站在顾客的角度上思考。会使公司发现很多创新的变革方法。而这些变革的方法最终将加强客户对公司的满意度。我们经常谈论卓越这样一个词条，其实卓越的本质就是不断地提高客户的满意度。并且不满足于已取得的成绩。
当然，公司具体地去实现顾客满意度的途径是各不相同的，那些具体的方法依赖于它周围的一系列的特定条件，比如市场、定价、产品与服务的成熟度、全球的竞争力，以及其他的很多区分因素，这些因素正是公司之间的差别所在。关键的问题在于创新，创新有一个显著的特点，那就是公司要有适合并鼓励创新的企业文化和管理制度。
维护顾客的满意度，是企业服务中重要的一环。
公司产品赢得顾客的前提，是公司要在其服务过程中维护顾客的满意度。顾客的需求是一切营销的出发点。企业的价值只有通过营销才能最终体现出来。但事实上作为执行顾客价值战略的企业。营销已经和维持顾客满意度的服务融为一体。一个企业仅仅把维护顾客价值停留在营销层面是远远不够的，而最关键最重要的是要在企业的管理上增强企业的服务能力，使企业将成为服务的提供者，而不再是单一的产品生产机构。
那顾客的需求是什么呢？简单地说需求是人们有能力购买且愿意购买的并能满足其欲望的状况。需求不是由社会和企业经营创造的。
而是存在于人类本身的生理组织和社会地位状况之中。按著名心理学家阿尔布汉姆·马斯洛的划分，需求可分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
这五种需求可以看成是人的需求的某种通性，但顾客实际的需求复杂多了。顾客的需求是由顾客的社会性决定的，不同群体的顾客有不同的需求，所以了解顾客的需求就需要进行群体分析和需求调查。
企业了解了顾客的需求后，才能顺应顾客从而提供更加优质的产品和服务，从而实现企业的持续盈利。
随着新技术的不断涌现和人们能获取的信息量的不断扩大，人已进入了一个崭新的消费时代，人们追求时尚、创新的产品，享受快捷、舒适的服务，企业要在新的竞争中获胜，就要了解顾客的这些新的变化，并作出及时的或者超前的反应，以创新的产品或服务，迎合顾客的需求，或者引领消费的潮流。同时顾客的需求不是静止的池水，每一次的新技术浪潮都会带来新的变化，每一次的变化都是企业的一个机遇。所以企业对顾客的了解必须是前瞻性的。
第三节企业战术的流程制订
●企业战术流程的重要性
当企业的管理者在执行任务时，总会遇到这样一个简单的问题：如果有两件事。一件事情很紧急但不重要，比如批阅文件、接打电话、会见一个小客户；另一件事情很重要但不紧急，比如根据上月销售数据，调整生产计划。那么，我们该先做那一件事情呢？
大多数的管理人员都会选择前者，“急事先办”。但是，理论和经验都已表明。在这个轻重缓急之间，远远不止是一个“选择”问题。深刻一点去看，我们发现这是一个实质的企业战术流程管理的问题。企业管理者的战术流程的优化是企业顺利执行战略战术的关键。
现代的企业大都将信息管理系统投入到实际的管理过程当中，由此可以消除等待的时间，增加管理的效率。而信息系统投入运行之后，几乎所有的管理者和业务人员都发现，“事情找上门来的机会大大增加，而且，所有的事情都很‘紧急’。”
在繁忙的工作过程中，管理者们学会了如何应对这些“没完没了的紧急事务”，忙忙碌碌、天天如此，很快便会陷入“心力交瘁”的境地。
原因很简单，缺乏计划的“意外事件”似乎成为日常工作的“常态”。很多情况下，管理者们已经无法分辨什么是“重要但不紧急”和“紧急但不重要”的事情，在他们的案头，总是有干不完的工作，处理不完的文件。企业本意用来提高效率的信息管理系统使得管理者们穷于应付，这个信息系统像一条高悬的“鞭子”让管理者们慌忙地处理各种烦琐的事务。
那么，企业战术流程设计的目标似乎就变得非常明确了。我们可以这样地看待日常事务的“缓急”，那就是：如果你总是陷入“紧急事务”的泥潭的话。证明你的日常工作流程实际上是非常混乱的。企业的战术流程的优化便是一个让日常事务忙而不乱的过程。所以，区别“重要但不紧急”和“紧急但不重要”的先后顺序其实并没有特别值得关注的价值。在管理者每天的工作中，事情一件接一件，每天上班打开电脑，就是一大堆“待处理邮件”、“待办事项”、“待阅文件”，还有各种各样的会议、讨论、沟通，经理们的工作确实很繁重。而一旦计划未能达到预期的效果，努力工作的管理者常把失败归结于“没有时间”。但是，问题的本质不在于工作中缺不缺少时间，而在于流程的条理是不是清晰可见。没有时间仅仅是表象。掩藏在背后的深层原因是流程的混乱。
这是一个常被管理者们轻易忽略的严重问题。或许有人会有不同的意见，但我们列举那些比比皆是失败的公司计划时，无法辩驳的事实就摆在眼前——流程的混乱导致很多计划无法执行而失败，原因很简单，因为这些计划往往没有与之相适应的完整流程。无法顺畅地将工作“传递下去”。在今天的企业当中，各种管理信息系统的使用。从时间上加快了事务流转的速度，但管理信息系统自身并没有让这些“事务链条”变得有序起来，反而对管理者工作的条理性提出了更高的要求，这部分工作需要人来完成。因此，工作中唯一的瓶颈就是人。
如果管理者在使用信息管理系统的过程中不能建立起合理的工作流程，没有能适应这种“陕速事务处理”的流程观念，信息系统只能是“忙中添乱”。
因而，合理的适应信息时代管理特征的企业战术流程设计，是企业顺利执行战略战术计划的基础。
●计划的制订和流程设计要点
计划的制订
1．确定制订计划的目的
a．对“计划制订”进行规范化的定义、实施与管理。
b．明确公司各相关部门与人员在计划制订流程中的职责及工作接口。
2．确定计划的适用范围。
3．确定在计划的执行过程中人员的职责
（1）总经理的职责
a．与公司高层管理层和其他相关人员确定公司的前景，对计划做初步的探讨并指导计划的制订。
b．审核计划并提出修改意见。确保能有效实现公司的未来目标。
（2）建立公司的战略发展部门
a．通过协同、指导公司各业务部门的战略分析与制订，以及对论证公司的发展愿景和评估公司现状，制订公司级的战略计划。
b．对公司、部门级的月计划、季计划进行每月的审核和评价。
c．落实公司的各项计划，对执行公司计划的管理者进行有效的监督，确保公司的计划能顺利完成。
（3）市场部
a．负责日常的市场分析：有关供应商、承包商、竞争对手、客户（需求）、终端消费等的市场信息收集和分析。
b．负责对相关政策规章的现状和发展趋势的信息收集和分析。
c．负责其他相关信息的收集和分析，如：相关产业发展概况等。
（4）财务部
a．编制并提供市场融资报告。
b．编制并提供公司财务报告。
c．编制并提供年度财务计划。
（5）业务部门
a．负责部门战略发展分析与规划。
b．制订并提供部门经营现状、行业动态、市场动态的报告。
c．制订、实施经营计划并汇报实施情况。
4．制订工作流程图
在公司的计划确定以后，结合公司当前的资源状况，制订合理的工作流程图。在流程图的制订过程中，详细确定各部门在计划执行过程中的作用。包括：业务部门、财务部、市场部、战略发展部，部长工作会议、总经理。
工作流程说明
1．流程主体
a．公司战略计划每三至五年为制订期限，并每年回顾两次：公司一般计划应每年制订一次，每月作出当月的工作总结。
b．公司战略计划制订应由战略发展部负责推动、带领各业务部门企划人员进行具体研究和拟定；其中财务部应派相关人员在财务分析、预测和计划方面给予支持。
c．公司战略计划由总经理审批。
d．战略计划确定后，应对各部门的领导人员和员工进行充分的沟通。
2．流程执行内容
a．公司战略计划主要依据战略发展部的公司战略目标、市场部的市场分析、财务部的市场融资和公司财产报告，以及各相关部门的发展规划、经营现状和市场分析来制订和执行。
b．战略计划要维持基本的稳定性，但当环境有重大变化时可以进行调整，这些变化如市场吸引力、竞争环境、客户、分销渠道、技术／标准发展和法律法规等发生原则性的、质的变化。
c．公司计划作为各关键业务和管理流程的重要输入。
3．对工作流程执行效率的实时有效监控
战略计划的执行情况由战略发展部负责监控，并每年进行两次战略计划的回顾，向总经理汇报。若发现重大方向性变化。应建议修订战略计划。一般计划由总经理负责监控，根据市场、客户、竞争环境的变化而进行必要的调整。
一人力资源工作的流程再造
随着市场竞争的不断激烈，为了保证未来的连续盈利能力，企业再造渐渐在各种公司之间流行起来。和其他经营工作一样，作为企业管理过程中非常重要一环的人力资源工作，也成为企业再造对象。企业希望通过对人力资源工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。
但是由于人力资源工作的工作对象是“人力资源”，不是具体的物质资料，所以人力资源管理的再造就显得更加复杂一些。人力资源工作的目标是合理分配劳动资源。最大限度发挥人力资源的智慧和潜在能力。以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献。
以使自身也能得到最大满足。所以人力资源工作这一独特性，也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。
下面我们将通过惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple computer）、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&；T）四个著名公司的人力资源再造案例，对人力资源的再造作一分析和阐述。
1.美国惠普公司（HP）招聘流程再造
1990年前HP的人力资源管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人力资源决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请，通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门人员什么时候才能到位。同时，HP的各个人力资源部门间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人力资源工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充足的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
针对以上情况。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人力资源部门取得联系，把相应信息传递过去，人力资源信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人力资源工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人力资源工作流程再造颇为顺利。1990—1993年间，HP的人力资源工作人员减少了1／3，人员比从1／53降低到1／75。人力资源副总裁彼德逊说：“这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风”。
2．苹果公司的服务主导型人力资源流程再造苹果公司利用IT技术，使人力资源工作从人力资源主导型（People—oriented）转化为服务主导型（Service—oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人力资源问题。可以通过一些人力资源管理信息系统来处理，例如，通过一种叫做莫林（Merlin）的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人力资源问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具。如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。
