时刻保持警觉。说到阻碍你的人，只要可以，就尽量别与他们碰面。你对于一个创新想法的第一反应应是征求上级和同行的意见（虽然重启大脑可能已经考虑到这个问题了）。如果你的想法不好，那与其请求准许，不如寻求宽恕（如果必须这样做的话）。一旦你出现在上级领导的监视器上，高射炮就要来了。让副总裁来找你。当他们来找你并建议开发新产品时，就要抓住机会告诉他们你已经在开发了，而且最好还要让他们相信这是他们的主意。
收集和分享数据。相信我，如果你是个优秀的内部创业者，你会遇到麻烦的。这是因为高处不胜寒，在组织里做的职位越高，气氛就越紧张，气氛越紧张，维持理智生活就会越困难。有时候，一个斤斤计较的、安于现状的牛奶厂女工会站出来批评你在某些客户不需要的东西上浪费公司资产。对于这一点，你必须清楚你的项目花了多少钱。如果你必须用几星期一点点地回想这个数字，那你就处于弱势了。如果说一个善于算计的人佩服谁的话，那肯定是已经计算出结果的人。
成功意味着团队瓦解。如果你的内部创业取得了成功，那么你的产品和团队会融入到公司主流里，接着数目大得不合理性的人员则不得不被整合到你的系统里来。但愿他们能改善你的系统，而不是变成新官僚主义的糟粕所在，因此必须整合他们。我现在是在嘲笑自己当时的观点了，因为我们曾一度以为Mac电脑分部顶多不超过100人。
企业内创业有其优势和劣势。这需要更多的勇气，因为如果你成功了，你会经常摧毁公司目前正赚钱的产品。而如果你不成功，你的公司会随着产品的凋零和灭亡。
第4、商品化的艺术
没人会发自内心地热爱自由，除了贤者。剩下的人爱的不是自由，而是许可。
--约翰·弥尔顿
商品化是企业内创业的对立面，一个拥有某些技术的组织（公司、实验室或大学）决定让别人来运作这个技术。该组织的逻辑大概是这样的：
我们为卫星图像发明的这项技术可用于自拍视频，如果以前进行开发，很可能已经创立了YouTube并以16亿美元的价钱卖给谷歌。所以现在让我们找个投资人为它出资，做一个更好的YouTube能有多难啊？
我曾经坐在桌子的另一边，与这些试图为副产品开发、授权许可或技术转让谈成一笔交易的组织进行洽谈。这几乎总是一项使命，不可能谈成一笔交易，因为大部分组织总想约定以下条件：
你不能雇用我们的任何一名员工，你甚至不能跟他们讲话，因为我们不想让雇员在完成与国防部合同所规定的工作时因受到干扰而分心。
我们能提供的所有东西是一张DVD，里面是我们的研究发现。如果交易谈成了，我们会把DVD 寄给你们。
我们的技术非常先进，所以我们不能提供任何形式的专有权或永久许可证，因为我们可能会找到更好的合作伙伴。
我们想拥有副产品80%的所有权，因为我们的技术本身“就是公司”。另外，我们需要拥有50%的专利和500万美元预付资金。
我们要对你的销售市场进行限制，因为我们最清楚谁会使用我们的技术以及使用原因（你知道局部麻醉剂Novocain的发明人曾坚持认为只有医生做手术时才能使用它吗？当他知道原来还可以用于牙医为病人拔牙时，才知道这是个重大发现）。
通过创业公司将技术商品化的大部分尝试都有四个缺陷。首先，组织们认为开办一个成功的公司并不难，最困难的部分--研究--已经完成了。其实将技术商品化以及创办公司都并不容易；如果真的那么简单，这些组织就会自己开公司了。你可能头一次听说这句话：
能做到的就自己去做，自己做不到的就让别人去做。
其次，专利权很好--尤其能让父母们高兴，可是专利权本身不是产品，也不能促使人们来购买产品。还记得上次你因为专利从百思买买一个小玩意儿是什么时候吗？遗憾的是，这些组织们认为专利是最后一个阶段，而非通向结果的途径。最后再说一遍，对于公司来说，“专利、控告、搜集证??”不是有效的策略。
再次，技术的价值与开发所花费的时间没有直接联系。事实上，创造一种尚未商品化的技术所耗费的时间越长，它的价值就越小。科学家耗费心力在高成本环境中研发出的技术要想在市场主导的市场环境中取得成功，总是困难重重。
最后，对于大部分组织来说，商品化不是指效益好，而是指前景好，但前景好则往往意味着要举行很多次长时间的会谈，这样管理层才不会谴责你乱花钱，所以你要尽量少为最终获得专利权许可的那一方做事。
很抱歉说了这么多不好听的话，但是大部分将技术商品化的过程都并不容易；如果你想做，你需要具备以下条件：
·正确的态度：做点事情总好过什么都不做。如果一个组织认识到它所掌握的科技是“本能够自给自足”赢利数亿美元的基础，可能会烦恼不已，但那是一个高质量的问题。或多或少，它的研究都是一个沉没成本--即使不是如此，也是由纳税人来支付的，所以这个专利能创造出任何东西都可能只是一种潜力。因此，许可方所应预期的情况是：拥有10%到20%的专利权和10%的所有权股份，没有预付金。
·一种产品或生产某种产品的有效方法：用户购买的是产品，而不是技术、科学抑或研究发现。从技术，科学和研究发现最终转化成产品的路还很长。技术距离真实产品的路径越近越好，许可方提供给被许可方的帮助越多越好。
·可用的人才：只提供DVD 光盘和白纸还不够。公司需要技术背后的人才。因为在实验室里取得成果是一回事，大规模推出产品是迥然不同的另一回事。雇员们必须换一套思维模式，因此他们可能会选择待在现在的工作岗位上（或者新公司可能不用他们）。原因如下：
a．相对于学术杂志上来自同行的赞誉，他们不得不选择收入。这个选择说白了就是要钱还是要名--虽然如果能赚到很多钱，名声也就不求自来。
b．他们必须从“可能最好的”中间选择“目前足够好的”。大部分顾客不在乎最前沿的技术，只要东西能可靠地使用就满意了。比如电脑操作系统就属于这一类。
c．他们必须听取用户的反馈。这可不同于向学术杂志提交研究发现，因为最终的上帝是用户。
d．他们必须理解投资人不是在超额成本的基础上投资的。银行账户的额度是有限的，时间在分分秒秒过去，没有一个政客会通过影响预算和成本超支来保住自己的饭碗。
旁观者态度：最后一个条件是组织要么积极地帮助创业公司，要么完全退出不参与。和用户、竞争对手、投资人以及政府打交道很不容易，再加上组织方面的压力，这可能会成为公司最终无法承受并导致垮台的因素。开公司看起来似乎很有意思，但其实工作非常艰巨，事实上比准点上下班搞研究艰巨多了。
如果以上几个条件都以失败告终，你可以想方设法找一个组织团队里的人，而这个人要懂这项技术，并相信凭自己的能力能够改进技术并愿意以生命为赌注将其转化成产品或服务。另外，该人也必须在法律上撇清与原来组织的所有关系--只带走大脑，不过这个办法可能比商品化过程更快，更经济，也更容易。
第5、傻瓜都能懂的宗旨
言以简为贵。
--威廉·莎士比亚
宗旨包括三到四个词，解释你的产品、服务或者公司应该存在的原因。一个50个词的长篇大论的目标宣言除了能给读业务计划书的人留下点印象，想必没人能记住或相信。遗憾的是，大多数人都在为一个拥有目标宣言的组织工作。我们中间谁没有过独自组建团队和构想目标宣言的可怕经历呢？情况就像这样：
第一天：组建团队。首先，组建跨职能的团队，以便能让设计工程师和销售人员配合。然后忍受一天的拓展训练，比如“每个人都要走到队伍前面，背对着队伍，闭上眼睛，然后向后仰，倒在同事的怀抱里，这样能教给你与同事沟通并信任同事”。
第二天：制定目标宣言。在一个拥挤闷热的屋子里，还有一沓白纸和一个对你的生意毫不知情的辅助人员，你们要集体制订一个目标宣言了。公司里的每个主管级别以及职位更高的人都在场--有60个人。每个人想一个词，最终，你们得到了一个由60个词组成的目标宣言，能令用户、股东、雇员、张三李四都满意。
温迪快餐的使命是：通过引领、创新和合作，为我们的用户和团体配送质量上乘的产品和服务。
别误解我的意思，我喜欢温迪快餐，但当我买它的汉堡包时，从没想到过我参与到了“领导、创新和合作”的过程中，我已经放弃让人们创造简短、与众不同和有意义的目标宣言了，所以直接花25000美元租个场地，找协助者和顾问创造一个。然而，你还应该为你的组织创作一个口号，口号三到四个字就可以，其目的是帮助员工真正了解组织存在的意义。
如果我是温迪快餐的总裁，我会使用“健康快餐”作为公司口号。最后，再举一些其他的公司口号作为例子，来给你些灵感：
联邦快递：“气定神闲”
耐克：“真正的运动家性能”
塔吉特：“民主化设计”
玫琳凯：“丰富女性人生”
eBay：“电子商务民主化”
一个口号（或目标宣言）的最终测试是你的电话接线员是否能记住这个口号并告诉你。如果他们能，那你就找到了一个有意义且容易记的东西。如果他们不能，那就糟透了。
如果你还是坚持做一个目标宣言，那么至少让我来帮助你节省大量的时间和金钱。只要在谷歌搜索引擎上面搜索“Dilbert Mission Statement Generator”。这样，不需要顾问、协助者和场地，你就能得到梦想中的目标宣言。不过，你还是需要一个宗旨，所以去想吧。
温迪国际快餐连锁集团，美国第三大快餐连锁集团。--编者注
Dilbert Mission Statement Generator，一种能帮助创作目标宣言的程序。--译者注
