决策是把各方面综合起来的“一揽子工程”，既然决策影响如此深远，它的每一个细节都会影响到决策的成败。那么，你就必须瞪大眼睛看，伸长耳朵听。
当然啦，能否做出良好的决策，还要视4项要素而定：1.要能够敏锐地抓住问题的实质，明确目标，而且保证它不会被其他因素干扰；2.及时评估各种方案的优劣和风险，找到一种最优方案；3.懂得决策方案操作过程的所有细节，有防微杜渐的有力措施；4.对决策可能产生的各种结果都有充分的估计和准备。
这些话昕起来是如此的简单，以致使我们怀疑怎么会有人做出不良的决策。这里就有一个简单而又极为典型的例子：一家成长迅速的公司领导层成员之一最近提出一个建议：“我们需要提高本公司的研究发展能力。”该公司领导层对于这一建议讨论了两个多月，同时也考虑了各种可供选择的方案。结果公司领导层雇用了一名新的研究发展经理——这个人以前曾为该公司领导层的竞争对手工作过，因而被认为是“最佳人选”。这位新经理到任6个月之后，该公司领导层得出三项结论：1.这位新经理对该公司而言，并不是最佳的人选；2.“雇用新经理”这项决策方案，并没有真正解决该公司面临的发展问题；3.到目前为止，该公司从未充分讨论过适合发展的问题。
该公司领导层已经做了一项拙劣的决策。为什么呢？
因为它没有清楚的目标，并且没有就该公司在研究发展事务方面的特殊需要予以讨论。结果，该公司领导层并未了解对组织最有利的选择方案。然而在决策做成的时候，每一位领导都对该项选择做出了积极而热衷的表态。
一位领导后来说：“后来我们觉得，就当时所掌握的资料，这似乎是一次正确的决策。然而我不接受这种说法。就我们当时所能够获得的资料，如果我们真正将自身处境彻底考虑清楚的话，我们就不会相信从竞争者手中挖走‘最佳人选’这项决策是正确可行的决策方向了。那个时候，大家都一厢情愿地以为，外面就有那么一个人，只要他来就可以创造出奇迹。虽然没有人亲口这样说，不过这项决策的基础的确是如此。”
许多决策者事后都会有与此类似的想法。其实一个良好的决策，都必须充分考虑好决策实施之后可能出现的情形。我觉得，该公司领导层在当初做决策时就应该先对自己提出这么一个问题：“怎样才能全面把握决策后可能出现的问题？”如果任何选择方案都无法达成我们所需要达成的目标，那么就可以说它是一个一无是处的决策。
决策分析的目的便是：
1.确定一个目标；
2.并确定完成标准和所需具备的条件；
3.找出各种可行方案；
4.评估这些可行方案实施的代价和风险。
作为决策者必须牢记，决策中的4个要素缺一不可，它们是一个“系统工程”！
同时，我们不可忘记决策过程归根到底也就是在几个抉择方案中选取其一。合理的决策要求对所有可能性进行审慎的评价。什么叫作“好”的抉择方案，什么又叫作“坏”的呢？
古人云：“凡事预则立，不预则废。”预，就是预测。预测就是对未来的研究，对客观事物未来发展进行预料。一个国家、一个企业的兴旺发达，或是衰落破产，或是居于中游，随波逐流，都是被决策所支配的。科学的决策能使企业绝处逢生，充满生机，立于不败之地；盲目的决策则使企业失去市场，处于劣势，甚至导致破产。然而正确的、科学的决策并不是所谓“眉头一皱”就能“计上心来”，而是建立在正确地整理、分析客观事实的基础上，进行科学的、合乎事物发展规律的预测才能做出来的。因此，预测是决策中必不可少的重要一步，是制定企业战略的前提。
1975年，美国亚默肉食加工公司老板菲力普·亚默从一条信息中发现墨西哥正在闹疑似瘟疫的传染病。他马上敏锐地意识到，如果墨西哥发生瘟疫，一定会从加利福尼亚和德克萨斯州边境传到美国。而这两个州正是美国的主要肉食供应基地。于是，他马上派专人飞赴墨西哥调查。几天后得到报告，证实墨西哥确实发生了瘟疫，而且厉害得难以控制。此时，他马上集中全部资金从加利福尼亚州和德克萨斯州购买肉牛和生猪，并及时运到美国东部。果然，他的预见很快得到证实，瘟疫从墨西哥传染到了美国西部的几个州。美国政府下令，禁止一切肉食品从这几个州外运。于是，国内肉类奇缺，价格暴涨。亚默囤积的猪牛供不应求，短短几个月内净赚3900多万美元，一时成为商坛佳话。
分析亚默的成功，可以看到科学预测的巨大威力。
而且，他的“先见之明”，不仅是一些理论和公式的推导，关键是在掌握信息的前提下进行科学的归纳、推理和准确的判断。所谓未卜先知，并不是坐在屋里幻想和空想，而是依据占有的大量的信息和对信息进行正确的分析、推理和判断。亚默的成功，正是建立在上述基础上的。
一句话，所谓“先见之明”，就是企业领导能够预测未来，为自己决策避免一些盲目性，而增加一些可靠性。因此，企业主管的眼睛应当是“千里眼”，而耳朵还应该是“顺风耳”——因为它可以有效弥补“千里眼”的不足。
预测对决策的作用是显而易见的。通俗地讲，在做一件事情前，给自己的行为圈个范围，找个方法，这就是预测。举例说，如果你想很理想地采购一台电视机，那么你可能是一开始就列出少数几项你想要有的关键特色。然后到几家商店去看看，与朋友谈谈，请教一番，或翻阅杂志后，选定一台，不论你是如何进行决策，你的分析中总免不了会遗漏某些事项。
预测是引导你做出合理决策的初步设想，没有它，你的决策可能就会很随意，很被动；相反，有了它，可以使你的决策带上比较强的目的。要注意的是：任何预测都会出现一些误区。这是因为任何事情都有自己发生和变化的特点，有些因素可以主观控制，有些因素则是非人力所能及。
企业的领导者在做决策时经常避免不了预测的盲点，未经深思熟虑就为决策设想出一个预测目标，却因此忽略了最好的选择，或看不见更重要的目标。这种错误使决策者一开始就走错了路，最后的结果也就可想而知了。
预测的盲点现象是比较常见的。没有预测——就如你所知的，没有任何一种思考法——能考虑到所有的可能情况。因此，无人能完全避开预测中所隐含的危险。很多专业人士甚至还搞不清有这种现象存在，因而付出惨痛的代价。
要进行决策前的预测，有时是非常棘手的，因为总希望预测到全部，可事实上，并非如愿。可以用安装窗框来作比喻，巧妙地说明这个困境：建筑师要选择在哪儿装上窗户，以取得所希望拥有的视野。但没有任何窗户能让你看到全景。
当你选择某一面窗向外透视——或即使你决定要同时眼观三面窗户，看看到底会有什么发生时——你仍然无法事先肯定，你所见到的就是最实际管用的画面。
决策的预测要设定出范围，即考虑什么，不考虑什么。此外，不是所有考虑的因素都要予以同等重视。我们的预测主要是在对某些主要事项进行考虑，而对其他部分则淡化处理。
举例说，如果一位广告代理商简单地问，“我们要如何才能降低成本？”或是“其他的广告代理商要如何才能降低成本？”此类问题将其从业人员导向一些简单的降低成本技巧，诸如延缓办公室设备的购买，或是解雇一些不具有生产力的员工等。现在又假定是同样的广告代理商，如果在其预测中多加一点询问材料的话：“其他类别的企业是如何降低成本，而又不损及产品质量呢？”这就开启了一个更具有新颖特征的决策。
由此可知，只有消除预测的盲点，才能做出最好的决策，更迅速地解决问题。否则，就会掉进误区，在错误的问题中打转儿，却找不到出路。
找到最佳的坐标点
英国管理学大师考尔曼·奎斯特俏皮地说：“预测不是在决策面前随意玩耍，而是要到一种经营观念的坐标中去寻找真相。”的确如此，坐标的选择，能对决策的预测产生重大的影响。坐标好比是物理学中的参照物，选择不同的坐标，对决策预测的影响也大不相同。
预测的坐标（决策者用以判定成功或失败的因素）能用来判定决策，同样的也能用来判定预测的范围。
在决策预测上，坐标的作用就像图画或原图的中心焦点。如同技术纯熟的画家能在帆布上选择最佳的焦点，技术纯熟的决策者也能在处置问题时选出最佳的坐标。
一位经理主管在一次决策中发现了控制坐标的重要性，当时他面临员工对平均加薪仅5％有严重不满情绪。该公司的利润近来已增至近20％，公司的员工便以公司利润与当时通货膨胀率两者为坐标。在经过一次小小的研究后，这位经理主管改变了下属的坐标。他清楚地知道，在当地，该公司的一家主要竞争厂家仅同意加薪3％，此外竞争对手公司内流传解雇的谣言。他向该公司的员工强调这种情况，并附带说明本公司推行终身雇用有保障的制度。于是，员工的不满迅速平息。
很多人不用脑筋去思考他们的预测的坐标，是因为他们无法了解预测的坐标是如何影响其决策。应该讲，凡是正确的决策，都必须有可靠的预测坐标存在。
20世纪80年代初风靡全球的“随身听”，是日本新力公司董事长盛田昭夫依个人决策而发展出的得意杰作。
“随身听”的产品决策来自于：除了“室内、汽车”之外，是否也可以享受音乐。这一异想天开的决策，后来竟成为“随身听”主要的“卖点”，因此畅销全世界。年轻人大都喜欢音乐，青少年尤其爱好此道，不过他们欣赏音乐的场所只能在室内或车中，出了门、下了车，音乐便离他们而去。所以许多年轻人往往为了音乐而不喜爱户外活动。盛田昭夫想到：我们是否能开发出在房子、汽车之外欣赏音乐，同时还要有轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服，那样音乐就可以“无所不在”了。
当他把这个决策在公司的产品设计委员会提出之后，除了一个年轻人兴致勃勃地表示这是个很棒的决策之外，其他的人都认为不可思议而加以反对。盛田昭夫几乎费了九牛二虎之力，才说服该委员会的成员接受他的提案，开始着手开发“没有录音功能的‘随身听”’。
产品开发成功之后，第一批的生产量是3万台，许多人对于这3万台的销路表示担忧。盛田为了鼓舞士气，反倒信心十足地立下重誓：“年底之前销售量若达不到10万台，我便引咎辞职。”谁能料到，“随身听”上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，几创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台，盛田不但保住了总经理的职位，而且该产品还成为该公司获利最多的商品。
紧接着，“随身听”在产品功能上再作改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。首先以黑色、红色作性别上的区别，即男孩用黑色，女孩用红色。接着又开发出慢跑、雪地、潜水等不同功能的专用随身听，使爱好各种户外运动的人也都能同时享受音乐。此外，更在轻、薄、短、小上再次突破，使它的体积相等于一个卡式录音带，携带更方便。
到了第三年，“随身听”在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司单一产品在一个年度内最高的销售量，也再度证明了新力公司以开发见长的能力。
“随身听”的成功，在事后被认为是项了不起的决策，在事前是谁也无法预料的，即使是盛田昭夫本人也不敢有乐观的把握。成功之后盛田昭夫谦虚地表示：“随身听”开发成功，不过是“旧构想，新决策”而已。即使是“旧构想，新决策”也是“预测坐标”，而只要准确的预测坐标，便会有正确的决策。
盛田昭夫的预测坐标是什么呢？就是把“随身听”的适用范围扩大到户外，满足户外运动的需要。从实际而言，这个预测坐标的建立完全正确，因此才有开发“随身听”的成功决策。
绝对数·百分比
决策不是想怎么干就怎么干，它有一个可行性的预测标准存在，正如德国决策大师豪·杰克在《不能随心所欲》一书所说：“真正的决策必须是建立在预测标准之上的。”也就是说，除了预测范围和预测坐标外，同样影响决策的还有决策中所采用的预测标准。
人们在决策中所用的预测标准也会造成自身受困。为什么这样说？请思考下面的练习：
1.你正在一家商店里，打算买只定价70元的新表。当你在等售货员时，一位朋友来告诉你说，两条马路外的另一家商店里有同样的手表只卖40元。你清楚那家店的服务与信用跟这家一样好。你是否愿意走两条街省30元？请决策是或否。然后思考下一个类似的情境。
2.你正在一家商店里，打算买一架定价800元的新摄影机。当你正在等售货员时，一位朋友来告诉你说，两条马路外的另一家商店里有同样的摄影机只卖770元。你清楚那家店的服务与信用跟这家一样好。你是否愿意走两条街省30元？
在第一个问题中，约90％的人说他们愿意多走两条马路。在第二个问题中，仅有50％的人愿意。但两种情境间并无真正的差异存在。两者的实质问题都是“你是否愿意走两条马路节省30元”。
那些有见地的经理主管们，都应看穿问题的表象，在两个不同的情境下做决策。
