在我们的社会生活当中，遇到问题就“踢皮球”的现象非常严重，许多起初并不难解决的问题就这么被你一脚来，我一脚去，无人过问。结果，问题越踢越严重，以至于成了像香港脚那样久治不愈的“顽疾”！
每一家企业，每采取一次行动，都要会面临一次困难的决策——每一次决策对企业来说，都不亚于生死线上的抉择，其重要性不言而喻。这就要求每个参与者都是名符其实的决策者，不得有任何“踢皮球”的行为。企业决策，通常都会涉及到相当多的部门和人头，是需要我们相互配合、全身心投入，就像职业足球运动员那样，过关斩将，通过决策去为企业赢得有效“得分”的。
可是，它同时需要企业内部所有人员，对如何选择行动方案，并决定如何落实执行，在心理上有所准备，更何况有时还得为这些决策实施的成败负责呢？因此，那些专业素质不高、业务能力不强、管理手段又极不高明的管理者们在决策关头便免不了要退避三舍。所以，在决策选择过程中，常常有许多令人困惑的东西在作怪。我们发现，让许多人在一起思考他们所必须做出的选择是很困难的。关于从何处着手，以及如何进行，他们的意见常不一致。结果，可能会忽略了某个重要的资讯，并且犯下错误。而组织实施决策就更难了——部门本位、人为掣肘——常常让人无从评估一项决策的客观效果。
本来每个人都是喜欢做决策的，可是在企业运作当中，由于决策牵涉面广、人事复杂，人们担心会引发许多毫不相干的争论，以致于大多数人都选择逃避这项任务。由于缺乏一种客观公正、无私无畏的精神，决策者们或不敢触及重大事情，或对那些持不同观点的掌权者做出无原则的妥协，或互相推诿扯皮，于是权力最大的那个人便成了决策过程的主宰，其他的人则被动接受其决策，以避免产生直接对抗。
美国管理学大师菲力普·里特尔在《一名企业主管如何面对决策》一书中说：“考验领导干部才能的不是那些细枝末节的事，而是看他以怎样的品质去进行决策。有些领导者在重大决策面前胆小怕事，那是因为决策的风险性太大，害怕失去自己的声誉。其实，这是一种狭隘的观点。要知道，最睿智的领导者恰好是制定决策的高手！”
每一个人都知道优秀的决策能力，对个人以及企业成功的重要性。大家也都了解，我们今日所做的选择，将会影响到我们明日的生活。但是某些决策的效果不是马上就可以得到显现的，必须让时间来做出最后的裁决，并赢得赞誉。
实际上，决策本身就是对领导者意志、品行和工作方法的考验。例如：大部分的决策都会涉及许多细节资料——有些极为重要，有些则无关紧要。有时候，我们所能拥有的资料，并不符合需要；有时候，压根儿就无法收集到足够的资料；有时候，资料却又太多了；有时候，手头资料是否真的很重要，或重要程度并不明显。在每一个决策的上方，总是笼罩着某些阴晴不定的云影雾霭。所有的决策，都无法事先确定其效果，也无法知道何时才会发生作用。所以，良好的决策能力跟良好的解决问题能力一样，大部分要靠经验和判断。决策得好，自然能给决策者带来种种好处；但一旦失手，决策者便难辞其咎！
但是，如果因为害怕失败，或承担失败的责任，就对问题畏首畏尾，那么这种领导者无论何时也都不可能成为决策大师，只能算是个徒有其名的小官僚罢了。
克服风险决策时畏难情绪的方法是：
1.相信自己的决策能力；
2.组织一个高质量的决策团体；
3.随时把握内部动态和市场动向；
4.删繁就简，正确处理各种信息资料。
要知道，石头不搬，照例是不会自己跑掉的。
慧眼识良机
兵家有云：抢占先机，克敌制胜。决策也是要“抢占”，抢占什么呢？抢占时机！这是每一位决策者都应当明白的道理，否则的话，不是你的决策观念不够先进，就是你的决策太拖拉。
决策理所当然反映了一个人的决断力。尤其是一些应付企业危机的紧急决策，更需要决策者超人一筹的决断能力。决策除了本身要适当可行（如果没时间就不一定非得完美无缺不可），还需要执行时把握最适当的时机。时机稍纵即逝，而决策者的优柔寡断往往是造成错过时机的主要原因。
有信心的领导应该知道如何把握良机，正确有效地下决心。
一个人在做决策时是仓促成事，还是细细思量，和他的人格特质有关，若你是个急性子，喜欢快刀斩乱麻，你多半下决定时迅速——往往太迅速了，有时成了致命伤。
你要学会放慢速度，才能有效地做决定，就像高尔夫球选手学习放慢挥杆速度才能让球漂亮进洞一样。如果先有个机会，仿佛天赐良机，可是又有顾虑，以致难以决定时，又该怎么办呢？
如果我们把足球看作一种解决问题的竞赛，那么篮球就是一种寻找机会的比赛。在足球赛中，攻击的一方要设法突破对方防线；防守一方要破解敌军进攻策略，预测他们下一步的行动，摆出阵势，防患未然。篮球就不同了，篮球经常在迅雷不及掩耳间被敌方抢走，攻防瞬息易势，得分的钥匙在于当对方稍有闪失，立刻抓住机会，抢攻上篮。
两种球赛的目的都为了得分，得分的过程却不尽相同。做决策也一样，基本上分为两种情况：有问题需要处理或有机会可以掌握。
做决策前，区分你所面临的情况，有助于选择适用的技巧，做出正确抉择。不论面对的是问题还是机会，时机极为重要。
从解决问题来说，时机尚未成熟时就贸然动手，显得小题大作，过于焦虑；若迟迟不加处理，待事态扩大，又难以收拾。机会也如此，抢得太快，负担开创的成本与风险，纵然心有未甘，只能眼睁睁看着后继者坐收渔翁之利；进行得太慢则先机尽失，若大势已去，惟有徒悲。
20世纪60年代中，日本的佳能公司决定进军影印机市场，想从美国当时一家大公司手里分一杯羹。
佳能需要新英格兰地区的经销商，佳能找上了一个专修影印机的小生意人——迪斯尼（此迪斯尼不是彼迪斯尼）。他欣然接受，全力以赴，成为佳能影印机在美国最大的经销商，在新英格兰地区更遥遥领先其他竞争者。
你知道他的成功之论吗？
他说：“人家说时势造英雄，我是碰到了机会时，刚好是在正确的时间、地点上，这很重要。更重要的是，当机会来临时，我能够看得出来那是个机会。”
“大多数人凭感觉做决定，有什么风吹草动，他们或者告诉自己：我要走运了，这不是个大好良机吗？或者观望再三，觉得事无可为，遂以不变应万变。等别人创造了财富，他们才开始后悔：当初我知道那是个机会就好了，我曾拥有成功的机会却没有把握住。成功的关键就在于能不能‘慧眼识良机’。”
只要把先后次序摆出来，做决定就容易了。不论再怎么令人动心，这件事违反了你的价值观、基本理念或者长期目标，不做才是正确的决定。
娜姿庞百货公司成功的原因，是对公司手册中的规定奉行不渝。美其名为手册，其实只有薄薄一页，上面仅有短短的一段话：欢迎加入娜姿庞。我们的首要目标是为顾客提供一流服务，无论专业能力或服务态度皆须在水准之上。我们相信你能胜任。娜姿庞员工守则第一条：无论何时何地，善用你的判断力。无其他员工守则。
美国首屈一指的里欧纳德乳酪场也是一例。该公司总部位于康乃迪克州，大门外有块石碑，碑上刻着公司的守则。不过两个句子：准则一：顾客永远是对的。准则二：万一顾客错了，重读准则一。
两个简单明了的准则是不是棒极了？
若你从事一门行业，老觉得顾客是错的，那么去当警察，不要开公司。每天娜姿庞的员工不知道要碰到多少要做决定的状况，只要想想公司守则，什么该做、什么不该做就豁然开朗了。
把决策分类的方法就是——看看它是否适用你个人或者你所属单位的基本原则。
若答案是肯定的，毫无疑问，按着既定方针行事。原则不是不能变，必须是经过思考、有计划、有系统地改变，而非偶尔出现几个例外。
你从未想过自己有些什么原则，回顾你做过的决定，理出其脉络。愈清楚自己的原则，你做决定的过程会更轻松、更有效率得多。
即使天才，也“想”不出市场
军事学家克劳塞维茨说过：“理论给人们带来的好处应该是人们在探索各种基本概念时得到启发。理论不能给人们提供解决问题的公式，不能通过死板的原则为人们指出狭窄的必然之路。”古今中外，奢谈理论、不切实际都是兵家的大忌。市场不是“谈”出来的，而是“闯”出来的。
纸上谈兵在企业决策中有三个含义：一是决策只是停留在口头上，没有实际行动；二是迷信教条，无法运用于实践；三是凭空决策，毫无根据。不管是哪方面，纸上谈兵都是一件贻笑大方的事。凡是纸上谈兵的决策，都不可能取得成功。因此，不要在纸上谈市场！
兵家的论述完全适用于商家。一方面，决策者必须掌握决策学理论知识，熟谙一般原理、原则；另一方面，也不可生搬硬套，囿于常规，否则就会固步自封，划地为牢，给竞争对手以可乘之机。
纸上谈兵是决策的大忌，同时也是某些“赵括型”领导的癖好。纸上谈兵最大的缺陷就是理论不与实际结合，只凭决策者的主观意志想当然地决策。这样的决策在书面上完美无缺，放到现实中却错漏百出，不堪一用！“闭门造车”就是一种。
南方某电视机厂就吃过“纸上谈兵”的亏。该厂准备向泰国出口家用电视机，起初，该厂根据我国人民的传统喜好，在专供出口的家用电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售，谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户——当地居民认为只有救火车才用红色，在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊火焰，使人更觉得酷热而烦躁；红色象征着血，红色电视机给人血淋淋的感觉，令人望而生畏。
后来，该厂改用银灰色，还是打不开市场。原来，泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵，他们认为银灰色像锡箔纸，这种颜色的电视机放在家中会招来灾难和鬼魂，不吉利。
那么，究竟什么颜色适合泰国人的口味呢？同行的另一家电视机厂的做法则要高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从大自然中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员搞民俗调查，发现泰国人喜爱蓝色。于是，该厂投其所好，经过不断摸索，将电视机颜色从深蓝色改为孔雀蓝，最终赢得泰国人的喜爱，这种电视机终于在泰国畅销开来。
第一家电视机厂积压了大量灰色、红色电视机，不得不运回国内销售。而国内电视机市场又进入白热化争夺状态，长虹、海信、TCL王牌等国产电视向大屏幕、高清晰度发展，价格也一杀再杀。这个厂只有将那些落伍的、价格偏高的电视机低价处理，亏损了近百万元。
在商战中，决策者只有正视环境，适应环境，具体问题具体分析，才能立于不败之地，因为竞争的本质是创新，是“物竞天择，适者生存”。旧时代里形成的旧法、旧规、旧制已不能解释和指导组织行为，大量老经验、老框框、老套套早已失去了价值。非常规性事件、偶发性事件层出不穷，新情况、新问题、新思想势如泉涌。在成百上千条的原理、原则中，我们很难断定哪些放之四海而皆准。在发达国家被淘汰的或许在发展中国家刚刚显现出生命力，在不同的产业部门、不同技术装备水平、不同的领导与职工的能力、知识、素质等变量的制约下，同样的原理可能会产生截然相反的结果来。因而，凡事只空谈理论，不注意因势、因时、因地灵活决策，必然做出眼高手低、身败名裂的决策来。
纸上谈兵的故事见于几千年前的那个自以为是，高谈阔论的赵括，但直到现在“赵括型”的企业领导仍然层出不穷，个中原因令人深思！
有些企业主管虽然看似注重市场，但是只通过下属去调查，缺乏自身实践，还是在办公室中想市场风云。这一点，同样有害！
有一个著名企业家说过这样一句话：企业要想成功，领导必须日日夜夜一眼不眨地盯住市场——市场需要什么，我就生产什么。但有的企业领导却不是这样，因此他们所做的决策都是在自己“天才”的头脑里凭空产生的，而不是根据市场需要来制定的。这样的决策，结果可想而知。
对于老板而言，任何一项决策，都必须考虑以下三个因素：
1.市场需要
在市场竞争中，与对手争夺的对象当然是顾客，是由现实的顾客或潜在的顾客构成的市场。在市场竞争机制下，任何企业的生存都依赖于能否占有一定的市场份额。市场是企业的决策得以最终实现的基础。
当市场对该产品的需求已接近或达到饱和时，应当审时度势，除非本企业有强大的实力，可以维持或扩大市场占有率，否则就应及早退出这种市场。为了争夺有限的市场份额，各个企业必将不遗余力，保护自己，消灭对手。“大鱼吃小鱼，小鱼吞虾米”的趋势必不可免。当市场对该产品的需求尚未达到市场容量的极限时，一般而言，此时正是有利可图，扩大生产的时机。
2.企业能力
企业自身竞争能力，包括自身优势和不足两部分。企业老板应当对这一目了然，对企业能否提供质量优异、价格适中、服务完善的产品了如指掌。
