当代理商遇到一个好客户
陶雷 奥美广告中国区总裁
“当我们做出好的作品，对市场和消费者产生影响的时候，我首先想到的经常是我的客户。”这是我经常说的话，也是我真实的想法。这绝对不是逢迎我们的客户们。我这个说法后面的意思是，客户的想法与做法对代理商的工作表现和工作效果有很大的影响。好客户是那些懂得如何让代理商的价值最大化的企业和个人。在我十多年的代理商生涯里遇到过很多这样的好客户，摩托罗拉就是其中的佼佼者。
说起摩托罗拉这个客户的优秀之处，首先就在于知人善任：他们清楚自己要从代理商那里得到什么以及如何“使用”代理商。近6年的持续合作使客户非常了解奥美的能力所在，摩托罗拉的厉害就是把代理商的优势能力最大地发挥出来。他们首先了解，客户与传播代理商的关系是一种特殊的供求关系，和买卖设备原材料不一样--那里一般你只需要关心产品质量和价钱。在代理商这里，客户寻求的是用传播解决市场营销的问题，这些问题和答案基本上完全是靠一群“人”花“时间”来找寻的。对于聪明的客户而言，如何用到最好的人，然后让他们把时间有效地用在解决方案--策略规划和创造性解决方案上，则是管理与运用代理商的关键。
在过去数年的持续合作中，奥美伴随摩托罗拉走过了从高峰到低谷再到业绩回升的起起伏伏。无论在何种境况下，我们都感受到了客户与代理商之间一贯的相互信赖与支持，用专业的态度全心投入，共同寻求营销传播的解决方案。哪怕是在2005年市场占有率到历史最低点的关口，客户也从不一味地把责任归咎于代理商，而我们也从未丧失热情与信心，从未在团队中听到对客户的指责与怨天尤人。我们看到的是双方一如既往地集中所有的精力发现问题，找寻解决之道。在2005年11月到2006年4月不到半年的时间里，摩托罗拉手机的市场份额从12.7%跃升为20.1%。也正是在2005～2006年这个跌宕起伏的年度里，我们和客户创造了一连串的成功甚至经典的传播案例。
最为成功的要数MOTO RAZR V3系列产品的营销。从2004年年底上市到2006年，这款产品全球累积销售超过5000万部，赶上了著名的iPod上市5年的累积销量。奥美北京不仅为摩托罗拉在中国和全球市场的广告传播提供了绝大部分的创意作品，而且成为客户在全球范围内最主要的传播创意中心。这个历史性成绩恐怕是任何在中国的国际企业和他们的代理商都从未做到过的。在MOTO RAZR V3之后，成功的案例接连不断。MOTO明PDA手机再次突破了该品类销售业绩的纪录。MOTO尽管在PDA手机领域是一贯的领导者，但历史上任何一款PDA手机的市场份额都没有达到过0.7%。而MOTO明在上市一年后的今天已经达到了1.83％。
在这些过程中，客户和我们在成绩之外最大的收获是共同在实践中得到很多宝贵的学习经验。摩托罗拉真正地视奥美为营销伙伴，他们很少给我们硬性的工作指令，而是邀请我们深入营销的过程，一起探讨问题与机会。他们对我们如此的信任与开放，只要我们开口，他们就会尽可能地提供所有信息、数据，并帮我们联络相关内部资源。
相应地，在每一天的作业中，对我们每个团队成员来说最重要的一个观念是：“我们不是做广告的，我们是用传播手段帮助客户解决问题的！”我们的一切出发点是客户的问题，而不是“我们的专业”、“我们的系统”、“我们的创意”。在这个观念的指导下，我们的行为不再是等待客户给工作简报和仅仅与客户市场部对口人员沟通。我们要深入客户所有的相关部门，同所有与这个产品或营销活动相关的人员交流。在这样一个充分互动的过程中获取信息、了解问题、找寻答案。
过去几年和客户在共同的营销实践中，我们学到了太多东西，在此只分享一二。
首先，“聚焦”一把有限的营销投资集中到少数重点产品上，而非像过往那样平均分配到十几种甚至几十种产品身上。还有更重要的两个字，“整合”。我们曾不断给几乎我们所有的客户推行360度整合营销传播的观念、策略、计划和创意想法。但是像摩托罗拉这样能做到全心拥抱并彻底贯彻这个概念的客户真的很少。客户在实践中真正体会到了整合的价值，结果在2006年中，摩托罗拉决定将所有营销传播代理商职能都整合到奥美，这包括营销策略咨询、广告、互动营销、公关和零售支持等。自此，奥美成为摩托罗拉名副其实的360度整合传播伙伴，这个角色进一步地从中国及北亚地区发展成为整个亚太区域的核心代理商。一个在中国、在北京的代理商成为世界级企业在亚太区的中心代理商（Hub Agency），在中国传播业的发展历史上应该可以记上一笔吧。
在摩托罗拉客户不断突破营销管理、突破销售业绩的过程中，奥美也有幸伴随实现了自身的一些突破。但这绝不是结局，而恰恰是新长征的起点。在整合的概念和战略确定后，我们实现了不同传播专业人员在“空间”上的整合，所有服务摩托罗拉的人员搬进了全新的办公室，在一个空间里工作。同时而来的挑战是让这个“庞大”的团队围绕客户的营销问题，按照一个优化的流程高效地运转，真正发挥整合资源的优势。这绝非轻松，而是一个痛苦艰难的过程。今天，奥美的摩托罗拉团队和客户一起，再次面临着更大的挑战，寻求更大的突破。
谢谢您，最佳广告主
庄淑芬 中国4A理事长，奥美中国区CEO
身为中国4A第一任理事长，我绝对有义务与责任为这个在中国大陆史无前例的“最佳广告主评选”现身说法，也趁机宣扬最佳广告主必须具备的各种“美德”。
犹记得当时（2006年4月），中国4A的全体理事在若干亟欲达成的目标计划中，对所谓的“最佳广告主评选活动”犹豫不决、争论不休--其中一句人人埋在心里却不敢贸然说出的话，就是“怕得罪现有客户”--万一提名却没当选，客户知道后是否会翻脸？有的理事甚至主张在中国大陆市场一切规范尚未成熟运作前，举办此类评选实有多余之嫌。于是义不容辞，我以理事长的身份作了结论--此活动立意良善，旨在鼓励言行一致的最佳广告主，他们的楷模典范（如果有的话）能发挥影响力，只要存在，就值得中国4A大力表扬，这一切永远没有所谓最佳时机。
我个人心知肚明，这一评选再轰轰烈烈也无法与“创意奖”相提并论，毕竟后者是所有广告人高度关心的圈内事，甚至在若干创意人员心中它更是安身立命之钥。然而我自己却心怀一种虽千万人吾往矣的使命感，无论如何，我们必须对企业主传达一个简单却重要的信息：好的广告主，广告人梦寐以求。做一个好的广告主，真的有这么难吗？咱们就来手持放大镜就近瞧一瞧！
中国4A的最佳广告主评选条款巨细靡遗，除了基本资料（如广告主名称与服务项目品类等）外，尚包括如下参赛内容：
·合作期限（如同婚姻关系，幸福生活需要时间磨合，蜻蜓点水的一夜情，终究是过眼烟云了无痕迹。）
·完善简报（如同定做衣服，清楚叙述需求所在，有助引导裁缝的针线走向，否则一切走样，怨天尤人也无济于事。）
·参与投入（如同团队合作，双方有来有往水乳交融，如此一来，合作无间的团队精神就弥漫在彼此互动的举手投足之间。）
·合理时间（如同酝酿好酒，过程无法敷衍了事，时间首当其冲，当然时代进步中，酿酒技术也日益加速。）
·创意激发（如同艺术创作，才华横溢的创作者总是心仪高鉴赏力的好看官，两情相悦的一拍即合，有益激发出源源不绝的创造力。）
·及时分享（如同革命伙伴，有福共享有难同当，好消息一起分享，坏消息一起分担，方式无限、仪式不拘，但求双方有志一同携手并进。）
·定期鼓励（如同爱情伴侣，培养灌溉的耕耘法则缺一不可，关键时刻更要一往情深地传达爱意，天生敏感的广告人从此拼命效劳。）
·信守承诺（如同契约协定，按时履行应尽的义务，包括如期付款，是不可怠慢的商场礼仪，霸王餐也许好吃，但绝不可能长久。）
基于以上评选条款，在一阵激烈的讨论后，我们选出了最具代表性的3家最佳广告主：摩托罗拉、李宁和沃尔沃。借此，谨代表中国4A再次恭喜它们的当选。衷心期望所有获奖的企业主本着以身作则当仁不让的精神，发挥强大的感染力量，不仅继续鼓舞代理商追求卓越、产出优秀作品，同时也能潜移默化地让所有广告主都以身为广告人心目中的“好客户”为荣！但愿那一天早日到来。
（本文转载于《中国工商报》的“何为广告人心目中的最佳广告主”栏目）
宋秩铭在大中华区创意总监大会上的讲话
宋秩铭 奥美集团大中华区董事长
很久没有CD Meeting（创意总监大会）了，之所以能够召开这次CD Meeting，是因为我们终于有了一位大中华区的：ECD（执行创意总监）--尼尔斯（Nils）。他正在“挣扎”着做大中华区的ECD，为什么说“挣扎”？因为他很忙，负责摩托罗拉这样的大客户，常常被搞得筋疲力尽。
我知道各位都很忙，所以先感谢大家能够设法来到西安参加这次会议。
其实这一次来的时间很对，因为我们上一个五年计划（2003～2007）即将结束，正是在对下一个五年作规划的时候。在中国，这一个五年是我们急速发展的阶段。其中，规模是主轴，我们成长了三倍。基本的架构、网点都建立起来了。下一个五年，虽然还是会有两倍的成长，但更重要的，应该是质量的产出和强力的整合。从基本的IT、财务、HR、作业系统、互相支援等方面着手，大家必须是一个团队。北京的CD（创意总监）可以支援广州，台湾的作业碰到问题，可以找上海的CD帮忙，没有南北之分，没有内地、台湾、香港之分。
所谓质量的产出就是，在内地，我们要把自己的声誉与产出的质量缩小差距。虽然我们现在有很好的声誉，但事实上我们作品的质量还不够，还要进步。香港和台湾要突破瓶颈，要有更好质量的作品。我们曾经是最好的，现在只是最好的之一，说明没有与时俱进，不行。在创意上，我们还是要做领导，做先行者。所以，以上这些目标的实现，很大程度要仰赖在座的各位。
今天我要在这里谈一些观点，可能有重复，之所以重复是因为我认为非常重要，并确信必须如此。
第一点：目标与标准--质量产出的目标与标准。
有句话大家都已经听过很多次，“持续创造对市场有效又具有影响力的作品”。这句话包含有三层含义：
1.持续。一个创意必须能够很清楚地反映品牌的方向，方向必须成形。这个创意要有足够的力量和弹性，可以持续发展，不断建立品牌的威力并产生销售。
2.市场有效。证明一个创意是否有效，最简单直接的证明是销售。除非客户自己清楚广告的目标只是为了提高知名度、偏好度或其他什么，否则，他们制作广告的目标一定是为了销售。传统广告的花费很大，所以必须是有效的。近年来的网络广告，更是需要直接的销售成绩来验证。所以市场有效非常重要。
3.影响力。影响力就是建立不同产业的标准。最好的例子是多芬，多芬在美国跟欧洲是一个非常具有影响力的作品。当你的作品够好的时候，会引发消费者的讨论、业界的讨论和媒体的讨论，当然，还有可能得奖。
所以，我认为，一个好的作品要包括以上三点。在内地，摩托罗拉是一个不错的案例，接近这个标准。M-Zone也算是，但面临突破的阶段。Go-Tone（全球通）呢，品牌方向没有错，但没有执行出来。在台湾，可能是麦斯威尔、捷安特，在香港可能是屈臣氐。
我再一次重复，我们的目标是“持续创造对市场有效又具有影响力的作品。”
第二点：得奖。
首先，我不反对得奖，但请大家不要把得奖放在唯一或首要的位置上。我可以告诉诸位，如果把得奖当做唯一或首要的，在中华区是行不通的。事实上，在哪里都行不通，世界上没有任何一家公司是因为得奖而成功。得奖应该是顺其自然的事，如果只是以得奖为目标，我认为就涉及道德与个人品质的问题了。客户付钱给我们是要我们帮助他们把品牌做大、做好、提高生意，不是要得奖。也许有点言重，但如果只是做一次，仅仅是为了得奖，我就认为是假稿，是不对的行为。
第三点：我们处在一个大市场当中，这是一个规模市场，规模市场有规模市场的属性。
1.因为我们处在一个规模市场，所以我们要专注于服务大客户，奥美实际上也是做不了小客户的。现在摩托罗拉团队这样的做法，我们会尝试在其他客户身上实现。所以，在内地，我们需要愿意一辈子做一个客户的人。一辈子可能说得有点夸张，但三到五年或五到十年、持续不断地去服务一个客户是必要的。我在台湾的时候，曾经碰到一些来自纽约做麦斯威尔的人，他们跟我说他们服务这个客户已经超过20年，我不能想象。但是来到内地，我发现这非常现实也十分必要。在奥美，基思（Keith）做摩托罗拉已经做了很长一段时间，萨拉（Sarah）在上海做肯德基也已经有五六年了。
2.渠道的重要性。因为这个市场够大，所以我们需要了解不同的渠道，需要知道如何让客户的产品在不同的渠道进行覆盖，知道如何驱使消费者通过不同的渠道对客户的产品形成购买。所以即使是POP海报、即使是店头的创意，对于客户来讲，都非常重要。或许在过去，在传统广告中，这些只是末端创意，但这些来自于末端的创意在今后的时期可能会成为主题广告的创意。所以，Ogilvy Action（奥美行动）的创意会变得日益重要。
3.整合的不可避免。在未来，大中华区在营销及品牌上势必整合。大卫·奥格威曾经讲过“一个市场有效，通常在世界各地的其他市场都会有效”。他当时举的例子是多芬。相信未来会出现“中国市场有效的，世界其他市场也同样有效”。而对于我们的挑战，是如何把中国的品牌带到国际。我们这个行业的创意，从前都是由西到东，希望在诸位的努力下，可以成为由东到西。事实上，摩托罗拉的案例已经越来越体现这种状况了。所以，让我们迎接身为亚洲广告人的最后机会，就是中国。一旦错过，再下一个机会可能就出现在非洲了。
第四点：关于创意的管理。
