将文化作为品牌定位或创意的思想渊源通常并非易事。这要花费更多时间，风险更大，或许不会取得很明显的业绩。但是，在一个充满变化的世界里，如果不去努力发掘一个品牌的潜力，就可能会错失良机。而要做到这一点，我们就要挑战短视的“共识文化”，勇于发现如冰山般强大的文化张力背后的驱动力。成功其实触手可及。
从“无印良品”的起落中学习
经营零售品牌的心得
吴荣茵 奥美中国区培训总监、策划合伙人
最近MUJI（无印良品）在北京开店了。无印良品崛起于1980年，是个别具特色的生活方式零售品牌（Lifestyle Retail Brand），产品包括日用品、食品、男女服装、童装，甚至连家具家电都有。无印良品是我一直钟爱的品牌，就算已不再热血也非购物狂的我，竟然也在心里倒数着、等待着它在北京开店日子的到来。无印良品在2006年已是一个年营业额达1570亿日元、在全球拥有378家店铺、销售7172种自有产品的国际品牌。它曾经狠狠地摔倒过，然后改革再崛起，造就了今天的成功。在日本，它甚至拥有很多“粉丝”，自组队伍（Mujira）推广着无印的精神。看着无印良品20多年来的起起落落，我们可以学习不少经营零售品牌的要领。或许，有些观点跟很多人的不一致，不过还是值得分享，引发思考与讨论。
“旗舰店是品牌形象的最佳体现，也是品牌所倡导的生活方式的完整体验，该建一个旗舰店。”--此话我常在团队里听到，此话理论上是没错，但也可能是很危险的一句话！
2000年无印良品营业额大幅滑落，建立品牌20年以来首度亏损（亏损达12.7%），2001年经常利润减少了51.3%。当中的致命伤就是1999年年底开始，在没有充分准备的情况下建立了大型店铺。导致问题的原因，并非店铺装潢不美，也非没有呈现品牌的独有风格和体验，一切品牌该有的氛围和个性都在旗舰店里被充分呈现。失败的主因其实是一些非常实际的运营障碍。
1.营销策划能力跟不上大型高价店面的运营。商品开发的数量根本不足以去支撑庞大的店面需要。商品数量无法达到必需的高营业额，但昂贵的租金却是每天既有的支出。
2.因为店面大的关系，其实可选择的地点并不多，没有谨慎分析店铺周边的商圈和人流，就自然造成好几个省份的旗舰店，业绩不尽如人意。
3.洽谈店面租赁事宜的时候，预估营业额一般都会是构成租金的一部分。按面积以比例的方式推算出来的预估营业额，其实是风险很高的数字。预估过大，不但自身期待的营业额达不到，也抬高了租金成本，这种损失其实是双重的。
要知道，零售业是一个利润偏低的产业，运营成本庞大而且往往是固定的（例如租金、电费、人手等），无法像其他产业，确定了多少订单，就生产多少。所以，在没有搞清楚商品开发或库存物流管理等配套能力，或成本的投入到底有多大的时候，绝对不能草率地建立旗舰店。因为一间旗舰店的运营，不单对所有开发和管理链有很高的要求，而且一有闪失，旗舰店的亏损可以抵消很多家店铺的利润。
复制的迷思--“把成功的店铺做蓝本，不断复制到各个地方，是让零售品牌‘做大’的方法。”--没错，但纯粹100%拷贝店铺，可不是“做好”之道！
我始终认为Local Store Marketing（LSM，个别店区营销）是不能忽略的环节，却偏偏不见得很多人非常重视。零售品牌的业绩评估，最直接的指标是“每平方米每天营业额”。换句话说，店里每天吸引多少人进来购物，每个小时店面容纳了多少人，每次购物多少钱、多少商品等，我们都必须把店面面积每个时段能承受的流量最大化（不像卖可乐，只需结算总销量多少瓶/总销售额那么单纯）。
所以，一切思考得从“顾客”出发。什么人会来，什么人最方便常常过来，他们什么时段过来，什么日子会来，等等。假如店的位置在一群商业大楼旁边，自然工作日的午餐和下班时间就有营业高峰，店里针对白领的服装、生活用品、上班族常吃的零食等品类也应该相对比其他店多。但是，上班时间或周末呢？有其他潜在人群吗？长假期怎么办？作为零售品牌，店开了就在那里，每寸店面在每一刻钟有没有充分利用、创造人流，就直接影响了“每平方米每天营业额”。
在东京新潮年轻人聚集的原宿，仔细看无印良品的店，你会发现除了一般店有的产品以外，这家店更有设计时尚的CD机、音乐用品、多款时尚的衣服配饰、外形漂亮的纯白色脚踏车等；但如果到了民居区域的无印良品，你就自然看到更多的家居用品，而且也有为主妇举行的特定活动等。
要做到这样就要细分周边商圈的人群，用不同的营销组合（Marketing Mix）或促销策略，让各种有潜力的客户群进来，把店铺的每一寸地方在每个??段的容纳度都最大化，这是直接影响销售额的。
因此，基本的品牌展现、商品风格、服务范围等，当然应该忠于品牌，追求一致。但各店铺的终极营业策略，却必须按各店的“宿命”（地点/商圈）来作规划--包括商品的品种、商品的结构/价格带、促销和宣传方式等--永远无法一套走天涯。“We sell or else”（一切为了销售），我们帮助客户建造零售品牌时，应当把Local Store Markethg作为一个重要课题，与客户共同形成好的LSM策略。中国很大，要为单一店铺量身定制策略并非完全可能，但尝试把店铺类型详细分析和归类，然后为每一类拟定不同的策略，是个好的开始，也可能更切实际。我个人曾有协助客户如此做的经验，因为效果很明显，一切努力都是值得的。
先要有“品牌的大理想”，然后要懂得运用宽广的平台来打造品牌
我们先从无印良品的品牌故事说起。在20世纪70年代后期，日本充斥着追崇名牌的消费文化。当时，甚至是小说，也会描述主角所穿的和用的是哪些名牌，还附上大量对名牌的注释。但同时，1978年年末的石油危机让世界经济陷入不景气中，日本经济也受到影响，名牌的消费文化此时自然变得非常脆弱。无印良品在这个时候唤起了对消费心态的反思，提倡“不依赖品牌名称与包装，坚持高质量的生活态度”，它站在生活者的立场，重新省思商品的本质，以低廉的价格提供高品质的商品。我看到的是，无印良品不只是在贩卖低价高质的商品，它有着一个品牌大理想：当人们不再需要仰赖繁杂华丽的外表，能诚实体味生活纯美的本质，世界将会变得更好。
而这大理想，为无印良品注入了强大的生命力和感染力，并指导着品牌的一切行动，感染着每个顾客。走进无印良品，高高的天花板，简约清雅的装潢，无国籍风格的背景音乐，就有着浓浓的纯朴之美的味道。同时，商品融合了“简约”的美学和设计，精细地剔除了繁华的设计元素，返璞归真的纯美体现在所有商品中。无印良品永远不借助那些表面上的“附加”元素，但它的简约却非粗糙：你明显看到商品是来自非常精细繁复、考虑周全的设计思考。无印良品有多件商品曾获世界级的设计奖。“有道理的便宜”便是他们第一个广告的广告语--广告说明了“道理”在于选材、生产过程与包装全面进行合理化与简单化，省下很多不必要的成本，保持品质优良。这一切所做的总合，给消费者浓厚的品牌感受和体验，也充分表达了品牌的哲学和信念。
零售品牌有着其他品类没有的先天优势--实体的空间和购物的过程。比起其他品类，除了商品的特性和包装以外，零售品牌更能创造非常丰满的环境体验，因为它有装潢，也有被服务的过程，更有忠诚客户优惠活动，甚至有能带回家的免费纪念品（如购物袋等）。每个环节都可以创造品牌体验与表达品牌信念。
因此，零售品牌只要拥有触动人心且具有意义和感染力的大理想，塑造品牌的渠道和平台，确实比其他类别来得更广、更实在。我们经营零售品牌，不但要为客户沉淀品牌的大理想，更要好好运用各个体验品牌的渠道。
但要注意，在经营零售业品睥，理想与现实必须“两手抓”
我曾经服务过好几个零售品牌，一边跟客户讨论品牌提倡的生活方式，即若干“高层次”的品牌理念和精髓；但一边就发现客户一直在要求我们做大量的“战术性促销”或“本日特价产品排列稿”。无知的我当时心里觉得不是味儿，怎么我们老花大部分时间做战术性而不是战略性的事情，眼高手低呀……
可当我越了解这个产业，就越觉得零售品牌要成功，理想和现实必须兼顾。像我之前说的，店开了一天，就负担了一天的高运营成本。货品堆在货架上，一天没卖就等于花掉了一天的高成本，还要加上库存成本和产品过期注销成本等。就算是销售火热的货品，同样会带来问题，比如断货却来不及把货送到店里，不但该赚的没赚到，空着货架还是同样地花了成本。所以，货品的流转、仓库物流的管理等，其实是很“即时的事实”，也是即时地影响着赚或亏。
无印良品在那几年的失败，还有一个重要原因，就是无法系统地检测管理货品的流转。当店铺和商品数量达到一定程度，没有建立完整货品销售信息系统的无印良品，根本无法控制生产量、送货量，以及规划产品开发或促销。结果热销产品缺货，滞销产品囤积要折价甩卖，还要注销大量商品等，造成很大亏损。直到新的POS系统建立后，问题才被解决，每种商品的销售和库存数据都有了即时的反馈和监控。所有营销活动的策划与流转管理，就是按POS系统即时回馈的数字而设计和调整，货品周转率立即跃升，成本更降低了9%。
营销和传播不仅能在推动特定货品的流转上助一臂之力，而且可以使各类货品流转效益最大化。所以，我以前觉得很低端的价格或促销稿子，原来是客户科学地管理货品流量的策略性手段之一（当然，此类广告的设计和品位还是有提升的空间）。作为品牌管家，我们有责任用心做好这部分工作，而且需要有意识地去关心客户各类货品的销售流转状况，意识到有不对劲的状况，应及时提出包括传播在内的可能解决方案。
众所周知，零售品牌的经营一向不易，以上只是几个笔者认为的有误区或常被忽略的重要课题，借此文提供各位参考。
（参考：文章内的一些有关无印良品的资料和数据，来自《无印良品的改革》一书）
