王文京内敛的进攻性直接影响了整个团队的性格。在用友公司的骨子里暗含着一种“业务文化”，即用友的员工以在市场上拼杀为骄傲。市场被认为是一个最能够锻炼自己的意志、提高自己的能力、展现自己的智慧，同时也是最能够提升自己职业价值的地方。职能部门的员工希望自己能在一线战斗，业务部门的高管们则是个个都不服气，自己领导的业务线不仅要超过市场上的竞争者，而且在增长速度上也绝对不能输给公司的其他部门。从他们日常交往的电子邮件的字里行间，可以隐隐嗅到一股杀气。
用友高级副总裁吴健现在分管北京分公司、中央大客户事业部、电信行业客户事业部。北京是中国首屈一指的重要市场，王文京让一位高级副总裁坐镇北京，可见北京市场对于用友的重要意义。吴健也不含糊，他把北京市场打造成一个“铁桶”，桶的容量迅速地变大，但竞争对手却难以进逼。吴健的性格直率、豪爽，带着经年历练出来的成熟与老练。吴健的特点是认准目标、永不言败，为了达成公司下达给他的目标，哪怕前面有再大的困难他也敢上。1999年，吴健南下广东接任广东分公司总经理，并承担着建立从财务软件向ERP软件转型的重任。上任不到半年，即收到运行维护部门数名员工的集体辞职信。吴键晓之以理，动之以情，却并不奏效，“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧”！但转型方向丝毫不变，转型的措施丝毫不变。吴健仍然保留着那封集体辞职信，目的是为了坚定信念，自我鞭策。
自我鞭策绝对能起作用。有一次，吴健在某个场合碰到了一位同行，对方略带轻蔑地说：“吴总，凡是与用友竞争的单，我们从来没输过的。”这让一向自信的吴健感觉受到极大侮辱。他给自己树立目标，在两年的时间里，第一年要让广东用友的士气得到根本改变；第二年，要让广东用友在各分公司中名列三甲，同时要大幅度超过国内主要竞争对手。
2001年，广东用友整体业绩大幅提高，综合指标在用友全国分公司中名列前茅，用友软件在广东地区高端市场的份额遥遥领先于同行。2002年元月，用友软件股份公司正式启动北方、华东、中南、西部四个大区，吴健因优秀的业绩而被提升为中南大区总经理并兼任广东分公司总经理。
然而，在面对客户时，像吴健这样的高管们却又表现出一种外企里面很难见到的谦逊，即在客户面前把自己放到一种较低的位置上。因此，他们在市场上的杀气被这种谦逊所掩盖，给外界的印象则是不张扬。
不张扬的狼群，其实更加危险。
梦、道、力
1989年12月9日，财政部下发《会计核算软件管理的几项规定（试行）》，由于“对会计核算软件的基本要求”和“会计核算软件的评审”两项分别有10项要求，由于这项试行规定是由财政部会计司综合处的科级干部许建钢，在当时的处长、现在的财政部副部长王军指导下执笔拟定，因此这个试行规定被形象地称为“许十条”。
这个“许十条”起到了两个方面的作用：第一，允许不同所有制的公司提供商品化的财务软件，这为众多像用友这样的财务软件公司提供了公平竞争的市场环境；第二，财务软件要上市销售，之前必须要经过财政部门的评审。这就是说，中国企、事业单位和政府机关推行会计电算化所需要购买的财务软件必须是通过财政部门评审通过的软件。这无形中就形成一个市场壁垒，给了符合质量要求的财务软件公司一个成长壮大的时间。
这个看似行政干预，实际是通过建立标准推进市场化的做法，在20世纪80年代末90年代初极大地促进了中国财务软件企业和行业的发展，显著推进了我国会计电算化的进程。财政部的做法比起同期其他一些政府部门采取的垄断性做法要高明得多。郭新平曾经总结过用友20年发展的成功因素，他把一个重要因素归结为“许十条”建立的一个不是由国家机构或国有企业垄断，而是开放的市场环境。
1990年4月，用友成为第二个产品通过了财政部评审的财务软件公司。第一个则是当时大名鼎鼎的先锋软件公司。随后，万能、安易、金蜘蛛、金蝶等公司也纷纷进入财务软件市场。
用友在当时并不起眼，先锋公司比用友在规模上和知名度上都要大得多。没有人能够预知这个蛰居于白石桥路48号的小公司会最终成为中国最大的财务软件公司，就像没有人能够预知上大学时那个不起眼的王文京竟然能成为中国顶级的财富人物一样。
这是一个普通得不能再普通的创业公司，它刚刚成立一年多，便遭遇了几乎所有中关村公司能经历的一切困难。
90年代初的中关村，看起来机会遍地都是，看那些密集的窄小门面，随便走进一家，就可能会发现里面从事着上百万甚至上千万的生意。销售计算机硬件的生意虽然不像5年前那样利润丰厚，但仍然是那么令人神往。而没有软件驱动，硬件只能是一堆废铜烂铁，但软件无论是产品还是人才，却比硬件更奇缺。CCDOS、UCDOS、联想汉卡、江民的杀毒软件都成为中关村的流行货。
那个年代，是从计划经济向市场经济过渡、转轨的时代。日常消费品和大部分生产资料基本上开始朝以市场进行资源配置的方式发展，但是市场供应短期内难以满足瞬间爆发出来的需求饥渴。在以短缺为特色的经济结构中，创业者自由得就像游侠一样，似乎走到哪里都能找到志同道者的同志，落地在哪里都能成就出一片事业。从旧体制中挣脱出来，他们享受着自由的愉悦，他们张扬着自己的个性，他们选择快意恩仇，行走在拥挤、杂乱的中关村并不宽阔的街道上，一种英雄主义的豪气充满了胸怀。
用友软件服务社，在1990年改制为用友电子财务技术公司，不得不承受着中关村一波又一波创业热潮的炙烤。
1992年，用友先后出现三次高级管理人员出走潮。恒远、金蜘蛛、润嘉三家公司分别加入到财务软件市场中，这三家公司即由用友出走的管理和技术人员创立，所从事的依然是财务软件。
然而，又过了一年，更大的一次分家考验着这个刚刚起步的财务软件公司--这一次，选择离开用友出去创业的，不是其他的高级管理人员，而是与王文京一起创业的搭档苏启强。
2005年初春的一个午后，一位新闻记者见到了苏启强，他是这样描写这位中关村元老级别的创业者的：“一缕清冷的阳光随意地洒在苏启强的半边脸上，混合着层层升腾的香烟雾气，慢慢地氤氲成一摊光圈。随着一根根香烟化成灰烬……”
尽管叱咤IT业界17年，成为多家知名公司的幕后关键人物，但此时43岁的苏启强看起来依然没有多大的变化。这个身材偏瘦的福建男人依然带着书生味道，说话时慢条斯理，口型不会很大，音量不会很高，表情也不会很夸张。
与王文京分手之后，苏启强和吴铁建立了北京连邦软件发展公司，并从连邦派生出中国第一个B2C网站8848，而一度和易趣网并驾齐驱的淘宝网背后也留有苏启强的影子。
苏启强是一个让风险投资者们竖起耳朵的名字，他只要四处扫上一眼，风险投资者都要跑过去看一看是不是有可以投资的“金矿”。
他似乎天生就是一个创业者，只是其他人在创业后会一直坚持下去，而苏启强则好像是一个投资大师，在此地点播一下之后，随后又满怀热情地奔向另一个创业起点。
苏启强最早的时候开凯迪拉克轿车，但并没有开多久，便换了一辆三菱七座越野车。
“苏总智商很高，很聪明。”这是王文京对苏启强的评价。苏启强看准的市场，只要时机适当，都能造就出中国最大的企业，同时苏启强本人也有可能成为像柳传志一样的中关村“教父”级人物。例如，8848在最鼎盛时期一度成为中国电子商务的代表，但之后8848的分拆和董事会改组，使苏启强完全丧失了发言权。而美国科技泡沫的破裂，也最终使得8848这个最有希望成为海外电子商务概念股的网站最终被淹没在90代末的互联网泡沫中。
从外界眼光来看，苏启强与王文京看起来极其相似，差别只是苏启强吸烟，而王文京不吸烟。但是，两个人内在却有很大的差异。
除了在用友和连邦创业时曾跑过客户拿过单子，此后苏启强不再插手企业的具体经营。他更喜欢董事长的生活，本质上不喜欢应酬，这样有更多的时间思考，做自己喜欢做的事情，比如上网下围棋、看书等。
王文京的管理风格与他不同，王文京从心里喜欢自己的工作状态，把自己的时间安排得满满当当。他不当“甩手掌柜”，喜欢深入到工作的细节中，因为只有深入到工作细节、深入到第一线才能了解到公司最真实的运营状况。王文京不断地去交流，与客户交流，与一线员工交流，与分公司负责人和部门负责人交流。他能花两个小时吃饭的时间教导新上任的负责人应该注意哪些业务关键点，同时也能花上两个小时听业务负责人详细介绍运营状况。
在90年代初，当中关村乃至整个中国几乎遍地都是市场机会的时候，这两个性格迥异的创业者分手几乎是注定的事情。
1993年，苏启强和吴铁认为软件行业将走向更专业化的分工，而通用软件的销售渠道也将迅速整合，并由专业从事软件销售的大型公司来承担。
苏启强所想要建立的软件销售平台，即后来的连邦软件连锁销售。
他们决定离开用友，另行开创自己的事业。
分家，带走的是现金，留下的是品牌和发展基础。
苏启强在用友占有很大的股份，几乎与王文京的股份不相上下。苏启强离开用友的时候，王文京支付了一笔数目不小的现金，把苏启强的股份买回来。
“该是苏总的就是苏总的。”王文京说起这话来似乎有些漫不经心。
但这笔“数目不小的现金”给用友的财务造成了巨大的压力。王文京东凑西借，收购苏启强的股份，给自己留下了“用友”这样一个品牌和公司基础。对
苏启强来说，这样一笔资金可以帮助他去创办连邦。在王文京看来，这样的分手很合适，可以说是一个“双赢”的分手。
这样的和平分手方式成了中关村的一段佳话，一直流传至今。
为什么是佳话？
在中关村，乃至在全中国，一个创业公司创立之后不久即分家，是司空见惯的事情，而且往往以矛盾公开化，甚至恶语相交而收场。在中关村一直流传有这样一句话：一年创业，两年发财，三年分家。中关村的企业聚合的很少，裂变的较多，许多企业发展没多少年，一起创业的人就会分开。原因很简单，在创业初期，创业团队团结一致，“上下同欲者胜”；然而，在市场打开一定局面之后，就产生了利益；有了利益之后就容易有分歧；分歧到达一定程度，直接导致创始人以不愉快的方式分手，甚至在公开场合互相攻击对方。
形成这种分家方式的原因有二：第一，股权结构不清晰。刚开始创业的时候，谁都不愿意拉下面子说利益。《论语》中有所谓“君子喻于义，小人喻于利”的说法，好像创业之初即确定利益关系是“喻于利”的小人，玷污了“喻于义”的理想和抱负。于是，在互相都不好意思谈利益的情况下就一起奋斗，结果等到了有利益的时候，心里想的都是能够给自己分配多少。由于事前没有约定，在利益分配上就开始争吵，最后闹得不欢而散。
其实，后人对于孔子所说的“君子喻于义，小人喻于利”这句话理解有误。君子和小人并非褒贬分明的两个人群，而是分别指远大抱负的人和满足于平淡生活的人。在今天，老板是前者，前台服务员就是后者，但不能说老板就是君子，前台服务员就是小人。而且，孔子在《论语·述而》中还讲到，“不义而富且贵，于我如浮云”。这就是耳熟能详的“君子爱财，取之有道”的普及版。中关村创业公司分家的时候之所以争吵，原因就在于没有确定下股权结构。
王文京和苏启强之所以能够和平分手，关键在于在创业之初用友公司的产权结构就非常清晰。为了让产权清晰，王文京和苏启强不惜在1988年以个体工商户的形式注册用友--要知道，个体工商户在1988年可是最“低级”的所有制形式了。
中关村的创业公司出现纷争的第二个原因，是在产权清晰的情况下，一方要拿走自己合理的利益，但另一方却出于各种原因舍不得把别人应得的那一份给人家。《礼记》中对生财的说法是：“德者，本也；财者，末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。”如果扣着别人应得的利益不给，就是本末倒置，是一个德行的问题。德行不??，最后导致的则是财聚人散。而财是人生产的，人心涣散后，财就再也生产不出来了。
从这个方面看，王文京是处理“德”、“财”关系比较好的一位。该给的就给，哪怕砸锅卖铁、东挪西凑，自己过着紧巴巴的日子也得给。
在过去20年里，中关村诞生的企业成千上万，能够从创立一直走到现在的也只有一小部分。中关村每天都在创造企业，也可能每天都有一些企业死亡。其中的一部分就是因为“德”和“财”的关系没有处理好，本末倒置，最后走向衰落。
在20世纪80年代末90年代初，用友这个以工商个体户注册的企业有些另类，在它的周围更多的是一些从科研院所脱胎而来的、具有半国有体制的科技企业，例如像联想、方正等，更有影响力的有曾经如日中天的民办集体性质的“两通”和“两海”。第一个通过财政部评审的先锋公司也是一家国有体制的企业。据说，在1990年，邻近用友的一家国有企业曾托人捎话给王文京，说如果王文京乐意，用友可以挂靠在那家公司。但王文京对挂靠一事丝毫不感兴趣。挂靠一家具有“国”字号背景的企业，就是所谓的“戴红帽子”，这在当时的民营界非常流行，万能当年就是挂靠在一个国有机构下面，但事后证明这种挂靠对企业的发展弊远大于利。
无论是赚钱还是亏钱，如果产权不清，就会给企业运营带来麻烦。像这些“院办企业”或“校办企业”要把产权关系理清楚，往往耗时长、耗资大，而且会引起人事纠纷。联想几乎用了10年的时间，才建成具有现代治理结构的公司，方正也有同样的问题。民办集体的四通公司则由于所有制关系根本就理不清楚，导致后来在市场上发展乏力，最后只在中关村留下了一段曾经的辉煌。
从工商个体户发展起来的用友则没有这些问题，这样王文京就能把“梦”、“道”、“力”三个力量结合在一起，成为用友前进的发动机。
