曹云坤是如家运营部负责总查的员工，她的工作是每年到60多家酒店检查标准执行情况。这项工作需要以显微镜下观察微生物般的细致，检查客房中每一个不易被人注意的角落，因此经常会需要掀起床单，翻开床垫。“我需要检查床垫是否干净，”曹云坤说，“如果卫生符合标准，我会将床单重新包好。同时我们每到一家店也会提醒客房主管，在查房的时候要将检查后的房间恢复原样，要尊重员工的劳动。”
尊重员工的劳动并不需要轰轰烈烈的运动，也没有标准化的操作模式。它需要管理者在日常工作中换位思考，体验员工的感受。即使在最细微的事情上，也可以体现出对员工劳动的尊重。
曹云坤曾遇到过一件让她感到震撼的事情：“几年前，我到上海松江一家酒店巡查，在走廊里看到一间客房门口摆着一双布鞋。我觉得很奇怪，就走过去打开门，原来是客房主管正在查房。我问她：‘你为什么要把鞋脱掉？’她说：‘员工刚刚把房间擦干净，如果穿着鞋进去，就会留下脚印。’”
没有什么比尊重员工的劳动更能赢得回报了。几年后，曹云坤到潍坊的一家酒店巡查，在与客房主管交流的时候，发现她与员工之间相处不够融洽。于是曹云坤将这个例子讲给这位客房主管听。“我对她说：‘员工的需求很简单，就是要获得尊重，尤其在领导和客人面前，一定要尊重他们。将心比心，你尊重他们一分，他们会尊重你十分。’我并没有要求她也在检查房间时脱鞋，只是告诉她，从这个事例可以看到，尊重员工有各种方式。”第二天，这位主管告诉曹云坤，她在查房时也脱掉了鞋，“当她把脱鞋的原因告诉员工时，员工没说什么，但是她从员工的眼神中看到了感动”。
培育自己的微笑力：
＞ 您认为管理者可以做哪些事情来表达对员工劳动的尊重？
＞ 您自己是否经常会换位思考？
＞ 您如何把尊重员工劳动的习惯传递给自己的管理层？
尊重员工的选择
在一个具有集体主义传统的国度里，“顾全大局”被认为是优秀品质，而一个组织也往往会以顾全大局的名义要求个人服从组织安排，坚持个人选择的人会被视为异类。这种文化在企业中普遍存在，如果一位员工拒绝企业为他安排新的职位——特别是擢升，人们通常都会认为这位员工有不识抬举之嫌。
但是如家采取了相反的做法，员工的个人选择在这里得到充分尊重——哪怕有些员工的选择在常人看来不可思议。北京昌平体育馆店的前台服务员吴琼就是一个作出了“不可思议”选择的人。
“2009年6月我就通过城区的评估被提升为值班经理了。当时德外店有个值班经理的职位空缺，昌平体育馆店没有，就把我调到德外店，我在那里工作了半个多月。”但是吴琼始终觉得自己对昌平体育馆店更有感情，于是她向城区总经理左东升提出，希望自己能够在昌平体育馆店担任值班经理，如果没有空缺，她可以仍旧做服务员。
吴琼的要求让左东升和店长谭斐都感到惊讶，“他们说如家开业这么久了，我可能是第一个提升为值班经理，又回去做服务员的。我当时跟店长说，哪怕工资少一些，我还是要图个开心，所以他们后来也同意我回去了。其实德外店也很好，我在那里学到很多东西，可是我不知道为什么，就是对昌平体育馆店感情深。这里的很多人和事情我都比较熟悉，做工作就觉得挺轻松，我不是抱着挣钱的心态工作，而是抱着学习心态工作，我不想离开这个地方”。
回到昌平体育馆店，恰巧如家举行全国技能比武，店长鼓动吴琼去参加比赛。“我有点犹豫，店长说没关系，考不好无所谓，考倒数第一名也没关系，考个倒数第二名咱们就胜利了。他一直没给我压力，我才同意去的。”在同左东升一起去上海的路上，左东升告诉她回来之后仍会将她提升为值班经理，吴琼的立场很坚决：“我当时就表示，我还是要在昌平体育馆店，没有空位置我就等着，我就是不想去别的地方。”考试结束后，左东升告诉她，你回去就是值班经理了，“我问：是在昌平体育馆店吗？他说：好，就在原来的店。我觉得真开心，就给店长打电话，给店里的那些朋友打电话，告诉他们我还是留在昌平体育馆店了。”
“如家的特点就是很尊重员工的选择，”左东升解释他同意吴琼要求的原因，“其实如家内部的岗位流动性是很大的，所以我们也会告诉她，如家人要能适应新的环境，而且这家企业的管理风格基本上是一致的，都很公平透明。在新的地方会学到新的东西，要勇于接受挑战。但如果员工坚持留下，我们还是会尊重她的选择。”
培育自己微笑力：
＞ 您了解员工的选择的背后动因吗？
＞ 您是否曾经为了说服一位员工而绞尽脑汁？
＞ 您是否在员工说“不”的时候，第一反应是理解而不是质疑？
和员工在一起
在传统的星级酒店中，管理人员与普通员工之间的鸿沟泾渭分明：一旦成为一名管理人员，就可以脱离具体工作，从此不必再去打扫房间或者办理入住离店手续。曾在外资五星级酒店担任过经理的韩言把在传统酒店做管理的感觉归结为两点，“第一是升职之后会配发与普通员工不同的工服；第二是可以拿着一个很大的笔记本，在酒店里走来走去，与做普通员工时的感觉完全不同”。
不管传统酒店对岗位和职责的细分出于什么理由，从员工的角度来看，这样分工无疑传递了下面的信息：那些繁重琐碎的工作是低级的，而管理人员是高阶层的人，不需要从事这些低级工作。
如家的管理者与传统酒店的迥然不同，他们并不脱离具体工作，相反，他们必须比普通员工掌握更全面的技能。他们就像多能工一样，随时可以补充到任何一个需要的岗位上。“实际上，如家的工作没有领导，”韩言说，“店长也是为客人服务，为员工服务的，他必须了解普通员工是如何工作的。”
精通酒店里的所有工作实际上是成为如家店长的基本条件。每位进入如家的店长都需要经过店长班的培训，培训内容除了如家的理念和各项标准，还有各项具体业务。每位学员必须经过实际操作考试和实习才能毕业。这对很多来自星级酒店的店长都是一个考验。与韩言同宿舍的一位同学40多岁，一直在星级酒店担任总经理，从没有做过基层工作，做床成了他最薄弱的环节，为了通过考试，他每天一回到宿舍就用自己的床练习。即便是对于有过基层工作经历，担任过客房经理的韩言来说，这也是一桩辛苦事，“真正考试的时候，我做完床足足休息了15分钟才站起来，一身的汗，把衣服都湿透了”。
如家要求管理人员也需要从事具体工作的做法，主要出于简化组织结构、节省人员成本的考虑。不过，这一做法还具有更大的价值：一位精通所有工作的店长能够随时给予员工支援；亲自体验了员工的辛劳，能让他更容易理解员工的心情；他并不离开具体的服务工作，员工也就不会产生管理者高高在上，自己卑微弱小的感觉。
“与员工在一起”的价值在黄芳的案例中得到了充分展现。黄芳是南京福建路店店长，这是一家从七斗星收购来的酒店，硬件条件不佳，破损床垫里的弹簧甚至会刮伤客人的身体，黄芳的首要任务是更换床垫。由于城市里集装箱卡车限时通行，直到晚上10点之后，装载着300多张床垫的卡车才到达酒店。从晚上10点到凌晨5点，黄芳带领店里的客房阿姨、工程、前台，将全部床垫搬入酒店。稍事休息之后，黄芳为员工煮了面条作为早餐，“第一锅面条咸了，我又做了一锅淡一些的”。第二天，黄芳又和员工一起安装床垫，“那时天气已经热起来了，我们的两个值班经理穿的白衬衫最后都成了黑色的。虽然很辛苦，但大家都很开心，因为我们凭自己的力量把这件事做完了”。
刘玉丽是青岛福州南路店和啤酒街店店长，她进入如家后做的第一项工作，是和卢喻亮到山东淄博筹备共青团路店开业。酒店在一幢商务楼中，房型很不规整，酒店里的通道像迷宫一样，甚至连商务楼的业主也担心酒店无法经营下去。两个人一边招聘培训，一边筹备酒店开业。卢喻亮负责外出采购酒店用品，刘玉丽领着员工开荒。这段经历极其艰苦，却是对员工的极大激励，它的效果在几个月之后显现了出来。
由于这是如家在山东的第一家酒店，在当地没有人知道这个品牌，也没有人了解经济型酒店的概念。当地人经常把这家挂着“如家”两个字的店面当做餐馆或者床上用品商店。开业的第一天只有两位客人，在随后的两个多月里入住率也只有30%左右。在这段经营困难的时期，没有一位员工提出辞职，相反，他们想尽办法争取客源。半年之后，入住率稳定在了90%以上。第二年则稳定在100%以上，成为如家进入三线城市的样板案例。
卢喻亮认为共青团路店的成功是因为团队优秀，刘玉丽则作出了更进一步的解释：“店长所做的一切，员工其实都看在眼里。你与他们同吃同住，一起做最脏最累的工作，他们就会对你充满信心。我们告诉员工，共青团路店用三个月的筹备时间就可以开业，我们拼命工作，酒店按照预定时间开张了。所以，当我们告诉员工，经营的困难只是暂时的，半年之后我们一定可以做到满房的时候，员工就会相信我们可以达到这个目标。”
在酒店遭遇意外事件时，店长或者级别更高的管理者如果能够与员工并肩作战，会极大地鼓舞员工。汶川大地震发生时，重庆资深店长刘英智正在成都担任店长，“那个时候，谁也不会知道未来会发生什么，我告诉自己，现在我就是这家店的家长，首先我要镇定，其次我要把客人和员工照顾好”。刘英智妻子工作的地方离他管理的酒店很近，但是刘英智当时管理着两家酒店，其中一家店内住着大量老年顾客，他必须在第一时间确保员工和顾客的安全。“当时电话是打不通的，但我不能把店扔下，跑过去找她，”刘英智说，“我只能希望电话早点通，或者她能来找我。”身为店长，他需要检查房屋损坏程度、安抚顾客情绪，并且安排客人和员工的晚餐。“等我把所有的事情处理完，已经是晚上7点了”，那时城市通信系统已经基本恢复正常，妻子才联系上他。在接下来的半个月里，为应对紧急状况，他一直没有回家，和员工吃住在一起。
灾区的所有店长都采取了与刘英智相同的做法：与员工共渡难关。他们的上司也作出了同样的选择。地震时如家华西区域总经理庞京成正在重庆巡店，他决定立刻返回成都：“当时电话、飞机和火车都不通，我好不容易找到一辆车通过公路回来。”一路上，他目睹大批惊恐的居民驱车离开成都地区，在这个时刻还在坚持往成都方向开的车辆寥寥无几。地震导致山体崩塌，时有飞石，路况非常恶劣。“我当时想的就是，必须要跟员工在一起。”最终，他在凌晨时分到达成都。他没有休息，立刻开始巡店。成都人民公园店店长宋红果在凌晨2点钟看到庞京成走进酒店时，非常惊讶，“我没想到他能这么快赶回来，觉得非常感动”。
能够在关键时刻与员工站在一起的管理者毫无例外会得到员工的尊重，员工也会模仿管理者的做法。“从地震开始，员工中没有任何一个人要求立刻回家，”刘英智说，“相反，是我催他们赶快回去看看。”他的很多员工在和家人取得联系，确认对方安全无恙后，都选择了留在店里继续工作。这又使刘英智感受到来自员工的强大支持：“那个时候，我非常受鼓舞，员工们的境界完全超出了我的想象。”
培育自己的微笑力：
＞ 最近一次您与一线员工一起工作是什么时候？
＞ 您给自己设立了哪些必须言传身教的工作原则？
＞ 您的员工是否将您的这些原则运用到自己的工作中去？
慎用批评
戴尔·卡内基曾写道：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？”对于这个问题，中国的多数服务业管理者或许会给出这样的答案：因为我的员工素质低下，必须严厉对待他们。
