所谓“梦”即梦想、理想。人要有梦想，企业也一样，要有使命和目标。创业初期，王文京就把公司使命确定为“发展民族软件产业，推进中国管理现代化”。提出这一使命的时候，用友的规模还很小，有的员工认为是不是把话说得太大了，但正是这一使命指引了用友过去20年的发展。在公司发展目标上，一开始王文京提出的梦想是把用友发展成中国最大的财务软件公司；之后，他的理想是发展为中国最大的管理软件公司，成为一家上市公司。这两个梦想都已经实现了，现在王文京的梦想是要成就一个世界级软件企业，这是王文京和他的团队的新目标，用友则是实现这个目标的载体。
所谓“道”，即道义、行为规则。对于个人来讲，就是他的德行；对于企业来讲，就是经营理念和企业文化。“与用户真诚合作，做用户可靠朋友”，即“用户之友”，是王文京最早为公司确定的经营理念，这也是“用友”名称的内在含义。今天，结合向客户经营的转型，王文京又把公司的客户理念发展为“做客户信赖的长期合作伙伴”。除了客户理念外，用友之“道”还包括对员工、伙伴、股东、社会和国家承担责任。王文京把它总结为“客户信赖、伙伴共赢、员工发展、股东增值、社会责任”。
所谓“力”，即能力、力量，就是说企业要培养自己的经营能力、管理能力、资源能力，形成综合竞争力。具体到软件企业，即表现为研发能力、销售与营销能力、开拓和维护服务网络及伙伴资源的能力、发展人力资源能力等等。
在王文京看来，“梦”、“道”、“力”是一个企业经营发展的三个有机的层次。“梦”是解决“为什么要做”的问题（Why to do?），“道”是明确“怎样去做”的问题（How to do?）、“力”则是回答“用什么去要做”（By what?）的问题。
如何让用友的“梦、道、力”落地，成为一个有力量，循正道，实现梦想的企业，这是王文京和他的团队天天在想的事、天天在走的路。
第五、不犯错误的企业
君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可谓好学也已。
--《论语·学而》
一个20年没有经过大波折，不犯大错误，不被人引经据典指责的企业，在中国算是少有的另类。而用友就是这样，你甚至可能会忘了他的存在，但每次你看到它时都会吃惊于它的成长。因为，只有用友把“专注于客户的需求，持续创新，均衡发展”这句平凡得不能再平凡的话，演绎和执行得如此熠熠生辉。
在20世纪90年代，每一次PC技术革新，对于中关村公司来说，既需要快速跟上技术发展的步伐，同时也需要时刻紧盯着竞争市场的变化。
然而，很多公司却在市场竞争中失败了。20世纪90年代初进入财务软件市场的公司，例如先锋、万能、金蜘蛛先后倒下了。在90年代末，随着财务软件市场向ERP软件市场转型，大批的ERP公司纷纷出现，然而在进入新世纪后，又有大批的ERP公司先后倒闭，或者被收购。
用友是一个奇迹。
如果从企业营业规模来看，用友还算不上是一个很大的公司。百亿、千亿级别的公司在中国已经有很多，大多是带有“国”字号、属于国家特许经营的大型国有企业。上百亿元规模的民营企业在中国也有不少，这些民营企业多集中在制造业中，利用中国低成本的人力资源优势把“中国制造”的产品输送到全球各个角落。但是，在知识密集型的软件行业里面，用友绝对算得上一个大公司。更重要的是，用友在高端市场几乎被国际厂商垄断的情况下，依然能够实现高端市场的突破，同时又能牢牢把控住中低端市场，在20年的时间里能够实现业务持续增长。
能够在知识密集型的行业里面持续保持市场领先地位，用友在经营管理上的秘密是什么？
专注主业、持续创新、均衡发展这是用友给出的三个答案。
持续创新，均衡发展
1991年1月4日，对于刚进入公司的邵凯来说，用友这个公司在表面上看起来似乎跟其他中关村公司没有什么差别，老板级别的人物都是分管各个部门的第一干将，创始人总是在第一线打拼，他经常看到王文京和苏启强把软盘装进书包，骑上自行车就一头扎进北京城。
但看起来相似的地方，却有些不同。中关村里的大多数公司是计算机硬件代理商，看起来日子过得不错，而软件企业却不是很多。即使是CCDOS、UCDOS这样的中关村软件，也都是把英文版本的操作系统转换成中文的工具。用友的财务软件则有些不同，它不是操作系统的支持工具，而是应用软件。更有不同的是，用友对服务、分销、研发都很重视，不像中关村软件公司普遍强调技术先进性，因而研发部门在公司里面的地位高高在上。
邵凯所观察到的，正是王文京做公司的“木桶理论”。王文京认为，公司的经营管理就像打造一个木桶，经营成果就是木桶里面装的水，而木桶则由五条木板组成：产品研发、市场营销、服务和支持、内部管理、财务金融。这五个方面是构成一个软件企业的关键经营要素，它们必须保持协调同步的发展，只有一两个方面很突出，其他板不长，不能形成一个好企业，盛的水也不会多。在他看来，优秀的软件公司应该是全能冠军，而不是单项冠军。
早在90年代初期，王文京就认识到这样一个道理，技术的优劣并不是决定软件产品品质好坏的唯一因素。只有适合于客户需求的技术才能得到市场；技术落后的产品当然会遭到市场的抛弃，但技术先进的产品也不一定就能成功，还必须在恰当的时机进入市场，更需要到位的商业运作。在对微软进行了细致的研究后，王文京更加坚信了这一点。从技术角度来看，微软的产品也许不都是最领先的，在微软多种产品出现之前，市场上也已经出现了类似的产品；但微软的力量在于精准的产品管理、营销战略、它的合作伙伴体系和严格的公司内部管理，这使得微软从一开始就能以合作伙伴体系所蕴含的巨大力量来冲击市场。
在其后的日子里，除了“木桶理论”，邵凯还知道了用友的16字发展方针。
“立足长远，共同发展，持续创新，均衡发展”，这是王文京总结出来的经营经验。“立足长远”指的是做企业应该专注于自己的主业，把眼光放得长远，基于长远发展和长期价值，而不应着眼于短期利益进行思维、决策和投资；“共同发展”指的是要处理好与企业利益相关者的关系，与客户、伙伴、员工、股东、产业及社区共同成长、共赢发展；“持续创新”指的是要以客户需求为中心，在技术与产品、商业模式、公司管理上进
行创新，而且是持续性地创新，否则就会被市场和技术变革的浪潮抛弃；“均衡发展”指的则是“木桶理论”，哪一块木板短了都会阻碍公司的发展。均衡发展使企业能够建立起全面的综合能力，当创新机会到来、需要创新的时候，企业有能力去创新。“持续创新”和“均衡发展”是企业发展的同一个问题的两面，所以在用友这两项方针总是被同时强调，不会只讲“持续创新”或只说“均衡发展”。
这16个字??发展方针看起来都是大白话、大道理，似乎都是常识，没有什么深奥之处，但在王文京的经营哲学里，经营企业不像有些人想的那么玄妙、那么神奇，其实最重要的是把大家都认为是常识的东西做到了、做好了，那么企业就一定是很优秀的。看似常识的东西是最重要其实也是最难做到的。他所欣赏的一句经营名言就是“按常识办事”。
16字方针涵盖了企业经营的各个方面，其实总体就是指向一个目标：如何建立一个基业常青的企业。用友之所以在近20年的发展历程中，能够在管理软件行业一直居于市场第一的位置，与坚持这16字发展方针不无关系。而专注则成为用友发展方针中最大的特色。这与王文京在海南所经历的一切息息相关。
1993年的海南省洋浦，到处是工地，到处尘土飞扬、炮声隆隆。当时，无论是外商、洋浦的管理者，还是从全国各地赶赴海南的淘金者，都是激情燃烧。借鉴新加坡、香港的行政管理经验，洋浦看起来不用多少年就可以赶上深圳、珠海的发展水平，甚至直逼香港、新加坡。
海南的房地产价格疯狂上涨。1988年，海南的房地产平均价格为每平方米1 350元，1991年为每平方米1 400元，1992年则猛增至每平方米5 000元，比1991年增长257%。1993年上半年，房地产价格达到顶峰，达到每平方米7 500元。
此时，以银行为首的资金，包括大型国企以至乡镇企业和民营企业的大量资本通过各种渠道进入了房地产市场，当时流传着“要挣钱，到海南；要发财，炒楼花”的“致富口诀”。
1993年，国家的宏观调控政策击碎了海南虚热的泡沫。房产泡沫在急剧膨胀后迅速破裂。海口市地价到1993年涨至最高位：每亩680万元，而到1996年初则下降到约每亩100万元，跌幅达八成五，基本上回落到1991年的水平。其结果是，绝大多数房地产开发商成了银行的债务人，这些债务人把赚的钱留给自己，留下的房地产则高价抵给银行。最终，伴随着海南发展银行的倒闭，银行变成了海南最大的发展商。
曾经从全国各地蜂拥来到海南的淘金者们，则在泡沫破裂的前后纷纷离场。有的投机挣了大钱，带着得意；有的只是观望没有疯狂追逐，带着庆幸；有的深陷其中，带着绝望和沮丧。
王文京属于中间这个层次。1992年，他带着淘金的梦想来到海南，看到房地产的疯狂却没有涉足--这没有迈出去的一步成为了以后用友发展历史上的一次转折点。
到底是什么阻止了王文京那即将迈出的、带着诱惑但却是毁灭性的一步？
当时在海南，房地产的交易并不是发生在房地产提供者和房地产使用者之间，而是发生在一系列中介机构组成的交易链条上。交易已经发生了数次，但真正对房地产有使用需求的买家连影儿还没有见到，只有越来越高的房地产价格等着下一个更傻的投资者来接手。这样的暴利倾向，这样的冒险心理，加上不确定的政策环境，一切都会使得赌赢的概率不大，而赌注的金额越来越大。
那些房地产炒作机构通过金融杠杆轻易地就控制了数十亿、上百亿的资产，但泡沫破裂后这些曾经颇有气势的公司不得不变卖家产，实行业务收缩，还债度日，更多的是资不抵债，处于破产的境地。海南则重新变为荒芜一片，烂尾楼一大堆，如同遭遇到了战争的破坏。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉！”
这瞬间的兴起和流星般的辉煌，给王文京上了生动的一课。王文京希望把用友做成一个基业常青的企业。要做一个基业常青的公司，就要避免这种赌博式经营。避免赌博，就要实施均衡发展、稳健经营的政策。同时，海南之行也让他看清任何行业都有机会，也都有风险和艰难。人们往往这山看到那山高，跑到那个山头回头看看自己原来所在的山头也不错。
这次海南之行彻底扑灭了王文京谋求多元化发展的想法，坚定地回归到专业化的发展轨道。
就像当时中国的很多公司一样，1991年，在主业发展取得进展的时候，用友也开始思考多元化、集团化发展的问题，并在1992年开始实施。1992年正好是邓小平到南方视察工作时发表的一年，全国掀起新一轮经济建设的热潮。房地产、海南和边贸是当时的热点。王文京也正是在这样的热潮中正式启动南下海南的多元化战略的。
1994年，王文京退出海南“淘金热”，回到北京，反思和调整公司的发展战略。他把公司发展战略从1992、1993年的多元化战略调整为“立足软件领域，实现产业化”的战略，并提出要把用友发展成为中国最大的软件公司之一，1997年软件销售收入要突破1亿的目标。这次多元化的冲动和对于公司发展战略的反思与调整的经历，使王文京在其后的十几年心无旁骛地专注于软件行业发展。
北京用友商用表单技术有限公司是用友参股的公司之一，现任总经理王力在1990年上半年来到北京，想选择一家财务软件公司，在四川省代理其财务软件产品。当时，用友的办公地点已经搬到中关村电子一条街最南端的白石桥路48号院，隔壁就是第一家通过财政部评审的先锋公司。王力先到先锋那里去探求合作的可能性，但他发现先锋是一家大公司，对于他这样来自偏远省份的人有些爱搭不理；更重要的是，财务软件只是先锋公司一个部门的业务。他又到用友的办公地点去转了转，发现用友是一个有些另类的公司。首先，店面的布置就很整洁，而且里面的人都很有朝气。用友的店面里虽然也附带零星销售像计算机这样的硬件产品，但是整个公司的大部分人都是在从事财务软件这项业务，这给了王力一种特别的感觉：看起来用友有长期从事财务软件业务的打算，不是像其他公司一样只想在这块市场中捞一把就走人。毕竟，只有当软件公司有长期从事财务软件的打算时，像王力这样的代理商才会有信心进行长期业务规划，才敢放心投入资金。王力觉得跟用友合作起来，风险要小，毕竟如果软件公司拍屁股走人的话，代理商还得自己来收拾残局。
在中关村的创业公司纷纷选择进入热门的计算机硬件市场的时候，王文京偏偏选择了软件行业；在通用软件流行的软件行业中，王文京偏偏选择了其中的财务软件行业。虽然其中历经了一次多元化的诱惑，甚至一度出现了转行的可能性，但王文京最终选择了“后撤”，踏踏实实地专注于财务软件市场。
正是有了这种踏实，有了这份专注，用友才得以在财务软件领域迅速达到市场领先，并一度保持下去；同时，也是这种踏实和专注，才让用友从财务软件公司成功转型至管理软件公司。
有人曾戏称用友是属于那种“大屁股”的公司--一旦在一个领域跨上了头把交椅的位置，就一直坐在第一的位置上，再也不可能让给别人了。话说回来，这正是踏实和专注的结果：因为踏实，所以不会分心；因为专注，所以不会犯错。这里的“错”并不是指在运营上没有“失误”--其实用友发展历史上也曾数次“失误”，但从来没有出现过致命的战略“错误”。“失误”可能导致业务发展暂时受阻，而“错误”却可能让一个企业走向灭亡。
坚持做下去，其实就要在开始奠定成功的基础，这对于今天众多的中国企业来讲，仍然具有相当重要的借鉴意义。
但坚持并不意味着“守成”，要坚持的是方向，而需要调整的则是“舵盘”，这既要求对出现的业务失误做调整，同时又要持续进行创新。
