企业核心员工，又叫骨干人才，他们对企业发展具有极大的影响力，往往能以一当十甚至以一当百。他们在某些方面具有不可替代性，一旦离职，将会对公司造成重大影响。美国经济学家舒尔茨曾估算过这样一组数据：当物力投资增加45倍时，利润会相应地增加35倍；而当人力投资增加35倍时，利润会相应地增加175倍。由此可见，重视人才，尤其是核心员工、骨干人才，对企业发展至关重要。
在印度的企业，人们将这类人才称为“公司神牛”，管理者会千方百计地激发、调动他们的积极性，促使他们为企业创造更大的价值。那么，在我们的企业里，管理者应该怎样管理和对待核心员工呢？
（1）加强沟通，表达重视。
身为企业管理者，一定要让核心员工感受到企业的重视。平时可以经常与核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，并结合企业的实际情况，有针对性地予以满足。通过开放式的沟通，可以随时发现企业发展中的问题，发现核心员工身上的问题并及时处理，从而避免他们突然辞职，给公司造成措手不及的打击。
（2）注重激励，赢得人心。
核心员工是企业价值的主要创造者，最大限度地激发他们的斗志，激起他们保持最佳的状态，关系到企业能否实现战略目标。对核心员工企业要有一系列的长效激励机制，包括薪酬激励、工作内容的激励、福利待遇激励、股票期权激励等。
给核心员工有竞争力的薪酬。核心员工往往是同行争夺的对象，企业如果在薪酬上伤了核心员工的心，那么无疑是在逼走他们。因此，给核心员工有竞争力的薪酬很有必要。薪酬的竞争力不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，还应高于同行业该岗位的平均薪酬，否则，难以留住他们。
给核心员工相应的工作内容激励。所谓工作内容激励，包括给核心员工富有挑战性的工作任务，帮核心员工找到最适合的岗位，从而激发他们对工作的兴趣，促使他们主动发挥创造性。
给核心员工股票期权。这是很多跨国公司激励人才最重要的手段之一，股票期权在实施中一般会倾向于核心员工。比如，华为的股权结构为：30%的优秀员工持股，40%的骨干员工有比例持股，10%20%的普通员工适当持股。通过给核心员工股票期权激励，可以将核心员工变为企业的合伙人，使他们感到不是在为公司工作，而是在为自己工作，这样他们会更加富有激情和斗志。
给核心员工培训激励。培训不仅能帮助核心员工不断提升自己的技能水平，提高自己的工作效率，还能提高他们对企业的认同感，最终降低他们的流失率。
给核心员工授权激励。授权是充分激发核心员工潜能的重要手段，优秀的人才不希望处处被人监管，被人指示和命令，他们更希望自己有相对的自由空间，可以自主地思考问题、创造性地工作。因此，企业管理者要善于授权给他们，鼓励他们发挥聪明才智。
除了用好核心员工，激励核心员工之外，企业管理者还必须想到制衡核心员工的策略。要知道，核心员工对企业的主营业务十分熟悉，非常了解企业的客户资源，甚至掌握企业的核心机密。如果管理者对他们一味地激励和信任，而不加约束和制衡，一旦他们跳槽到同行或自己创业，那么他们将迅速成为公司的最大竞争对手，对企业的发展十分不利。
适度的制衡机制既可以培养核心员工的团队意识、合作意识，避免他们因为受到器重而居功自傲，也可以避免企业雇佣他们而支付过高的用人成本，还能避免他们因个人私欲膨胀，做出有损企业利益的事情。
另外，为了企业利益着想，管理者在聘用合同中，应明确双方的责任、权利和义务，做到有备无患。对于核心员工工作期间的发明和其他技术成果的所有权归属问题，企业也应在聘用合同中明确规定，以免发生纠纷时企业处于被动地位。
核心员工是一把双刃剑，用好了可以为企业创造巨大的财富，没用好往往会给企业造成不可估量的损失。因此，管理者应重视对核心员工的管理和激励，并且做好相应的约束和制衡，避免核心员工做出不利于企业的事情。
在很多公司，都有那么几位元老级的员工，他们从公司创立时开始，就跟着老板一起“打天下”。但由于能力一般、管理才能不突出，在公司蒸蒸日上的过程中，他们不断被涌入企业的优秀人才，特别是优秀管理人才凌驾于自己之上。作为后来加入企业的管理者，往往会遭遇元老级员工不服管的现象，这时管理者该怎么办呢？
其实，元老级员工之所以不服管，往往是心里不平衡造成的。他们认为自己跟着老板一起打拼，公司有所发展之后，却没有得到老板的重视，内心滋生了一些不满情绪。但由于老板在职位晋升之外的各方面对他们不薄，他们不好把不满情绪直接表达出来，于是，就把新上任的管理者当成出气筒，通过不服管的行为来表达不满。
对于元老级员工的不满心理，管理者应学会理解，经常与他们沟通，表达对他们的重视。尤其在做决策、商议部门的重大问题时，一定要多征询他们的意见，了解他们的想法，这样可以表达对他们的重视，有助于消除他们不服管的心理。而一旦管理者赢得他们的积极支持，那么后续的工作开展就会变得顺利许多。
在工作中，对待元老级的员工，管理者应表达信任和欣赏，积极授权授责给他们，让他们承担更多的工作职责，让他们有自由的舞台充分发挥其能力。当然，他们的责任大了、贡献多了，管理者应相应地提高他们的收益，给他们需要的薪资激励、绩效激励。这样才能让他们与企业捆绑在一起，积极地对待工作，服从管理。
元老级员工不服管，还有一个原因是他们觉得自己能力比新上任的管理者强。这是因为新上任的管理者还未表现出足以令他们信服的才能，导致他们不了解新任管理者的能力。因此，管理者在安抚他们情绪、多与他们沟通的同时，还应在工作中以身作则，发挥好带头作用，表现出强大的人格魅力和工作能力，让他们另眼相看。
此外，管理者还应建章立制，规范行为。谁不遵守公司制度，都要一视同仁地按制度规定来处理。即便是元老级员工，也不能姑息纵容。这样才能建立起公平、公开、公正的企业文化制度。还应强化考核，优胜劣汰，鼓励员工用业绩说话，这样可以促使元老级员工积极进取，而不是一味地躺在功劳簿上居功自傲、浑噩度日。
再者，企业还应不断培养新人，以威慑元老级员工。要让他们知道，公司不缺人才，如果他们不认真对待工作，不服从管理，那么随时都会被新人代替，随时都会被淘汰出局。这样他们自然会产生压力，从而珍惜工作机会，摆正自己的位置，更好地为企业效力。
元老级员工是公司的功臣，对待他们要心怀感恩，保持一份尊敬和重视。为了激发他们的积极性，管理者有事应多和他们商量，多给他们授权授责，并给他们相应的薪酬激励。同时，还应用规章制度来约束他们，避免他们因居功自傲而不服管教，坏了公司的规矩。
时代在发展，新人在涌现，面对公司里越来越多的“90后”员工，管理者如果还用老办法管理他们，恐怕无法笼络他们的心。之所以这么说，是因为“90后”与“70后”“80后”相比，有着巨大的不同。
有人说，“70后”敢想，“80后”敢说，“90后”敢做。还有人说，“70后”不敢相信，“80后”最真实，“90后”不敢想象。在如今的信息化时代，每隔10年的差距，人就会烙上鲜明的时代印记。在互联网碾压地球的同时，也碾压出个性鲜明的“90后”。
“９０后”追求时尚，崇尚自由，富有个性；他们拒绝平庸，拒绝说教，拒绝成熟，拒绝单调。他们喜欢直截了当，喜欢创新灵感，喜欢有乐趣的工作。因此，管理“90”后一定要有新办法，这个新办法是指符合“90后”个性和需求的办法，唯有如此，才能顺毛摸驴，把他们管得服服帖帖。
（1）淡化上下级的意识，缩短上下级距离感，创造和谐的工作氛围。
“90后”对平等、自由的追求极度痴迷，他们希望上下级保持平等的关系，就算是上司，也应该按照朋友相处之道对待他们。他们对待上司不会刻意地阿谀奉承，在同事之间不会随波逐流。而我们很多公司层级关系严重，上下级意识浓厚，工作中不自觉地对上司逢迎拍马，这是令“90后”极度厌恶的。因此，聪明的管理者在面对“90后”员工时，最好不要摆架子、耍威信，而要有意地淡化等级意识，缩短与他们的距离感，创造平等、自由、和谐的工作氛围。
（２）收起你的说教，减少批评和指责，多一点幽默、委婉的引导。
“90后”员工很多是独生子女，在家里习惯了受宠，听不惯批评和指责。在公司里，面对上司的批评和说教时，他们的逆反情绪很容易被点燃，轻则撅着嘴巴不听劝，重则当即顶撞上司，和上司叫板。所以，聪明的上司一定不要用老一套的批评和说教来指导“90后”员工的工作，试着多一点幽默、委婉，巧妙地开导他们，让他们在欢笑中明白上司的委婉提醒，从而自觉地改正错误。
最后，送给企业管理者几句管理“90后”员工的秘诀，那就是：重领导少管理，用你的魅力而不是权力管理“90后”员工；多倾听少说教，用尊重表达对“90后”员工的欣赏；多激励少批评，顺毛摸驴更能让“90后”员工上进；善用人少打磨，直接把“90后”员工放在最合适的岗位上；推创新少照做，欣赏“90后”员工的创新行为。
“90后”员工是一批富有个性、可爱的年轻人，管理者在对待他们时，要有严父慈母之心，要像关爱自己的孩子一样，巧妙地引导他们成长，多给他们欣赏和激励，少给他们批评和说教，让他们受到尊重，他们才会最大化地释放自己的能量。
