的目标管理概念和原理，并且向员工表明对目标管理哲学的承诺和支持，并应让员工参与决定是否推行目标管理，而不是单方面由高层管理以一纸命令强制执行。
七、奖惩机制与目标管理脱节
造成这种现象的原因一是管理者未完全支持目标管理，不愿意放弃对考核与奖惩系统的控制；二是上级主管未能按照绩效标准去考评员工。而且，有些高度主观的因素，通常并不明列在考核办法中，因此，一个从客观标准来说已达成目标的员工，却不能得到有效的奖励，反而是个别不达标的员工受到了褒奖。这在很大程度上扼杀了员工的积极性。其解决办法只能是建立合理的奖惩机制。
总之，制定企业目标时，关键要看目标的本质。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据转换成振奋人心的行动力量；一个清楚的目标，能够深入人心，激发员工的想像力，释放无限的潜能。企业在使用目标激励的过程中，一定要克服上述各种缺陷，以及可能会出现的各种不足，确保目标管理的有效运转。
需要提醒的是，企业管理的中心是对人的管理，人与人之间虽然职务不同。但在人格上都是平等的，只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献出聪明才智。所以，企业领导要放弃一切形式或实质上的特权，与员工打成一片，员工更乐意接受这样的领导。戴尔公司的发展离不开员工在大风大浪中与公司同舟共济，共患难的精神，而这种精神的来源，就是因为，戴尔始终重视员工的利益，把员工当成了“自家人”。
本田：用优良的企业品质和文化留人
公司标志：
中文常用名：本田汽车
总部所在地：日本
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：94790.5
2007年排名：37
留人秘诀：建立良好企业文化
企业文化的构建是一个漫长且依据不同情况需不断改变其内部状况的过程，设立共同远景如此，尊重员工，给予员工正确的价值定位更是如此。企业领导要创造良好的企业文化就必须首先改变经营理念，在实际的经营工作中把企业的目标和员工的目标结合起来，使企业和员工在协调一致的文化氛围中获得“双赢”。可见，企业文化在留住人才方面有着独特不可替代的作用。众所周知，企业的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有更多的有用人才谁就能在下一轮的竞争中立于不败之地。所以企业文化在如何吸引人才、留住人才方面也是一个企业持续发展的战略重点，构造和谐良好的企业文化更是重中之重。
案例回顾：留人一定要注重自身文化
也许，谁也不会想到，闻名世界的日本本田科技研究公司当初只不过是一间资本仅100万日元的修理车辆和生产内燃发动机的小作坊。但是，让大家更没有想到的是，经过短短几年的奋斗，本田公司奇迹般地成长为世界级的汽车制造厂商。在日本国内，本田同“丰田”、“日产”鼎足而立，在北美洲本田的势力直逼“通用”、“福特”、“克莱斯勒”，是在日本国内有强大的企业集团的“汽车王国”。
本田公司之所以在这么短的时间内获得如此大的发展，其原因与战后日本经济奇迹般起飞和发展密切相关，但是若没有公司创始人本田宗一郎和藤泽武夫的远见卓识和身体力行，要想在群雄并起，竞争强烈的日本产业界取得成功是难于上青天的。公司的两位创始人以及在他们领导下的员工，在近半个世纪不懈的奋斗中建立起了本田优良的企业品质文化。
本田先生常说：“经营是门艺术。”本田公司成长的历程正是不断地经营这门艺术趋向完美的过程，是公司的管理者们实践他们所追求的那种完美的工作程序，加上充满活力和创造性的企业精神的过程。
另外，本田公司认为，要发挥创造性，重要的是创造每一个员工都有机会登场演出的环境。本田公司有这样一个口号：在技术世界里人人平等。公司研究部门用的“镇纸型”组织结构就充分地体现了这一精神。平行排列的研究人员的等级采用资格制，分为首席研究员、次席研究员、主任研究员。这个制度给本田公司带来了生气。
本田公司之所以注意这些，并为之做出了很大的努力，正是因为本田公司非常重视人才、起用新人。比如在开发新型摩托车时，本田公司总是故意任用年轻研究员。公司认为如果单从技术角度考虑。老一批员工当然有经验，但也因此容易陷入过去研究的老路而不能适应市场的变化，所以公司存对同一产品更新换代时，总要起用一批新人。
除此之外，在本田公司还有许多鼓励职工创造欲和参与欲的条例、制度。如职工给企业提出的合理化建议一经采纳，就按其建议的重要程度计分。当积分达到300时，公司免费送该职工出国旅游，如果一次建议获300分，可获“本田奖”。
总的来说，“尊重人、爱护人、合理用人”已成为本田公司管理的原则。在本田公司对于人的评价几乎不使用“能力”这个词，他们认为人与人之间没有能力优劣的差别，仅存在“个性”的不同，任何人只要将其放在适当的岗位，就充分发挥自己的实力。
本田公司相信，只有由各种不同素质的人构成的组织才有活力，才有前途。本田先生曾反复向负责招聘职工考试的教师嘱咐：“如果你仅仅选择自己理解的，就不会选拔我们需要的人才，不要只选择合乎你们心意的人，不要忘记不顺跟的人可能就是我们需要的人才。即使对公司中的‘不和谐分子’也绝不轻易除名。”
本田公司追求的是“全面团结的结构。”公司要求所有属员一律穿工作服，身为董事长的本田先生和工人一样身着白色工作服，头戴黄色安全帽，并且还经常亲自上机操作，在食堂就餐。为了避免上下级间的隔阂，本田公司没有称“官衔”的传统，上下一律为“先生”。
本团公司给予员工的薪水是日本汽车行业最高的，此外每年还发放两次奖金和许多福利品给职工，不但如此，本田还为员工提供住宅、度假村和廉价医疗。70%以上的职工拥有本公司生产的摩托车和汽车。公司在物质上和精神上给员工的关心和鼓励，成为促进本田经济持续增长，人心安定的重要因素。
正是因为如此，1988年日本权威经济刊物《日经商业》杂志公布的优良企业排行傍上，“本田”跃居榜首，尤其是人事组织、经营观念和见识的得分都名列前茅。这就是得益于本田优良的企业品质和文化。
专家点评：良好的企业文化应该是积极而乐观的
一个企业，其物力、财力、信息资源都是有限的。而人力资源的开发则是永无止境的，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源也可以得到更好的利用，企业的效益也会随之提高。一个企业优良的企业品质和文化十分重要，人不是机器，如果一个工厂把人和自动化机器置于同等地位，这个企业就不会长久。
而其中一个更为重要的方面是企业文化在留住人才方面有着独特不可替代的作用。众所周知，高科技企业的竞争归根结底是人才的竞争。谁拥有更多的优秀人才谁就能在新一轮的竞争中立于不败之地。如何吸引人才、留住人才，已经成了一个企业持续发展的战略重点。
能够留住人才的企业文化，首先这种文化应该是乐观的、积极的，能引导员工奋发向上的企业文化，而且这种企业文化也是宽松的，富有包容性的，有海纳百川的气度，能成为公司吸引的一个亮点，而且，它要为企业服务，这是企业文化的最终目标。所以说，企业文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。
如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造一种理解、互相尊重的气氛，企业的团队精神就能够得到发扬光大，企业的文化才可以说具有了“留人”的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法是有差别的，但是每个人都期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，企业只有尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。而这种认同感和归属感的获得是难能可贵的，因为只有这种归属感的获得，才能使员工把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情，也只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种依恋不舍的感情，才能真正做到“企业文化留人”。
一个企业要营造一种企业文化，使在其中工作生活的员工与企业形成一个利益共同体。不同企业的企业文化受社会文化、行业特点以及领导风格的影响，彼此很难评价优劣。问题的核心是企业文化必须有利于公司生存发展，要能够赢得员工、社会的认同和欢迎。
事实表明，好的企业文化不仅仅只是体现企业的行为准则这一方面的作用，更有可能的是增强人才吸引力及企业组织人员的凝聚力。换句话说就是“那种氛围吸引你”。目前，很多企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多。而且企业是属企业家自己的，这就给我们传统的“父业子承”观念以巨大挑战。破解产权结构的难题成为企业树立富有竞争力的企业文化的第一步。对于人才来说，他们绝不肯、也不能够成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求。
所以，企业家们要正视人才的需求，采取建立优良的企业品质和构造良好的企业文化。本田公司正是这样做的，员工们面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的企业，人才会很容易地找到自己的舞台，看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们都会选择忠诚地留下。
耐克：给员工自由的文化环境
公司标志：
中文常用名：耐克
总部所在地：美国
主要业务：体育用品
营业收入（百万美元）：14954.9
2007年排名：499
