笔者结识一位软件网站的创始人，在创立该网站前，他破釜沉舟，将在北京唯一的一套房子卖了作为第一笔创业启动资金。在他最穷的时候，卡上只剩下100元，他用这100元请一位朋友喝茶，通过这位朋友，他获得了第一笔广告订单。
行动指南
把钱花到刀刃上。7月22日坚持长跑和平常锻炼有关一家公司需要历练，历练的年头长短还是比较重要的，就跟跑长跑似的——可能那一段路我们跑得挺吃力，但只要及时进行了内部调整，把劲给攒下来，即使路上有些人掉队了，我们还是能坚持跑到终点，这和平常的锻炼有关。
——摘自2001年10月张朝阳发表在《知识经济》杂志上的专栏文章
背景分析
有一天，苏格拉底给学生上课，他不讲哲学，只要求大家做一个简单的动作，把手往前摆动300下，然后再往后摆动300下，看看谁能每天坚持。过了几天，苏格拉底上课时，他请坚持下来的同学举手，90%以上的人举起了手。一个月以后，只有70%的同学举手。过了一年，只有柏拉图一个人举手。
一位创业者告诉笔者，他每天坚持做俯卧撑，从最开始的10个到现在的50个，每天都在增加。他坦言，这个过程也很枯燥，于是他请家人监督鼓励，一直坚持着。而他的同事每天也在做俯卧撑，第一次就做了30个，过了一阵子，仍然是每天30个，到最后自己觉得乏味就放弃了。
做一家基业长青的公司，同样需要既以长跑的姿态前进，同时还要不停调整战术策略，讲求方式方法。
行动指南
循序渐进做一件事。7月23日中国公司太依赖创始人我们先来看看美国创业公司成功的因素。它们的融资渠道非常通畅，投资人和公司管理层没有文化障碍，人才储备比较丰富，所以能找到最优秀的人才管理公司。因此美国的创业公司，占据技术优势后可能会迅速崛起，甚至对传统的巨头构成威胁，比如Myspace、YouTube。而中国的创业公司则很少具备上述实力，所以它们比较难存活，最后往往成为巨头的实验室。美国很多创业公司董事会成员都有早期创造伟大公司的经历，中国公司太依赖于创始人，创始人的性格弱点决定了这家公司的命运。
——2008年4月张朝阳接受《商务周刊》采访时如是说
背景分析
一家公司的良性运转有赖于许多方面，比如公司所处行业的契机，公司的战略方向的把握，公司的内部管理，具体项目的执行等。
当公司发展到一定规模的时候，单凭企业创始人或者企业的管理者是无法良性运作的。此时应该一方面有意识地寻找与培养管理团队，另一方面引入国际化的管理标准。学会借力才能让管理者不耽于日常事务，把自己抽离出来，专注于战略方向的把控。
行动指南
去管理者化。7月24日CEO要成为变化的因子我每天想的问题是变化以后，带来的将是整家公司重心的转移。CEO要成为一个变化的因子，一旦形成这种文化以后，它就会自动地走下去。如果说我每天上班讨论的是我们的销售额、毛利率、成本，然后是流程、管理，整天在讲这些虚无缥缈的东西，那就产生不了好的产品。很多互联网公司就是被这种所谓的管理经典所误导了。
——2008年9月张朝阳接受《中国经营者》采访时如是说
背景分析
马云在阿里巴巴的企业文化里写入这样一条“拥抱变化”，凡是进入阿里巴巴面试的人都要被问到一个问题：你如何看待变化。从公司的初创到长大的各个阶段，这种变化都一直存在。张朝阳强调企业管理者与领导者应该从日常的事务中脱离出来，关注公司内外的各种变化因素，并将企业引向一个正确的方向。
当全球金融危机演变成一场实体经济的崩溃与洗牌时，国内许多外贸公司开始缩减在欧美市场的投入，并将重心转移到亚太市场。企业管理者应该关注外部产业环境和政策环境的变化，同时还要关注公司目标客户消费行为的变化、行业技术趋势的变化等。
行动指南
关注变化，顺势而为。7月25日互联网的指数级管理互联网企业首先是指数级的，不是线性的，很多的传统商业理论都是线性管理，指数管理是指数级、爆炸性管理，是传统的管理理论不适用的。一旦一个好的创意和一个软件的开发水平达到一定品质以后，其产生的爆炸的意义，是根本不可能用线性的东西来衡量的。
——2008年9月张朝阳接受《中国经营者》采访时如是说
背景分析
在互联网领域，对于谷歌的企业文化与管理，行业内部推崇有加。一方面，它实行结果导向，每个人上下班的时间自由掌握；另一方面，你可以将办公室装扮成自己喜欢的样子，遵从人的个性，使得每位员工有了更大的自由度，为自己营造轻松的工作氛围。
谷歌的这种管理方式并不见得适用于许多传统行业，但有一个原则不会改变，那就是在管理制度上的健全与在具体实施方面的灵活结合，以便最大限度地发挥人的能动性与创造性。
行动指南
最大限度地发挥员工的创造性。7月26日从布道者到幕后推手从10年前开始，我是作为中国数字化浪潮的一个吹鼓手，甚至布道者，或者传播者，到现在，中国的网民已经如此之多，中国的互联网进入了一个高速成长的阶段，那么，我个人的品牌定位，就是从幕前的这样一个角色开始走向一个幕后的角色了。我希望我向媒体传达的内容，虽然是很精简的，很简洁的，但是我说什么话，是有人听的。
——2008年9月张朝阳接受《中国经营者》采访时如是说
背景分析
从搜狐创立至今，张朝阳个人的角色也在逐渐发生变化。在对中国互联网领域的布道上，早期他时常向公司员工讲什么是互联网。在公司的治理方面，他提出要最大限度放权。虽然仍然是搜狐的灵魂人物，但他在日常管理中已经退居“幕后”，专注于对公司未来方向的把握。
但凡公司发展到一定阶段都要经历这样的过程，比如联想创始人柳传志退居幕后，将联想集团交给杨元庆打理。而公司创始人对于公司本身的影响仍然存在，只不过在责权上已经有了明显转变。
行动指南
调整自身的角色定位。7月29日总结成功的经验为什么中国互联网发展如此之成功？我们经常检讨犯了什么错误，总结经验教训，但是实际上我们更应该看到成绩，只有理解了过去为什么这么成功，我们才能总结我们成功的经验，在下一个10年走得更好。
——2009年1月张朝阳在中国首届网民文化节发言时如是说
背景分析
兼听则明，偏听则暗。特别是当企业还处于起步阶段的时候，创业者尤其要树立自己以及团队的信心，不能只看到公司的不足，也要看到在现有的条件下，公司能做到目前的状态已经十分不易。
总结可以让你发现新的创意与想法，避免企业在发展过程中的盲目性。许多成功的创业者都善于总结经验，并将这些经验继续发扬光大，也包括把人放在合适的位置上、鼓励员工养成好的工作习性等。笔者在走访创业者的过程中发现，部分创业者无暇顾及过去做了什么，每天忙于维系大客户、寻找新的商机，也有些企业在走过一两年之后，团队逐渐稳固，企业创始人也开始转变角色，甚至开始自己编写一些朗朗上口的管理“口诀”。
行动指南
将好的经验沉淀下来。7月30日把握每个管理细节搞企业不容易，很多事情做了，但是没做好就可能给企业带来危险。有时候企业管理可能更多地像一根或多根链条，如果关键的某一个环节断了，再让其他环节帮忙抢救就迟了，这家公司就容易毁灭。
——2001年7月张朝阳接受《财经时报》采访时如是说
背景分析
企业的管理就如张飞穿针，粗中有细。一方面要放权给管理层，做到“粗心”；另一方面，又要保证将公司的战略很好地执行下去，做到心中有数。这样并不容易办到。
许多企业都是由十来个人甚至几个人发展而来，在创办之初，公司内部的管理没有级权之分，一有什么事，大家就坐在一起相互沟通，创业者也会直接与员工进行充分沟通，而当企业规模扩大，这种情况就需要改变。创始人没有精力再像过去那样进行一对一沟通了，企业内部的部门架构建立，经理人制度这时也开始慢慢搭建。
一位创业者告诉笔者，自己坐镇总部，却不能及时知道分公司的市场拓展情况，这让他感觉不踏实。如何做到在管理上不陷于琐事，又能清楚了解公司的运作情况。国外许多公司的做法是，在公司初创的时候就引入ERP。通过ERP系统，企业高层领导人对公司的物流、资金流状况等一目了然。国内许多公司也在逐步走向企业管理的信息化时代，比如从引入会计电算化的时代就开始进行财务上的信息化管理。
行动指南
梳理内部管理流程与制度。
