大概没有人会反对这条箴言：一家企业若想获得成功，必须为顾客提供优质的服务。不管是出于真心还是假意，当今商业界的每一家公司都在努力标榜服务质量——即便是掌握了垄断资源的国有企业，如今也在广告中为自己塑造着完美的服务形象。
令人遗憾的是服务对象很难感受到广告中宣称的完美。顾客们对于服务行业的印象比起10年前并没有根本改观，他们总是在抱怨自己没有获得期望中的满意服务。
我们不能简单认为所有企业宣扬的服务理念都是“表演”，尽管确实有很多公司把服务理念当做化装舞会上的面具，以遮盖他们被赚钱欲望烧得扭曲的脸孔。那些希望能够拥有长期竞争力的公司大多给予服务足够的重视，但是能够取得有效成果的公司寥寥可数。很多企业忽视了一个根本性的问题：顾客究竟通过什么方式感知企业的服务理念。
高层管理者在媒介上宣讲企业的服务文化，电视广告传播着企业的亲和形象，还有企业内四处悬挂的标语和印刷精美的宣传单，这一切都会在顾客脑海中留下印象，使之形成对一家企业服务品质的概念，并且吸引他们购买企业提供的服务。这时，麻烦出现了。此前有关服务的一切，都是以知识的形式存在于顾客的脑海中，现在顾客开始验证知识的真实性：他们打开公司的大门，准备从口袋里掏出钱来购买期待的服务，然而给予他服务的，不是远在某个豪华办公室里的CEO，也不是广告中微笑可人的形象代言人，更非宣传单上的卡通化身。那个站在柜台后，刚20岁出头的年轻人才是关键人物，他的面部表情和话语决定了顾客验证之旅的结局：是被周到的服务俘获，还是从此不再光顾这家言行不一的公司。
一切对于服务品质的宣传——不论如何精美——都只是一种信息。它们停留在顾客大脑表层的细胞里，而远离顾客的心。当服务人员冰冷的面孔刺中顾客胸口的时候，宣传构筑起来的美景瞬间就会消失无踪。因此，对于一家服务型企业而言，真正的主角是每天面对顾客的员工，他们的行为决定了顾客的去留，最终决定公司的生与死。
与20或者30年前相比，现在的企业大多已经意识到服务人员的重要性。于是他们为了提升服务质量制定烦琐的制度、严苛的惩罚，努力将员工改造成能够像机器一样严格按照标准进行服务的人。这些努力常常得到两种结果：一种是惨痛的失败，那些服务人员似乎像野蛮人一样难以驯化，总是在管理者目力不及的时候恢复原形；另一种是惨痛的成功，他们真的变成了机器人，按照事先输入的程序刻板地回应顾客的要求。
企图在服务业建立工厂化标准流程的管理者们经常忘记一个简单的常识：服务业与制造业的根本差别在于，制造业的员工们面对的是一堆没有生命的零件，而站在服务业员工面前的是有情感的人。在工厂里可以用自动化机器代替人执行标准化的生产流程，但是在服务业，即使最先进的机器人也不能胜任这项工作：他们没有感情，无法捕捉顾客微小的表情变化，无法与顾客进行情感互动，从而让顾客体验到带有人类体温的微笑，而不是通过程序设置使嘴角呈现出特定弧度。
真正的服务是一门艺术，它具有灵魂。赋予服务以灵魂的人，就是那位正在提供服务的员工。他必须明了自己在公司组织中的价值，理解他所执行的标准对于顾客的意义。最为重要的是，他对这个世界充满爱意，乐于为一个不相识的陌生人提供友善的帮助。
一家以服务为核心价值的卓越公司，它所建筑的企业大厦基于对员工、顾客、企业关系的重新定义。这些公司会根据自己的文化传统和价值观念形成对三者关系的独特看法。
这方面的杰出企业代表是星巴克。它将自己的咖啡店营造成工作场所与家庭之外的“第三空间”，视员工为“伙伴”——通过员工持股的办法，它让员工真的变成企业的伙伴而非雇员。在服务业相对落后的中国，尚未诞生星巴克这样的世界级公司，但仍有一些企业正在通往卓越服务型企业的道路上努力前进，本书的主角如家酒店集团即是其中之一。
就像星巴克将员工定义为“伙伴”一样，如家也对自己经营的酒店、员工与顾客的关系作出了独特定义。借助中国传统的“家文化”，它把如家酒店定义为顾客在旅途中短暂停歇的“家”。
如家酒店集团的CEO孙坚将“家文化”分解为三层含义：物理形态的家——也就是如家提供的酒店产品，它自然而实用，适度而不夸张，像家一样舒适；情感形态的家——在酒店营造出家的氛围，沉浸在这个氛围中的员工将这种感受传递给顾客；文化形态的家——让尊重、关爱、服务他人成为如家的灵魂。
我们无意于将如家描绘成一家完美的企业，就像读者将在本书中看到的那样，拥有700余家酒店、3万多位员工的如家不乏来自员工和顾客的批评。孙坚坦然承认如家距离他所阐释的“家文化”尚有距离。“这都是我们希望倡导和建立的文化，”他说，“今天如家仍处在一个非常低的层次，不可能像我讲的这么好。但这是我们的理想。”大部分员工都认为，如家正在一点点缩短与这个理想之间的距离。②
你也许已经入住过如家酒店，但你很可能并不知道这个商业组织是如何向你提供服务的。在本书中，我们通过138位访谈对象提供的案例，以及2 880位如家员工参与的问卷调查，打开通往如家服务文化的大门。
