P&G as supplier to Wal?mart 宝洁是沃尔玛的供应商。
Wal?mart as retailer selling to consumers 沃尔玛是面向消费者的零售商。
Consumers 消费者
All suppliers must learn consumer insights. 所有供应商都必须了解消费者的想法。
你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用。
最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。
比如季度销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门也应当按贡献比例得到表彰和奖励。如果在接受全面培训和支持以后，销售人员或是其他职能部门领导仍不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。
销售人员应该清楚什么
实行创值销售方式就意味着要改革销售队伍。销售人员不再只唱独角戏，而是团队领袖，负责组织、指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。（详见传统销售方式与创值销售方式的比较）。
销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己是否具备领导能力。但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作，而且感觉相当惬意。
Conventional selling 传统销售方式
Vendor 卖方
Salesperson 销售人员
Consumer 消费者
Purchasing 购买
Get sale 获得商品
Get price 获得价格
Get discount 获得折扣
Information is now less opaque. 信息不够透明。
Value creating selling 创值销售
Vendor 卖方
Consumer 消费者
Sales team 销售团队
Information flow both ways. 信息双向流通。
Salesperson 销售人员
Supply chain 供应链
Mfg 生产部
Mktg 市场部
Technology 技术部
Finance 财务部
Legal 法务部
Purchasing 购买
Information will also flow from vendor’s people directly to customer’s people as the first
builds. 另一方面，买卖双方首次达成交易关系后，信息再从卖方直接传递到买方。
要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励成员拜访客户，让他们在客户中建立自己的圈子，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。
在销售人员看来，最难的可能是扮演医生的角色，因为他们必须利用自己的知识和资源确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售都要起带头作用。最后，销售还要精简方案，做好演示准备工作——尤其是向决策者展示如何通过该方案实现盈利。
销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系，创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。
从销售人员多重角色的转变中你可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领袖才能，负责公司损益，俨然成了总经理。公司第一次看到了新型全局管理才能，销售人员也有了新的职业发展。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，甚至最终成为首席执行官。
对发展的承诺
创值销售是指在较短的时间内再次将企业置于领先地位，同时为危机改革作好准备的销
售方法。无论是在企业内部，还是在竞争激烈的市场中，成功的创值销售都会为企业带来丰厚回报。如果您在该行业中率先采用创值销售，那么企业的竞争力将会大大增强。本书介绍了在为销售部提供培训和支持的过程中，以及在实行全面改革的过程中需要用到的工具、理念和方法，能有效地帮助您达到上述目标。它不仅是销售部门员工和领导的指南，也是创值销售计划中囊括的所有公司成员的指南。本书适用于所有B2B企业，从某种意义上说，几乎是所有企业，他们必须摒弃简单交易性销售中的商品定价策略，同时为客户创造价值。
世上没有捷径，如果有的话，很多人早就成功了。但是如果领导有眼光、有胆量采用创值销售并且能够坚持下去，那么他们就能一直取得成功。能为客户创造真正价值的供应商会在竞争中取胜，他们出色的战略计划、创新的产品和优秀的人才将带来更丰厚的回报。
我举几个例子来说明创值销售在不同行业中的应用。一般情况下，卖软件会直接找对方的首席信息官，产品的卖点则可以定位在更低的成本上。试想一下：如果能向一家银行展示该软件可以帮助留住客户，可以使其产品或服务更加贴合客户的话，情况会是什么样呢？销售要做的就是展示他们如何为客户创造价值。从这个意义上讲，创值销售不仅是降低成本，而是增加收益。
辛格勒无线（美国第二大电信公司）、Verizon通信（美国最大的无线通信服务供应商）、沃达丰（欧洲最大的移动电话运营商——译者注）等通讯公司都是向大型跨国企业销售产品，如IBM、美国运通、通用电气、西门子等。大多数情况下，销售的关键是价格。倘若告诉你的客户只要对通讯网络稍做改装就能增加收益的话，你的地位就会有利得多，会有更多机会得到溢价，而不是折扣价。这就是创值销售。
许多制药商都把药品直接销售给联合健康保险、Wellpoint（全美按承保人数计算的最大上市健康保险公司——译者注）、美国安泰保险金融集团这样的第三方保险公司。B2B交易中，谈判的核心是价格。由于消费者和政府监管机构施压控制药物成本，制药公司的销售代表就有机会让大客户了解他们自身的情况，这有助于创造价值。
在消费性包装产品行业中，既有宝洁公司、高露洁、联合利华这样的大型生产商，也有沃尔玛、塔吉特（美国第四大零售商——译者注）、沃尔格林药房（美国第二大全国性药房连锁店——译者注）等大型零售商。双方过去一直都在打价格战。但是如今的合作却越来越多，双方开始共同致力于提高收入。面对沃尔玛这种习惯抽干供应商最后一点利润的零售商，供应商们人人自危，但我却亲眼见过沃尔玛和塔吉特的一个供应商在20年的时间里将毛利润从40%提高到60%。虽然气得牙痒痒，零售商们却忍气吞声，因为这家厂商的经理和销售人员告诉他们，他们的产品会提高零售收入，加速库存周转。这就是创值销售的价值。
在日本，泰科电子向丰田供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的人在丰田的工厂里工作，一边确保泰科产品平稳运行，一边寻找改善丰田汽车的新方法。三年时间里，泰科为丰田贡献了多达25项建议，提升了全球丰田汽车的外观、马力和可靠性。泰科向丰田销售的其实不仅是产品，更多的是价值。
机会是无限的。想要抓住就要对企业进行重大改革。
