还记得查理得知他们输给马克？罗干后有多沮丧吧？很不幸的是，那天的电话并不是最后一个。他还得打电话向负责销售的执行副总裁苏珊？基普报告，他们一直志在必得的单子彻底没了。而苏珊同样要打电话把这个消息告诉首席执行官杰克？加瑞特。
第二天上午召开的领导层会议成了检讨会，大家一致认为查理这次丢单并不是个案：他们整个销售团队的表现都不如竞争对手。公司的技术先进、服务一流，但是却没有获得应有的订单量和价格。没有人知道为什么。
对杰克来说，这是他记忆中气氛最低沉的一次领导层会议。公司有领先的技术，卓越的战略，低廉的成本，这个他们都清楚，连华尔街也这样认为。但是所有这些还是不能签到新单子，而更重要的是获得溢价。
散会后，杰克一边往办公室走一边想，技术好、运营好、战略也好，已经给销售很大压力了，奖励制度也已经改了两次了。此外，他还对销售部的负责人极为信任。但是，却没有对销售过程进行重新评估。他突然想起来，这些年一直在精简、改革其他方面的工作，对销售过程却从来没有碰过。也许是时候要重新考虑一下了。
有一个事实必须面对：销售链断掉了。如今，客户有了更多选择，产出效益的压力也更大。但是面对这样的情况，改变销售方法的企业却寥寥无几。所以销售停滞不前，领导也就一直看不到想要的业绩。
如果你们的销售过程出现以下问题，那就说明它已经过时了：
销售人员主要跟客户的采购部联系。大家一直都是这么做的，这我知道。但是采购部仅仅只是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是你根本没有接触到最重要的人。
整个售前工作都在讨论价格。销售大谈产品功能、公司品牌是没错的，但是讨论的核心问题是价格。最后得出的价格也不是不变的。客户会一直争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持等等——而这些统统要你自掏腰包，总之就是要压低最终价格。这种情况早已屡见不鲜了，它说明了在以上所有条件都满足以后，你的价格（也就是最后的利润）是如何被压榨的。
Final realized price 最终实际价格
Volume discount 数量折扣
Advertising support 广告费
Special freight 运费
List price 报价
Realized price 实际价格
销售接受的都是集中训练：如何不怕客户拒绝，如何不被压力打倒，如何毫不妥协地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等等。我承认这的确能够振奋学员的精神，至少短时间可以。但是由于它仍然无法解决供应商与客户之间的矛盾问题，效果并不是很明显，而且很快就会消失。
高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更有利的价格、更高的利润。奖励制度一般以季度为单位，与个人收入和订单挂钩。但人为操纵奖励制度会让销售的压力更大，因为他们无法降低价格，只能搜肠刮肚地想其他方法拿单子。这一切都不能为客户创造价值，因为你只是换了谈判技巧，因此让已经透支的销售队伍更加不堪重负。在这种情况下，销售做了更多，但却都是错的。
将过于分散的销售队伍重新组织，给予客户更大关注。这样当然能让销售代表有更多的时间与客户在一起，但是目的是什么呢？没有任何目的。所以，这也无法解决销售过程中的根本问题，只是花更多的时间达到类似的目的而已。如同我们看到的，有时这是必要的一步，但在大多数情况下仍然是远远不够的。
制定策略时将销售人员排除在外。假如销售是全公司最了解客户需求的人。当然，他们也许看不到全局，不知道你在产品设计背后的其他考量，但是在产品设计过程中将销售人员排除在外，你就剥夺了你们听取对方真知灼见的机会，而这会影响向客户介绍产品。这是一个“双输”的结果。
从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。你的客户最想做的就是让他的客户满意。如果你知道这一点，你是否曾经去了解你的产品在客户提供给他的客户，或是他客户的客户的方案中是不是合适？销售是一种连锁反应。只有产品的最终用户对产品满意，链条上其他环节的参与者才可能长期赢利。
销售人员过于注重内部工作。这个问题很常见，你也许并不认为自己的公司有这样的问题，但是你只要单独找个销售，和她坐下来谈谈就知道了。问问她每天花多长时间做行政工作，花多长时间整理文件。不见客户的时间也是时间。
销售自认为做得很好。销售部的管理人员对你言听计从，因为你比他们更明白出了什么问题。销售们整天都在努力拉订单、长业绩、与客户套近乎，做好售后服务工作，无论是普通员工，还是管理人员根本不懂如何分析客户的赢利方式、重要的资金计划以及客户是如何与他们的客户沟通的。
你疏忽了什么
要修补破损的销售链，你必须清楚地知道客户最看重的是什么：为什么他会选你而不选你的竞争对手，为什么他想一直依赖你并与你们公司建立长期的信任关系。
汤姆森金融负责全球销售、市场与服务的前总裁，现任Pivot公司首席执行官的路？艾可莱斯顿说“销售出去并不是目的，只是沟通成功的一个信号，说明你了解客户，以客户的成功衡量你的成功。至于你是否成功，则要看你是不是明白自己要怎样为客户创造价值。如果你不能为客户带来积极影响，那么你销售的就只是个商品，只能获得商品的价格。”
还记得查理吧。他销售的是自己的人际关系、公司的品牌，更重要的是物美价廉的产品。最终目的是为客户降低成本，而这也正是查理要表达的意思。他计算了采购价以及可能为客户节约的成本，并告诉他们投资能有多少回报。
但客户想要的却是别的：加快收入增长，提高现金流转速度，推动持续发展。对手Progis注意到了这些，并找到帮助客户增加现金收入的方法——持续降低库存，他们详细阐述了如何帮客户达到首要目标。Progis的创值计划要比查理他们公司的方案更能满足客户需求，这一差别看似微小，但却是创值销售的核心。
节约成本是大多数销售人员都会想到并在实际操作中使用的标准。但是如果你就止步于此的话，你就忽视了很多价值的存在。每家企业都有很多标准衡量是否为股东们创造了价值（这一点我在下一章会做详细阐述），没有接受过营销学专业教育的人也能学会。
想要帮助客户成功，你就要好好想想如何完善这些标准。举个例子，一家软件公司想向一家药房卖产品，该产品每年能为药房减少30万美元的人力成本，产品售价60万美元，投资回报率50%（30万除以60万）。
竞争对手的软件也卖60万，每年只为客户节约25万美元的运营成本，但是他们的方案还包括查找并敦促管理人员收缴长期拖欠的账款，仅这一项就可为客户增加32.5万美元的流动资金。此外，他们还为药房的经理提供培训。他们的软件能够列出每天重开处方药的顾客名单，便于药房与顾客联系，这一项每年能增加40万美元的收入，预计有20万美元的净利润。如果使用这家的软件的话，利润收入如下：
客户年利润增加45万美元（运营成本降低25万，在加上40万带来的利润20万）。所以投资回报率就是45万除以60万，为75%。
