香港凤凰卫视的主持人梁文道曾在一篇文章中谈到内地的服务业，他发现，那些毕恭毕敬，甚至恭敬得有些过分的服务员们在面对客人的小要求时，往往显得手足无措。他们只会按照企业的严密训练和规定行事，完全不知如何应对受训范围之外的情况，“也许你只是问她能不能挪开饭桌中央那盘尺寸过大的花饰，以免阻碍饭友的视线交流，她就可能要去请示经理，生怕这个做法不合规定”。
这在中国服务业很是常见，而且，这样的服务员还要庆幸自己受雇于愿意培训员工的企业，因为他们的很多同行，正在为了糟糕的伙食、无理的克扣甚至被拖欠的工资而烦恼，至于训斥和责骂，那几乎是他们每天都要面对的心理挑战。梁文道这样描绘服务业的员工：“许多服务业基层员工长期不受尊重，被顾客当做牛马使唤，被上司当做不知疲劳的机器，但就是没人认真把他们当人看。”
梁文道揭开了时代的创口。在我们这个国家，可以轻易找到基于权力的企业，基于贪婪的企业，甚至基于某种宏大蓝图的企业，但却很难找到基于人性的企业。因为人们普遍认为赚钱必须不择手段。在他们眼中，企业是一块写满利润程序的主板，无法兼容人性。
因此，当如家酒店集团CEO孙坚谈论起“让员工快乐工作”的话题时，我们本能地心生怀疑——尽管我们知道这家公司并无劣迹。
接下来发生的事情完全背离了我们的经验：如家以极其开放的姿态，向我们敞开了它的全部企业资源。从理论上讲，如果我们有无限的时间和精力，甚至可以到如家拥有的700多家酒店，与3万多名员工中的每一个人交谈。略有经验的人都会知道，在中国极少有企业愿意让外人接触普通员工——谁知道那些表面温顺的员工会说出什么不利于企业的话呢？
即便如此，我们仍然小心翼翼，以防掉进一个覆盖着美丽花环的陷阱。在大多数时候，我们调研的酒店丝毫不知道我们将会提出什么样的问题，而访谈的对象也有相当比例是随机选定的。最终，我们对112位如家员工进行了调研，他们基本上涵盖了如家的所有职位——从CEO一直到酒店保安。我们还与20位顾客、3位特许店业主、2位供应商和1位社区民警进行了交谈。此外，为了避免有限的访谈所造成的偏差，我们在83个城市的90家酒店发放了2 880份匿名调查问卷。
依靠这些访谈和问卷，我们得出了一个结论：如家的确试图成为一家基于人性的企业。
区别于通过更低人力成本获取更多利润的商业逻辑，如家认为一家服务型企业的真正价值就在于它提供的服务，而员工是高质量服务的创造者。它希望建立一个良性循环：企业为员工提供快乐的工作环境→快乐的员工创造高品质服务→享受到高品质服务的顾客用他们的钱包回馈企业。
就像我们在书中指出的那样，服务人员本质上是“体验工作者”，这意味着他必须首先体验到尊重和快乐，才能够将令人愉悦的服务体验提供给他的顾客。因此对员工的尊重是快乐工作的起点，也是一切高品质服务的起点。
我们在本书中列出了尊重员工的几个做法，但这并不是说唯有如此才称得上尊重。真正的尊重必须发自内心，而形式则无定规。如果一定要总结一个标准的话，那就是企业是否充分考虑到了员工的人格尊严。我们在调研中曾遭遇了唯一一次拒绝，起因是如家有一个旨在为困难员工提供援助的慈善基金，我们希望获得援助案例。人力资源部门的负责人讲述了几个案例，但拒绝了我们索要受助员工个人信息的要求，她的理由是：很多员工并不愿意把自己遭遇的不幸公之于众，提供员工个人信息将给他们造成伤害。在经过数次沟通，作出在使用案例之前会先征得当事员工同意的保证之后，我们才如愿以偿。很显然，如家对于员工人格尊严的重视程度要远远超过宣扬公司善举。
通过对如家管理者的访谈和对酒店的调研，我们认为如家倡导的“快乐工作”建立在五项原则之上，它们是：
信守承诺
协作和共享
沟通顺畅
公平透明
给予归属感
从字面上看，这些原则平淡无奇，几乎每一家企业的管理者都可以随口说出。真正的困难之处在于，让这些原则从文字变成行为。
作为一个古老的国家，中国近200年内的遭遇让她患上了“终极解决方案”综合征：无数仁人志士都渴望找到某种神奇的方案，可以解决中国的一切问题。不同的时代里，“赛先生”和“德先生”、共产主义、市场经济都曾扮演过“终极解决方案”的角色。
这样的思维烙印同样深刻影响着中国的企业。今天，具有远见卓识的企业家都希望在自己的企业中建立起一套科学的管理制度：它不依赖于“强人”，可以自动运行，能够保证企业之树长青。在这个方向上稍有成绩的人就可以骄傲地宣布：“即使这家企业没有我，它仍然可以运转如常。”
制度是现今中国企业家采用的“终极解决方案”，而我们却对它能否实现企业家们的梦想深表怀疑。在我们看来，好制度的主要作用在于“把善的种子从恶的种子中筛选出来”。如果期待这粒种子长成长青之树，就必须不断浇水、施肥、剪去恶的枝丫。这是一个永远不能停息的过程。自己在夏威夷沙滩上悠闲地晒着日光浴，所管辖的企业在万里之外的中国依靠制度自动运行的奢望，就像一个农民不愿辛苦耕种，却希望获得丰收一样荒唐。
基于这样的思路，我们没有采用流行的管理理论——例如扁平化组织结构、圆形组织——来观察如家。在过去的8年中，如家不断完善它的制度，寻求更合理的组织模式，这些努力也取得了效果，但是我们认为，这并不是如家真正的成功之处。在竞争日趋激烈的市场里，如家能够始终保持领先地位，是因为它拥有一种独特的组织——我们称之为“涟漪组织”。
就像涟漪的形成是依靠投入水中的石子一样，在涟漪组织中起关键作用的是人——而不单纯是制度。在从只拥有屈指可数的几家酒店变为一个拥有700多家酒店、正在向1 000家目标迈进的酒店集团的过程中，如家依靠管理者和员工永不停息的示范，将文化理念转化为员工们可感知的体验，从而保证每一家如家酒店都能够提供高质量的服务。这些人的行为总和，构成了我们称之为“文化”的东西。一个涟漪组织，正是依靠文化的力量来维系运转的。
如家的管理者们就像制造涟漪的石子，他们日复一日地将“快乐工作”的涟漪传递到每家酒店，而在涟漪不断涤荡下的员工，逐渐成为如家心目中具备“S型血”的卓越的体验工作者。
“S型血”是如家CEO孙坚提出的一个目标，它的含义是“具备服务精神的从业者”。一位拥有“S型血”的如家服务人员应当具备以下五种基因：
打开心灵，真诚待人
信守承诺，言出必践
视顾客为家人
恪守标准，持续改善
为服务注入灵魂
与其他任何商业活动不同，服务是在两个人（服务者与被服务者）之间发生的交互行为，正如我们在书中所认为的，它的核心价值是为顾客提供情感体验。因此，优秀的服务人员需要拥有一种独特的能力——微笑力，这种能力可以让服务人员准确感知顾客的需求，并且以最合宜的方式提供服务。一位具备了S型血全部基因的员工，就是一位拥有了微笑力的服务人员；而一个将S型血化为企业文化的商业组织，也就拥有了相同的能力，它不仅能够为顾客创造卓越的服务体验，还可以在一定程度上改善周遭的世界。
熟悉如家的人都知道，它的发展过程即是借鉴学习国外企业的过程。如家秉承的大部分理念都可以在小马里奥特那本著名的《服务精神》中找到来源。然而，作为一家在中国本土生长起来的企业，它必须找到符合这块土壤的文化之根。如家选择了在中国源远流长的“家文化”。
中国传统的“家文化”实质上是以血缘亲疏为基础形成的利益“差序格局”，它同基于个人主义的现代企业制度之间存在天然的冲突。在很长一段时间里，我们都怀疑中国传统文化中是否存在可以为现代企业提供支持的内容，那些标榜中国文化和中国式管理的公司，大多都是在为自己的专制统治寻找一个冠冕堂皇的借口。
如家并不是一家标榜中国文化的企业，它希望从“家文化”的传统资源中抽取出可资利用的部分，与它从国外企业吸收的文化理念进行调和。虽然没有明确表达出来，但我们在调研中可以感觉到，如家致力于抽取的合理部分，是“每个人之间都存在联系，并且彼此负有责任”的概念。它希望管理者像对待家人——而不是一个随时可以裁掉的雇员——那样管理员工，员工也像对待家人——而不是一个陌生人——那样服务顾客。
这种调和努力获得了部分的成功。在一些地区（比如儒家文化传统尚浓的山东），你可以感受到如家“家文化”的浓厚氛围；而在一些南方城市，酒店里的“家文化”气氛则没有那么明显。如家仍然需要不断地调整和试错，如果它最终培养出一种融合了中国传统和现代文明的卓越企业文化，那么这将是它对中国企业最重要的贡献。
如家不是一家完美的企业。在运营和客服部门提供的员工和店长满意度调查，以及顾客投诉汇总资料里，我们可以看到种种不尽如人意之处。就像孙坚所说，同理想的状态相比，今天的如家仍然处在非常低的水平。
随着不断的改善，这些不尽如人意之处会慢慢减少。在我们看来，管理和服务上的瑕疵并非如家未来可能面对的最大挑战。
社会学家齐格蒙特·鲍曼认为，确定性和自由是两个对于人类而言同样珍贵和渴望的价值，这两个价值之间常常会有冲突。当人们缺乏安全感（也就是确定性）的时候，他们渴望成为一个共同体中的一员。这个共同体像是一个“家”，人们可以相互依靠对方。但现实中的共同体往往通过剥夺自由而实现安全，人类由此陷入一个困局：失去共同体，意味着失去安全感；而得到一个共同体，意味着将很快失去自由。
在处于剧烈转型时期的中国，对安全感的渴望已经成为每一个中国人焦虑的根源。在这样的背景下，如家提倡的“家文化”可以给处在社会底层的员工们提供一定程度的安全感——事实上这已经成为如家的竞争优势。我们可以说，如家已经形成了一个共同体的雏形。
今天的如家依靠“家文化”提供的安全感提振员工的士气和忠诚度，凭借严格执行繁多的标准维持服务的高质量。这个优势正是如家可能面临的最大挑战，在未来的某一个时点，如家必须考虑一个关键问题：如家共同体是否抑制了个体自由？
这是因为，没有哪个产业像服务业一样需要自由的心灵。服务业面对的是无数的人，他们脾性各异、喜好有别。从严格意义上说，每一次体贴周到的服务，都是为一个特定的客人定制的。满足每一个个性化的需求，提供既不冷漠粗鲁，也不屈膝逢迎的舒适服务，需要丰富的想象力和极强的创造性，这只有拥有健全人格和自由心灵的人才能做到。如家必须在自己构建的共同体中平衡安全感和自由，这将是如家从优秀企业迈向卓越企业的门槛。
经济学家凯恩斯曾说：“从长期的角度看，我们都是死人。”这似乎意味着，人们只需关注当下，不必为未来负责。在今天的中国，正有无数人将自己变成纯粹的理性“经济人”，他们只关心眼下能够获得多少利益；无数的企业把赚钱设为企业存在的唯一目标，拒绝承担任何责任。他们都给出了非常好的理由：中国社会的现实环境逼迫他们不得不如此行事。然而，即使环境再糟糕，人也不应心安理得地变成禽兽。认识到自己与整个世界的联系，为未来承担责任，努力改善而不是与一个恶的环境同流合污，这正是人性的高贵之处。如家的业绩已经证明了，一家试图建立于人性基础之上的企业，仍然可以生存下去。
我们祝愿如家能够实现它的理想，也祝愿所有怀有相似梦想的企业修成正果。通往基于人性的企业的道路将是一条光荣的荆棘路，高贵的人性并不总能获胜，但是这条道路仍然值得我们去走，因为——
如果这个世界只剩下权力、贪婪、你死我活的争夺和阴谋百出的暗算，那将是一派多么荒芜的景象。
朱瑛石 汪若菡
