根据双方签署的合作协议，亚马逊将成为沃尔玛的电子商务提供商，而沃尔玛则可以获得亚马逊公司在管理零售企业方面的专业技术，包括网上订货以及送货上门等。据称，亚马逊将与沃尔玛的4500家超市建立合作关系，并将获得来自沃尔玛的投资，还可以通过沃尔玛销售自己的产品。
如果这一协议真的能够签订，那么它将使得两家特点极为不同的公司走到一起。亚马逊因为核心业务的低迷以及长期以来总是亏损而面临经营困境，亚马逊公司现在急需现金维持，其已于2002年1月裁掉了1300名员工，占其全部员工的15%。首席执行官贝索斯表示，尽管创立5年来一直没能取得赢利，但亚马逊在2002年年底前实现了赢利。不过，贝索斯所谓的“实现赢利”并非“真正意义上的净赢利”，而是“账面上的赢利”，即在不偿还其20亿美元债务利息及其他相关花费的情况下实现赢利。
与此同时，沃尔玛2001年第四季度的销售总额高达565亿美元，是全球屈指可数的大型零售商。
沃尔玛在2000年11月才首次进军互联网，推出了Wal-Mart.com网上零售站点。
沃尔玛建立了一个与它的全球供应商网络相连接的私人交易网。该私人交易网络建立在沃尔玛公司的高效率供应链的基础之上，进一步降低成本和提高效率。同等重要的是，沃尔玛公司建立的私人交易网络，引出了关于行业兴办的网上公共市场的长远优势问题。
尽管世界零售交易网（World Wide Retail Exchange）和Transora公司对沃尔玛献尽殷勤，它们分别是由零售和消费者包装商品行业的大玩家建立的开放、公共的网上市场，但沃尔玛还是不买它们的账，而是选择了用自己的技术平台作为竞争优势的来源。沃尔玛公司的私人交易网将采用“地图”商业（At las Commerce）公司提供的软件和技术来构建。“地图”商业公司是一家从事私人网上市场建设的控制严谨的软件公司。
沃尔玛公司领导人相信，与现有供应商更加密切地合作，比利用公共交易网去寻找新供应商对公司更加有利。
这是个“B2B（企业对企业）”的大趋势，而沃尔玛正在对它加以验证。
公共的B2B交易网或市场，一直深受大公司买家的欢迎。因为它们具有反向拍卖的特征，能够通过供应商来降低采购成本。供应商们对其缩减利润空间的可能性根本不兴趣，这使得此类市场的参与率比预期的要低。
沃尔玛、思科、英特尔和戴尔在各自的行业里都是庞大的、有影响力的公司。它们也是仍然对是否加入行业建设的公共交易网而犹豫不决的公司。这主要因为它们都认为自己先进的供应链，是优于竞争对手的一个明显的优势。对沃尔玛来说，改善它的全球供应链（该公司称之为“零售链接”），是它以折扣价格向消费者出售商品而仍旧能够获利的一个重要因素。
沃尔玛公司高级副总裁兼信息总监凯文·特尔勒尔说：“零售链接是通过互联网实现供应商协作的商业领导者，自1991年以来它一直是沃尔玛和山姆俱乐部的竞争优势的来源。我们与‘地图’商业公司的合作，将会延伸和促进零售链接的能力，并使我们与供应商的合作更加密切。”
“地图”公司初期工作的重点，将放在帮助沃尔玛的国际采购人员改善全球货源甄选工作上。该零售商的1500家分店的采购人员，采用混合使用电话、传真和电子邮件的方法，来收集和统计店内商品和以及像商店自用的挂钩之类的产品的支出预测。 “地图”软件将帮助这些采购人员收集上述信息，并通过互联网把这些信息发送到沃尔玛总部。合计后的支出预测将会由软件自动生成并存入“报价请求”，然后把它用电子邮件的形式发送到沃尔玛全球的供应商网络。“地图”软件然后会帮沃尔玛选择一家中标的供应商并谈定最终合同。
沃尔玛禁止“地图”公司向任何沃尔玛公司的主要竞争对手出售它的私人交易软件。这是一个为保持该零售者的技术领先地位而采取的举动。
沃尔玛有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有4000多家商店、40多个配销中心及多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们具有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界商店的资料。
脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品并具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量、存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，为实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。
“煎牛肉”计划
沃尔玛在全球网上零售业中的排名曾一度很低，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E-BAY和BUY.COM等“暴发户”。当亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3%。
但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划——建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。他还与一家货物专递公司频繁接触，这家货物专递公司熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。
这些亲善的伙伴使沃尔玛有能力将它的仓储事业带入一个崭新的时空。沃尔玛开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制订了一系列有针对性的计划——“煎牛肉”。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助它成功的手段——严格控制批发商对敌手的供货。
新网站将大大增加一些贵重商品如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从500万册增加到700万册。
正如沃尔玛的前执行总裁大卫·格拉斯说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正全力开拓它的网上市场。
著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，沃尔玛的新型交互式网站建成后将使得沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近2倍。
不要试图从Wal-Mart.com找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行。但是可以通过沃尔玛在美国开设的3000多家分店退还你不需要的东西。而且沃尔玛设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，它绝不会把狗粮推荐给你。 沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。
况且直到今天，许多在线零售商还是亏本经营的。
如果沃尔玛再以同样或更低廉的价格和他们一起竞争，可以预想，最后胜出的还将是沃尔玛。因为沃尔玛可以从批发商身上取得不可思议的低折扣，再加之它所实施的“煎牛肉”计划，恐怕没有哪家网络零售商可以承受这种极不“势均力敌”的竞争局面所带来的压力。
来自朱比特商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，21世纪初期，在线消费年增长就达到300亿美元，这一增长的额度将主要来自一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是沃尔玛的主要客源。
到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”
但是，顾客对沃尔玛的忠心真的会转移到网络上吗？其实，这也取决于价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。
