1996年，财务软件市场出现了变化，核算型财务软件在向管理型财务软件和企业管理软件发展，客户不仅仅需要单独应用于财务部门的软件产品，而且希望财务软件与企业的其他业务应用相结合。在当时，这被称为“财务业务一体化”。于是，用友顺势成立了3个事业部：财务软件事业部、管理软件事业部、商用办公软件事业部。然而，在不到半年的时间里，这种业务分类被证明行不通。在半年时间内，用友快速对组织结构进行调整，按照高、中、低端市场设立了G、M、S三个事业部。2000年，这种分类方式随着市场的变化又一次面临着调整。
其实，这种组织架构的调整贯穿于整个用友的发展历史中。这种调整有时是针对业务失误进行调整，有时候是为了补充新的产品线，有时候则是为了能够更快地捕捉到客户需求的变化。
有所变，有所不变。既要坚持战略大方向，又要根据市场变化快速地调整。这就要求王文京这个用友的最高决策者既要向大象一样沉稳，又要像猎豹一样迅速，还要培育出一个互相信任、互相支持，同时野心勃勃、进攻性十足的团队。
管理大师加里·哈默在《管理大未来》一书中指出，企业中的创新无处不在，来自于多个层次：营运创新、产品创新、战略创新、管理创新。每个层次的创新都能对企业的成功作出贡献。外界最容易看到的，往往是产品创新或服务创新，因为这最容易让客户感知到。然而，看不到的创新往往更具推动力。
在用友，这种创新无处不在：在战略层面，通过向ERP和客户经营进行两次战略转型，实现公司发展和商业模式的创新；在产品层面，通过细分市??和差异化竞争，形成了覆盖高、中、低端的多条产品线，并先后实现了在DOS和Windows95/NT平台财务软件、B/S架构的高端管理软件NC、SOA架构的新一代企业管理软件U9以及最新的SAAS模式的伟库网等完全领先同行的持续创新；在业务运作上，通过持续的调整让整个组织和业务流程不断得到优化；在研发体系中，实施分层设计的软件工厂模式；在财务管理上，通过集中管理模式让流通于企业肌体中的资金血液更加充沛、健康；在激励机制上，通过“共享增长”模式，增加组织的凝聚力和吸引力……
用友在产品创新方面的提前“卡位”让业界印象深刻，这让王文京赢得了“超级产品经理”的称号。然而，在很多看不见的地方，用友已经在多层次实现领先于同行的创新思想。虽然不容易看到，但每个方面都决定着用友在市场搏杀中的竞争力。
从创建财务软件服务社开始，王文京率领的这个组织就在很多方面走在了业界的前面。在很多同期中关村企业先后陷入产权不清的泥沼时，用友从建立开始就选择了产权清晰的企业体制；在其他创业公司内部争权夺利的时候，用友就实行了民主和集中相结合的决策模式；在很多公司抱着赚一把就走的心态时，王文京就决定要把软件这条路走到底；在其他公司处于财务混乱状况时，用友已经着力建立起一个稳健的财务管理体系；在其他财务软件公司竭泽而渔，挤压渠道代理商利益空间的时候，用友抱着长期合作的思路，真正把代理商作为合作伙伴来对待；当其他公司的软件开发还崇尚个人英雄主义的时候，用友研发流程管理在1995年启动，并在1997年通过ISO9001质量认证，成为中国软件行业第一家通过这一国际质量标准认证的企业，其后又通过CMM的认证；当其他IT公司以劳动密集型方式运营的时候，用友已经开始发展出适合于知识密集型的激励思想……
王文京在《管理大未来》的推荐辞中写道：“哈默颠覆了企业管理中的条条框框，鼓励我们大胆创新，激发员工的创造力，从而持续获得企业生命力，应对21世纪的复杂环境。”这句话其实也是对用友20年来持续创新的最深刻体会。
稳健之狼
就在王文京到海南寻求多元化发展机遇的时候，在北京的郭新平则加紧在市场上销售财务软件。这个时候，公司的最初创始人，苏启强和吴铁已经逐渐淡出用友，意图在软件连锁销售上开拓出一片新的领域。此前，用友财务软件的代理渠道是由吴铁一手抓的。1989年9月，成立不到一年的用友财务软件服务社在白石桥附近的奥林匹克饭店独家举办了首次财务软件新产品展示会。展示会取得超乎预料的成功，用友财务软件在北京市场建立了影响。但北京之外的全国市场怎么打？直销还是分销？经过几个月的思考和摸索，1990年初，吴铁建议在外地以代理的方式开拓市场。虽然到了4月份，用友是第二家通过财政部审批的财务软件公司，但在全国市场上的名气比不过当时有背景的先锋软件公司。吴铁从先锋公司那里请来了两个人从事外地市场的渠道建设工作，先利用这两个人的人脉关系和经验，开始规模化建立用友自己的代理商渠道网络。
一个小小的财务软件公司，根本就没有其他的融资渠道，只能通过把财务软件卖出去进行资金积累。王文京在海南流连忘返的时候，郭新平在北京开始着手整理渠道方面的问题。在1992年之前，像其他中关村的小公司一样，产品拿出去就可能没有下落，因为没有账目跟踪。有了代理商以后，拿出去的软件数量更大，但究竟能卖出去多少？能拿回来多少钱？谁心里都没数。
随着代理商数量的不断增多，渠道的问题显得越来越突出。代理商销售用友的财务软件产品，一般都是先要货，在销售完成后再进行结算，这样每次代理商都大批拿货，很多产品就积压在代理商那里。即使代理商销售出去，等到结账的时候，代理商声称把结算款花在了其他地方，要求延期结算，用友也拿代理商没有办法。
1992年，先锋软件公司在市场竞争中开始衰落，用友逐渐积累了一定的品牌优势。郭新平决定对渠道重新进行梳理、整顿。最关键的是改变过去代理商先拿货再结算的方式，变成代理商先付款再拿货。
这种突然的改变让代理商颇不适应，抱怨连连。郭新平在用完“大棒”之后，及时补充了三条“胡萝卜”规定。第一根“胡萝卜”，代理商销售试销产品，可以先拿货后结算；第二根“胡萝卜”，每年第一批交付代理商的产品，可以先拿货后结算，统一到年底一起结算；第三根“胡萝卜”，使用现金对完成销售的代理商进行奖励。
这种渠道政策的改变，避免了其他软件公司出现的“经销商有钱，开发商没钱”的情况发生。其他软件公司为了迅速扩大规模，抢夺市场占有率，实行先拿货后结算的方式，或者以低价格、高折扣的方式，把大量的产品铺到渠道中去。第一种方式使得代理商在销售完成后，为了自己用钱方便，迟迟不结算；第二种方式相当于把自己身上的肉割下来给代理商，销售完成后，利润留在了代理商那里，而财务软件公司则只有“喝汤”的份儿。这样，财务软件公司在后续的产品开发上拿不出太多的投入，直接影响了后续产品在功能上的提升。一些当年采取这种做法的公司，虽然业务一时扩张了，但后来终因现金流难以为继，研发不能投入，产品跟不上发展而关门，最终代理商也跟着倒霉。
王文京与郭新平、吴政平一样，都是学习财务管理专业出身，因此对于现金流是否健康都非常关注。郭新平的渠道整顿得到了王文京的大力支持，这种稳健的财务政策很快也贯穿到其他业务领域中。
直到现在，用友公司对各个事业部的销售考核和对分、子公司的销售考核，仍然是按照当年回款的指标，而不是按照当年签署的合同金额。在行业惯例中，往往是软件公司先把发票开好，送到客户那里，然后客户再打款。但用友的管理规定要求客户方先打款，再开发票。这样就避免了分、子公司到年底为了完成任务“突击”开发票，货款直到下一个年度才收回的情况。这种考核方式的严格之处，还在于被考核对象的应付账款如果在当期没有完成，那么现金流里面就要扣除掉未付的应付账款。按照郭新平的解释，应付账款早晚都得花出去，这样，如果把未付的应付账款纳入到考察对象的业绩中，实际上就模糊了现金流的真实状况，会起到误导的作用。
吴政平则在资金管理上狠下工夫。1997年，用友对代理渠道进行整合，用分公司的方式替代之前的渠道代理商。分公司曾经使用财务分散管理的方式，即下属的分公司各自有自己的账号，销售货款都直接进入到分公司的账户中。这样的风险在于分公司财务不透明，总部难以了解整个公司的销售进展程度和财务健康状况。在很多情况下，分公司自收自支，把销售货款用到自己的其他开支用途上。按理说，这样的做法也不算什么错误，但是为总部的财务管理带来了极大的难度。
其后，吴政平统一了财务管理，将分公司的财务管理权收归到总部，分公司通过工商银行的网上银行实行统一收支。这样，就把分公司自身的资金需求和产品线的业务收入区分开，产品收入统一到总部财务管理，分公司如果需要资金支持则由总部统一划拨、支付。
与收支两条线相配套，郭新平和吴政平设计了针对分公司财务经理的垂直管理制度。分公司的财务经理由总部任命、考核，分公司总经理可以推荐人选，也可以参与到财务经理的考核中，但最终任命权和考核权仍然掌握在总部手里面。国有企业里面出现一些经济问题，往往是总经理和财务经理互相勾结造成的，郭新平看到国有企业的这种管理模式上的弊端，着意使用财务和业务分权的方式以防止此种经济问题的发生。这种分权方式一直扩大到控股公司中。控股公司中的总经理可以由社会途径招聘而来，但财务经理则必须是由用友方面直派。
吴政平后来将这套财务管理制度总结成“用友集中财务管理模式”--集中核算，对用友在全国的近60家独立核算单位的会计处理进行实时监控，并且使集团统一的会计政策和各项管理规定准确地得到贯彻和执行。同时，提高会计基本工作效率，为企业提供准确及时的会计信息；全面预算管理，使企业的所有经营活动通过数字化战线做到事前控制；资金集中管理，使分散在各个独立核算分、子机构的资金得到有效监控，统一调度发挥最大资金效益；集团采购，堵塞漏洞，降低采购成本；财务干部的垂直管理，建立一支敬业、专业、职业、乐业的财务队伍。
在20世纪90年代末开始建立的用友全面预算管理系统，后来结合公司计划管理工作的改进，得到不断加强，现在已经成为用友经理人员每年必须要过的一个“难关”。这一关虽然难过，却使经理们清晰了解所负责机构全年度的运作状况。一些经理还经常自豪地向客户介绍用友的这一管理体系。
有了集中控制的财务管理，审计制度就由此而生??自从在全国开始设立分公司之后，用友就开始建立了审计制度。最初，只有一个人负责分公司的审计，主要向总经理汇报，审计的主要内容是离任审计，即分公司的主要负责人在离职或调离到其他工作岗位的时候，对其负责的业务进行财务方面的审计，主要是看财务制度执行得好不好。这其实借鉴了国有企业的审计制度。用友在2001年上市后，根据对上市公司的要求，进一步完善了审计制度，成立了审计委员会，在离任审计之外，又设立了常规审计和专项审计制度。
“业务要不断发展，财务要保持稳健。”一直是用友遵循的一条经营原则。
不仅在财务软件时代，即使到了向ERP软件转型的时候，这种稳健经营依然贯穿于用友的整个经营思想。“用友软件（600588）”是中国A股第一家按核准制新要求发行的股票，发行价36.68元，募集资金8.8亿元。2001年5月18日，用友软件股票在上海证券交易所挂牌当天，开盘价76元，首日最高冲到了100元，报收92元，这是当时中国股市新股上市首日最高的收盘价，创造了中国A股和上海证券交易所股票发行价和上市的多项新纪录。
用友的高管们都很激动，喜气洋洋。当天晚上，刚好是上海用友在一个小酒店搞“纪念成立7周年晚会”。在晚会之前，王文京就召集董事会和高层经理在这个小酒店里开了一个会。王文京在会上说，他希望大家从上市的热烈气氛里面冷静下来，要认识到大家今后肩负的责任更大了。同时他向高层敲了三个警钟：第一，上市后，用友还会继续做一家主业集中的公司，不会盲目搞多元化，也不会因为上市有一些资金，为了投资而投资。第二，用友要做一家业绩优良的上市公司，要将当前业绩与公司中长期发展能力结合起来。第三，要做管理优秀的公司。只有做到这三点，用友才能成为优秀的中国上市公司。
用友上市是用友第二个“三年规划”中的一项任务。这个“三年规划”更是稳健经营的一个体现。
从1994年底的第一次做“三年规划”开始，用友每3年都要计划下一个3年要完成的重要事项。在第一个“三年规划”的讨论会上，王文京提出要在三年内完成两件大事：第一，软件销售收入要达到1亿元；第二，要建成用友大厦--这让与会者吃了一惊：这样的目标太超前了，要知道1994年底，用友的业务收入才达到1 800万元。要在3年后达到1亿元的目标，用友在3年内的收入增长率要连续达到80%。如此大胆的规划，不能不让人咂舌。
到1997年，用友的业务收入超过了1亿元，并在北京上地建成了办公面积达10 800平方米的用友大厦。1997年8月28日，用友总部的所有员工从北京白石桥路国家图书馆对面的办公地点搬迁到用友大厦。1994年，在白石桥办公的总部人员是100人左右，而搬到用友大厦之前，总部员工人数已经超过了200人。
其实，根据郭新平在1989年第一次到中关村拜访用友时，看到王文京在那张信纸上面列出的用友发展计划--到1998年用友创立10周年的时候，营业收入要达到3 000万元。实际上，1997年用友的营业额已经到达了1亿元，1998年则达到了1.2亿元。
王文京的这种规划思想从一开始就贯彻到用友的稳健经营思路中。
