“如家给我的第一感觉是职业和负责。”郭强说。如家派驻到广渠门店的店长张学民是与他密切合作的第一位如家员工，对方的责任心给他留下了极其深刻的印象。“有一天，我晚上11点左右正好到酒店办事，发现他还在前台。”郭强问张学民为什么不回家，张学民回答说那一天酒店的出租率没有达到理想预期，自己正在查找原因和想办法。郭强同时还注意到张学民对酒店成本和人员的细致管理：他训练员工在小事上处处留心。在服务业里，节省成本往往要靠关注细节。比如，如果客人是一个人入住，客房服务员就可以通过在房间每次只摆放一套一次性卫生用品以节省成本。
“坦白地说，身为投资人，要把财务审批权限交给别人，一开始内心确实是会有点别扭。”高佩认为很多加盟者不愿意把财务权交出来，是担心管理方不能谨慎地使用这项权力。但如家的店长和城区管理者们在细微处自然流露出的职业素养和规范管理，往往成为业主开始信任如家的原因。有一次在店里，高佩和店长聊天时偶然听到客人在前台说房门出了问题，店长马上起身去向客人询问情况，他的服务意识和跟客户交流的职业态度给高佩留下了很深的印象。此后，如家对成本的严谨控制则让他彻底打消了顾虑。在西安一家酒店的开业仪式上，店长想买一条烟用做招待，于是上报到城区。“对于做生意的人来说，买条烟最多才花200多块钱，我连想都不想就会同意。”高佩说。但西安城区总经理却没有批准店长的这个请求，如家对成本的控制管理之严可见一斑。“就是通过这类非常细小的事情，我们彼此间的信任感才能一点点牢固地建立起来。”
依靠人与人之间的接触建立起来的信任感，最终要用一个庞大严密的组织和系统来加以固化。一家企业必须有良好的制度来保证自己与合作者之间信息通畅、运作规范，这也是一种服务的“一致性”。考虑到不是所有的业主都能同派去与他们合作的如家员工相处得亲密无间，这个世界上也不会有永远的完美关系，将合作中获得的经验教训转化为可供后来者遵循的制度就显得非常重要。
“如家与业主的沟通在未来要变得更加制度化、及时和主动，”徐瑜说，“信息通畅是特许加盟管理的关键。”加盟酒店和如家的直营店一样，日常运营都归如家当地的城区直接管理，遇到特殊问题，特许经营管理部的员工会到城区进行协调。但在接下来的系统调整中，徐瑜为特许经营管理部成员划分了管辖区域，督促他们定期对管辖范围内的特许加盟店进行巡视，通过对运营状况和质量的分析来预防问题。比如，业主和店长对管理权限的纠纷或者后续维修的相关事项，不会等到矛盾爆发，业主或店长投诉时才进行协调。“我们的目的就是要更主动地让业主了解如家的管理方法和理念，这个系统内的信息上下通畅，能加强业主和如家的联系。”
“如家给我的感觉是沟通非常顺畅，态度也很坦率，这是他们的企业文化的一部分。”高佩已经很了解如家的理念。作为业主，对任何事情有疑问，他都可以去找特许经营管理部，也可以直接找到城区总经理。在这个过程中，无论给谁打电话，业主一般都能得到一个直截了当的回应。在郭强加盟的所有品牌中，经过比较，他认为如家内部各部门的衔接工作做得最好。同特许经营管理部沟通时，即使需要解决的问题涉及其他部门，对方回复的速度也非常快。如家一天能办完的事情，其他品牌往往需要3天甚至一周才能得出结论。“这说明他们内部各部门的衔接很好，”郭强说，“我认为他们发展速度这么快，肯定跟内部管理的完善有关。”
如家各项流程的完善、职业化和企业文化中的友好协作精神最终能感染业主，让他们对如家产生信赖感。郭强所加盟的5个品牌中，在前期开发时，如家对物业和工程的鉴定最为仔细。其他品牌在和业主一起寻找物业时，开发、运营、工程部门的人可能会来看一下，但始终不像如家规定的流程这么规范周全：在选定物业过程中，如家会派来前期开发人员进行现场考察和商业前景分析，出具评估报告到总部，总部随即派来运营、开发和工程人员对项目作出评审。物业选定后，工程部门还会派项目经理进驻把关。同样是开店，如家的店长即使很年轻，最终也能成为一个称职的管理者，这和管理运营系统的支持是分不开的。“假如一家店长期生意不好，出租率一直上不去，城区总经理会经常到那儿去帮忙。”郭强说。如家各家店之间会互相扶持，通过联合销售或者把客人推送过来的方式，提升酒店的出租率。
“这样一来，我们也从如家学到很多东西。”高佩说。他自己的公司在人事制度和报销制度方面，都从如家的管理中得到了启发。他至今仍旧记得如家高层管理人员的办公室带给他的震撼。“在我原来的想象中，如家开了这么多店，上海总部的员工一定会在高档写字楼里办公，CEO更是会拥有一个庞大豪华的办公室。”但是令他感到惊讶的是，西安的城区总经理和同事挤在一个非常狭小的地方办公，更高级别的区域总经理因为经常需要巡视各地酒店，则干脆采取移动办公的方式。2006年高佩去如家总部参观，发现CEO孙坚的办公室里只能摆下一张办公桌和一把椅子。
与如家对办公地点的“忽视”相比，如家财务人员每天对票据的处理则要精细得多。刚与如家合作不久，高佩就发现如家财务的“封包”手法值得借鉴。财务人员将每一天营业的所有票据封存起来，各种单据整齐地贴在一起，像本小字典一样漂亮，“反观我们自己公司的报销，单据贴得乱七八糟，还需要跟如家学习”。
“从如家身上，我开始认识到，一家真正有潜力的企业是怎么发展的，”高佩说，“他们不但有务实的品质，而且始终保持了创业激情。”
建立在相互了解基础上的信任，让如家和业主的互惠合作关系能维持得更长久。业主们更为精确地定义自己的角色并且自觉地自律。“我们所需要做的，就是找到好的物业，认真施工，把一家设施完善、质量良好的酒店交给如家来管理。”高佩承认，在与如家的早期合作中，当自己发现除了投资和装修，对酒店大小事务无法插手时，内心曾经有过短暂的不平衡感，但这种感觉最终随着对如家的了解变成了对自己的重新定位。“我现在只是偶尔去自己加盟的酒店，发现客人有问题需要帮助，甚至会自觉不去插手，而是帮顾客找来如家的员工进行解决，我尊重如家和我之间的职业分工。”
培养自己的微笑力：
> 除了利润，您认为业主还关注企业的哪些行为？
> 您认为还可以从哪些沟通环节上进行改善，使得业主也能自觉维护您公司的管理规则？
成为社区的一部分
如果将时光的指针向回拨几十年，你会发现人们生活在与今天迥然不同的商业环境里。很多人都能回想起里弄、胡同附近的餐馆茶楼，那里的服务员认识走进店里的每一位顾客，人们来到店里也不只是为了吃饭喝茶。这里是一个小型集会场所，人们谈论天下大事，交换社区新闻，和服务员讲几个笑话，甚至拜托他们临时照看一下自己的孩子。很难想象如果没有这些店，社区的生活将怎样进行下去。
传统的商业组织是从社区之中生长出来的，就像简·雅各布斯在《美国大城市的死与生》中所说的那样，它们是社区的一个组成部分，承担着社区的某些功能。随着商业的集中度越来越高，以及城市不断地规划与重建，商业与社区融为一体的模式逐渐消失了。现在，社区商业变成了地产开发商口中的词汇，它不是社区生长的自然结果，而是被外力强加于社区之中的东西。
随之而来的结果，是商业组织不再是社区的功能性组织——除了日常交易，它可以与社区完全无关。那些大型商业组织更是如此，他们只将社区看做一个用来计算潜在消费者数目的单位，而从未想过自己在这个社区中应当扮演什么样的角色。
出于成本的考虑，如家酒店的多数物业都不在繁华的商业中心，它们经常位于某条并不显眼的街道上，或者深藏于社区之中。这使酒店与社区在地理距离上极近，如家也希望能够获得一个良好的经营氛围，因而努力营建和谐的邻里关系。“很多酒店也会和街道举办一些联谊活动，”孙坚说，“从明年开始我们要推出一个如家社区计划，就是希望每家酒店都设在一个社区当中，应该关爱社区的老人和残疾人，用酒店的资源帮助他们做一些事情，比如为特别贫困的孤寡老人提供清洁服务。”
