因此，对我而言，写华为从某种程度上来说并不是去写，不是、也不必去复述华为，不是去总结它的经验、归纳它的优点—总结来、归纳去，都有点审美疲劳的感觉—而是，以此为契机，再次去触摸“企业”这个古老事物应有的质地、质感。这就像看惯、用惯了胶合板家具，摸一摸原木家具会感到真材实料的底蕴毕竟是不可同日而语的。长期以来，我们对“企业”这个东西认识太匆忙、太没当回事，只是想当然地以为事情应该是这样的、大家都是这样的。简言之，华为带来了一种旧事物的新质感。有时候，它让我们感到，或许华为真的重新定义了中国公司的概念。不过要说出这样的话，就必须进行更深入的研究，还是留待以后再进行吧。我现在只想说，华为展示的是21世纪中国企业应该具备的质地和质感。现在，让我们从“竞争优势”这个角度去触摸吧。
除了三个非对称竞争优势—理想型、权势型和历史沿袭型—之外，还有大量的各种各样、力量大小不均的竞争优势，不同的企业会根据不同的优势，在市场上参与竞争。竞争优势的多元化、重叠化以及竞争优势的瞬间转换和消长，构成了市场活动万花筒般的变化。
从20世纪80年代末、90年代初算起，没有人会想到二三十年后，是华为而不是那些曾经比华为更“具备”竞争优势的企业，成了中国高科技企业屈指可数的代表。扪心自问，我们这些曾经的华为人，也没有想到这个结果。我们只是觉得华为的增长很自然，我们不需要等它进入了世界五百强才知道它好。
对于这样的结果，我想有两个原因，其一是我们说过的理想型。那些起初更有优势的企业没有理想型企业家任正非这样的非对称竞争优势。这个优势本身的能量巨大，而且越到后来，其威力越大（通过合理性机制、成本机制、无法之法和变革之法）。而它们虽然比华为有更多的一般性竞争优势，但其优势在国内也只是相对大一点而已，并没有压倒性的优势，而在全球业界之中，其优势更不显得突出。这个原因很令人沮丧，因为它似乎是在暗示，只要企业拥有任正非这样的理想型企业家，不一定非要有一般性的竞争优势，就可能获得远远超出一般业绩的成就，就可能进入世界级企业之列。一位理想型企业家的作用之大，绝对超出了我们的想象。想一想苹果公司的乔布斯吧，他也可以算是一位理想型企业家！
任正非对华为起着至关重要的作用，这一点并不需要通过去写一本书才知道。明眼人全都知道，哪位老板不对他的企业有决定作用呢！然而，如何才能激发中国出现更多这样的企业家才是我真正关心的。我一定要竭尽所能，把企业家任正非的“内在机制”描绘出来。
华为之所以能脱颖而出的第二个原因，出自其他的竞争优势拥有者。竞争优势虽然可以让拥有者抢占先机、拔得头筹，取得相对更快的发展，但运用不当、处理不好或相关工作做得不够、不配套，竞争优势也可能会成为一个导致企业走偏的因素或负担。竞争优势是一把双刃剑，它可以助人制胜，也能反过来伤害自己。
竞争优势如何会伤害自己？因为竞争优势很容易变为权势和历史沿袭，成为一个借口和理由，很容易形成历史负担，让企业不思进取。相应的，那些没有竞争优势的公司，至少不会被所谓的竞争优势所伤。华为在早期没有所谓的一般性竞争优势，因此至少不会被它所伤。而华为的成功或许正是因为它从来没有单一的竞争优势，凡事都要付出格外的努力去争取。
竞争优势是一把双刃剑，华为早期没有的优势反而变成了它轻装上阵、敏捷行动的便利，没有让它早早地就进入了历史。华为有一种不能称为竞争优势的理想型，这是新时代最为锐利的非对称竞争优势，如此，胜负之争其实早已在无形中明确下来了，只不过没有人看到、也没人愿意承认。这是华为与国内竞争对手之间的竞争优势关系。
华为和国际竞争对手的关系，情形大致相同，只不过华为要超脱出来需要花费更长的时间和耐性。与那些知名的国际大公司相比，华为同样有它们所没有的非对称竞争优势—理想型，而它们所有的竞争优势又变成了理想型的对立面—权势型和历史沿袭型，这恰恰是理想型最想也是最喜欢战胜的东西。因此，华为的后来居上也有一定的必然性。企业之间竞争优势关系和蕴涵在其中的力量转换如此复杂、微妙，很难通过笔墨理清楚，在实践中也不是那么容易做到的。我们只能说，在华为发展的这么多年间，国际大公司的发展是职业经理人做出来的，而华为却更有一股青春澎湃之气。虽然早期弱小、幼嫩，但它的成长之势和增长速度一直在业界显得格外突出。
我们应该说，华为这样的公司，只有任正非做的出来。它是不可想象的、不可期望的，甚至是不可以再造的、难以解析的，不可能入木三分，只能做到点到为止。
我们如果以华为的管理为例，可以更清晰地看出，任正非是如何看待优势的：那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。
以前，华为文化好、华为的管理灵活，这是业界公认的。按理说，这都是华为的“优势”。但是在任正非那里，他从来没有把这当做“优势”来用。华为文化暂且不说，说管理。任正非很重视管理，管理也卓有成效，但我们从来没有听说过华为的管理模式。没有，也不可能有。任正非把这种苗头—如果真有人会提出来的话—早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有有华为特色的管理，华为也不搞有华为特色的管理，华为只有事实求是的管理，华为的管理就是实事求是。
既然说任正非的理想型是一个非对称竞争优势，难道它不会反过来形成一把非对称的双刃剑，对华为产生伤害？这是一个好问题。答案当然是有可能。任正非很可能以两种方式对华为形成伤害：其一，在华为的发展过程中，任正非头脑发热、一意孤行、控制失当；其二，任正非没有找到好的接班人。要不然我们怎么说任正非厉害呢，事实上，任正非对这两点都很警觉，都采取了相应的措施来防范。在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台—打造平台针对的不仅是华为员工，而且也针对他本人，这一点又可以说是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。
如果说，华为是任正非的“作品”，那么，任正非和华为人之间的关系，就像画家和纸、雕刻家和大理石的关系，就像铁匠和铁、木匠和木材的关系。优秀的企业家受制于员工，正如铁匠受制于铁。华为人是任正非能否成为杰出企业家的条件。这个条件怎么样？还不赖，但不够理想，因此任正非要好好打造、持续打造。从这个角度而言，“奋斗者文化”的的确确是任正非最新一次打造华为人的举动。华为没有优势，创业之初就没有，现在也很难说有，即使有，任正非也会不把它当优势来用，他总会去打造、打造、再打造。这是“奋斗者文化”让我把眼睛瞟向窗外后，我得到的关于任正非的一个新认知。此前，我认知的任正非是低调、低调、再低调，是自我批判、自我批判、再自我批判，是改进、改进、再改进。这种叠词是认知任正非的一个简易的、偷懒的办法：凡是他一而再、再而三地去说、去做的事情，就是他的一个基本属性和不“秘密”的秘密武器。
要持续打造平台，要时刻否定
但凡可以叫做一项事业的东西当然不可能毕其功于一役、或于一人、或于一事。
凡有依赖，必有一伤。你依赖某项竞争优势，很有可能就会反过来受到所依赖的优势的伤害。
IBM依赖严密的组织和按部就班的规程，成全的是苹果和微软在个人电脑领域的创新性突破；微软依赖于个人电脑，但它在操作软件平台上建立起来的曾经看似不可阻挡、不可一世的优势丝毫没有让它在互联网上占到便宜；丰田依赖稳扎稳打的质量，但当它成为领头羊时，似乎一下子就变得手足无措；朗讯依赖贝尔实验室，却只享受到了诸多重大技术的发明和多次获得诺贝尔奖的荣誉，不得不苦吞丢失商业果实的难言之隐……商界所见，尽是占尽优势却最后为优势所累、所伤的例子。
在商业领域，可以说，没有什么是预先设计好了的。远视与近视，生存与发展，都是相对而言的，微妙得很。而结果究竟是后来者可以居上还是近水楼台先得月，只能事后诸葛亮地去说。然而对企业家而言，必须时刻清醒：不管你曾经拥有的竞争优势多么巨大，你必须时刻提防双刃剑的另一边。
没有客户优势，就靠勤奋、吃苦耐劳，受委屈也默默坚持，在节假日守在客户的机房；没有技术优势，就靠群体的力量、靠组织协同和平等合作；没有足够多的国内运营商市场资源，就不厌其烦地奔波，到海外去；管理层没有管理大型企业的经验，就战战兢兢、如履薄冰。换言之，华为在没有什么竞争优势的情况下，所做的事情就是去变革、去寻求解决方案。渐渐地，在变革、寻求中发现新的机会点、新的方式。
所有这些事情中，任正非做得最勤、最持续的，是去打造平台，也可以说做这些事本身任正非也是以打造平台的方式去做的。这是对症下药的，是针对“中国特色”的。人们倾向于认为中国人聪明，但是“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，无非表达中国人对组织管理、利益分配机制的事一向束手无策。我们说过，任正非这个企业家坐标是不允许常态问题一直常态下去的，不合理的东西一定要改，而与其一个问题一个问题地去改，不如去建造一个合理的平台。
平台这个概念的重要性是随着计算机的发展和广泛应用而在20世纪90年代兴盛起来的，任正非一开始就在“无意中”抓住了一个重要的时机—打造平台的时机。在别人只是仗着自己的优势和“狼性”抢夺市场份额的时候，任正非同时还在做打造平台的事。他比别人更早、更深入地去进行组织的建设，不光是“建班子，带队伍”，不光是制定严格的规章制度，任正非的关键之处在于他随后就更深入细致地朝着平台的打造这个方向发展下去，更上了一层楼。
夸张一点说，任正非在华为所做的事，几乎全部都是组织建设。当然在任正非那里，组织建设的内涵非常广泛。在华为没有优势的情况下，理想型的任正非以合理性为标尺，一步步打造平台所需的部件、组件、条件、文件……
这一点在华为推出《华为基本法》之后的做法中得到了印证，证明了任正非的境界的确非常人可比。对于业界熟悉《华为基本法》的人来说，佩服《华为基本法》是自然的、必要的，但不充分。知道《华为基本法》、背得出它的关键章节还远远不够，要真正了解《华为基本法》，就一定要深谙华为制定《华为基本法》之后，任正非又采取了哪些做法和他对《华为基本法》的态度。
早期的华为文化可以说是华为的一个优势，我们这些早期华为人就是它的“受益者”和“实践者”，至今我们也还记忆犹新。然而任正非通过搞《华为基本法》，弱化甚至抹去了这个优势，不让华为文化成为一个理所当然的优势。
