神经生物学和视觉科学的最新发现告诉我们，当我们看世界时，我们的视觉系统会将视觉摄取的信息分解成不同的类型。这是通过不同的“视觉通道”进行的，包括“在哪里”通道、“什么”通道、“怎么样”通道。“在哪里”通道告诉我们事物的位置，“什么”通道帮助我们识别事物，“怎么样”通道通过性质、数量或条件的改变帮助我们理解事物（与我们）之间的交互作用。
视觉及其活动的过程是非常精妙和复杂的，我们只是刚开始了解。这些通道可以帮助我们进一步了解这些要素是怎么组合到一起的，下面是示意图：
视觉信号进入我们的眼睛，被分解后经由不同的通道以不同的方式得到处理。
外部世界以光的形式刺激我们的视网膜，并触发了电子信号。这些电子信号分别进入不同的通道接受初步的处理。我们“内心的眼睛”所看到的东西实际上是初步处理后整合的结果。下面我会进一步解释。
画图练习：猎鸟犬演习
看看下面两幅图，然后回答问题。
A：
B：
这两幅图有什么不同吗？请说出两到三个不同之处。
这两幅图有什么关系？
你觉得A图和B图间隔了多长时间？
根据上图来看，什么东西移动的速度最快？是飞机、船还是婴儿车？
你怎么知道的？你是从图中什么地方得知的？
两幅图中有些地方没有变化，有些移动了位置，有些看上去则有所不同。你认为两幅图中的狗是否一样？
现在看看C图，把它和前两幅作一下比较（前后来回翻翻，尽量找出不一样的地方）。
C：
又有些地方发生变化了。你能发现两三处新变化吗？
图中发生了某种戏剧性的变化，你注意到了吗？
你认为它为什么会发生？
你觉得接下来会发生什么事？为什么？
现在看看最后一幅图。
D：
这幅图和前一幅有什么关系？
这幅图是故事的最初状态还是最终状态？你判断的依据是什么？
这次练习的理由在于：我们简单勾勒的这几张草图，很容易说明我们是怎么观察世界的。当然，我说的不是怎么观察这些简单的黑白素描图，重点在于它们构建了一个简单有效的模型，能够用来解释每次睁开双眼时我们是怎么进行观察的。
画图练习：用六六法则解决问题
现在总结一下，再像之前画那把瑞士军刀一样画一幅草图。不过，这次只画了其中6个部分。
开始的步骤和之前是一样的：先画个圈（在左上方），写上名字（“我”），再画一个圈，写上“我遇到的问题”，不过这次要画在中间，要画得尽可能大。把这个圈想象成一个比萨饼。
一口气可吃不下这么大张比萨饼。我们把它切成6块，分别贴上标签。
“谁/什么”
先看看第一步：“谁/什么”。在我们的视觉系统中，“谁/什么”通道负责搜索出眼睛看到的人或事物，然后在大脑中找出已有的数据进行对比，之后观察、辨认它们并进行分类。
“谁/什么”通道的这些活动都是通过处理信息的识别标志来进行的：形状（边缘、形式和阴影）、尺寸、比例（以便与同类物体区别开）、颜色、纹理以及其他无数的识别标志。我们所知道的所有东西都是因为拥有识别标志才有了独特性。
“谁/什么”通道忙于弄清谁是谁、什么是什么，所以不关心有多少人或者在什么地方，它一直快速地挑选和辨认事物。
我们的“谁/什么”通道看见鸟群、一架飞机、餐桌前的人们、遛狗的女孩--所有这些事物构成了我们眼前的世界。
“有多少”
第一步我们确认了“谁/什么”，接下来就要衡量数量了：这些东西有多少？那些东西有多少？还有吗？这里有一些，那边看起来有更多。
“有多少”通道察觉出东西的数量：3个，4个，还有好些别的东西。
“有多少”通道也很繁忙，因此通常最精确的判断数量不超过5。当数量超过了5，“有多少”通道会粗略地估算（有一些、很多、不计其数），或者慢下来认真数数，但这样就不得不放慢整个处理过程，甚至可能拖其他通道的后腿。
“有多少”通道不会关心东西是“什么”和它的位置，仅仅处理跟数量有关的信息。
“在哪里”
第三条通道关注的是“在哪里”，包括所看到的事物与眼中别的事物以及我们的关系。
“在哪里”通道观察到，有些事物彼此离得很远，有些在上方，有些彼此紧挨着。它并不知道看到的是什么，但却很清楚它们彼此的方位。
“在什么时候”
“谁/什么”、“有多少”、“在哪里”通道在大脑中不同部位忙于各自的信息处理，但第四步“在什么时候”却不一样。如果没有前三种信息的处理，就无法确定事情发生“在什么时候”，因为第四我遇到的问题步的工作是观察事情什么时候发生的。
只有看到“谁/什么”和“在哪里”这两方面与之前相比有所变化，我们才知道事情发生“在什么时候”。换言之，当看到眼前的东西移动了，我们才会察觉到时间。
所以，首先要确定观察的对象，这是由第一步提供的。当我们看到发生了某种变化--性质（第一步会反映颜色或形状上的变化）、数量（第二步会反映数量上的增减）或者位置（第三步会反映某物移动了）的变化，才能确定时间在流逝。不管在什么情况下，我们都是因为看到位置、性质或者数量随时间流逝而产生的变化，才“观察”到时间。
“怎么样”
在这一步，我们“内心的眼睛”会把到目前为止眼睛所看到的一切“缝合”起来，开始察觉到起因和结果。很多事物随着时间流逝产生了不少变化，头脑里因果关系的模型也渐渐成形：世界是如何运转的呢？
“怎么样”这一步把一切都联系起来，我们因此看到了事情变化的起因和结果：如果狗看到了鸟群，就会去追逐它们，而且假如狗撞到了婴儿车，父母肯定会惊慌失措。
当我们还是婴儿或者看到一个全新的事物时，“怎么样”通道就会花时间来进行事件推理。通过观察那些反复出现的类似场景，我们开始了解世界是如何运转的。第一次见到某个事物时，我们并不知道它将产生什么结果，所以无法运用已有的因果模式去判断，但当我们看到的次数足够多时，我们就渐渐相信自己已经了解事情的运转过程。
“为什么”
现在我们知道了有什么东西，以及它们的数量、位置、在什么时候发生，还有怎样相互影响，但仅了解这些我们的大脑还是不满足的。起因与结果都知道了，但我们真正想知道的是“为什么”。为什么会发生这件事而不是那件事？为什么它会反复出现，或者压根儿就不会发生？
啊哈！为什么会发生这样的事呢？很明显，因为狗很喜欢鸟，不过鸟可不待见狗。“为什么”通道把眼中看到的一切都联系起来了，得出了为什么是这样的结论。
“为什么”通道并不是真正意义上的视觉通道。当其他通道所处理的信息反复发生，大脑已经有足够的自信来得出结论时，“为什么”通道就是所有信息汇总起来的结果。我们因此了解了世界为什么是眼中看到的样子。
每个问题都对应一种图
现在我们把六六法则形象地表达出来了。我们面临的问题就好比这样一大张比萨饼，我们可以先把它切成6块儿，这样吃起来容易些。
到目前为止，我们颇有收获：面对难题时引入一个全新的坐标系，在视觉任何一个问题都是一整张比萨饼：化思考的瑞士军刀上新添了6个刀头，浏览了大脑处理信息的过程，最后讨论了一下怎么吃一整张比萨饼。下面我们将通过实例，来看学到的这些东西怎样用于解决实际问题。
任何一个问题都是一整张比萨饼：不太好下嘴。先切成块儿，吃起来就容易多了。
这些图的共同点是什么？
看看下面并排排列的这两张图。左图来自刚完成的那个练习，右图来自某个典型的商业演示稿。
这两张图有什么共同点吗？
初看上去两张图几乎没什么共同点，把它们并排放在一起实在有些可笑。你知道吗？对于眼睛来说，它们是完全相同的。上文我们详细解剖了观察第一张图的视觉化思考过程，这对观察第二张图很有帮助。
我的意思是：尽管第一眼我们会觉得这两张图毫无共同之处，视觉系统却不这么认为。这两张图大小一样，颜色一样；图中都有黑色线条，也有空白的地方；它们甚至使眼睛里的感光神经元和初级视觉处理区域以同样的次序进行活动。从视觉化处理的角度来看，虽然左图描绘的是周日沙滩上的一个场景，右图来自一个没有人想参加的会议，但我们的眼睛并不知道（也不关心）。
另外，这两张图都是由同样的视觉信息构成的，但因为呈现信息的方式不同，看上去其中一张容易观察而且意味深长，另一张看上去则跟一堵墙差不多--眼睛捕捉不到任何要点和意义。不要着急，到现在为止我们学到的东西可以帮我们把第二张图分解开，从而使我们看得更清楚。
汤姆森集团价值百万美元的图表
2001年年底，我所在的咨询公司收到了来自汤姆森集团的一个邀请。加拿大的汤姆森集团是当时世界上最大的商业信息出版商，即将在纽约上市，希望我们帮助他们制定一个品牌战略来让全世界熟悉汤姆森集团。
汤姆森集团在过去几年里并购了不少出版公司，涉及金融、法律、教育、保健等多个领域。集团管理部门希望能确保投资商理解公司的规模和业务范围。这种想法有两重含义：第一，弄清全世界商业人士对汤姆森究竟了解多少--事实上也是看看商业人士是否知道有这样一个公司；第二，寻找某种划算的方法保证投资商了解上市前几乎名不见经传的汤姆森其实规模很大、实力雄厚，换句话说，是极佳的投资对象。
当汤姆森集团找到我们时，它刚完成了一项历时6个月的品牌调查。调查期间该集团访问了上百个来自世界各地的商界领袖，访谈内容包括品牌认知度（你听说过汤姆森吗）、产品质量感受（你认为哪个公司的产品更好）和资金实力（你知道汤姆森公司规模有多大吗）。
到了调查的总结阶段，访谈的所有内容经过整理后被分门别类，形成了各种清单和图表，然后做成了一叠厚厚的PPT文件。总结报告是一份经过高度概括的执行摘要，但估计你看了会晕头转向。
想想我们之前提到的那只在车灯前被吓住的鹿：这是什么？我该怎么办？
这份总结报告看上去非常全面，但对集团管理部门来说，简直就像是论斤买回来的一堆文件。它的确会给人留下深刻印象，却让人不知所措。总结报告信息丰富，形式五花八门，任何人看到的第一反应都会像一头横穿马路时被车灯吓住的鹿：你让我看懂这个？最好给我几个月时间吧。
我得说清楚一点：收集的数据是没什么问题的。调查过程严格细致，汤姆森的经营者确信答案就在这些数据里，但他们也知道，花上几个月来研究这些数据是极不现实的，所以才会向我们寻求帮助。
汤姆森宣传部门接到的任务是基于已经收集到的数据，提出一个恰当的品牌定位策略，以便指导广告、市场推广材料、网页和投资者套餐的设计与创建--这些都是在为公司上市进行基本的准备工作。任务很明确，但换成是你的话，如果你刚拿到手的是前面那张图中厚厚一沓打印着密密麻麻内容的材料，你怎么把这些信息传达给别人？
这确实令人头疼，不过商业人士常常都会面临这样的处境：我们今天收集了大量信息，必须立刻消化它们，理清头绪，然后在第二天与众人分享信息。该怎么办呢？答案就是六六法则。
第一步：找出“谁”和“什么”
当我们咨询师团队收到堆积如山的数据时，第一件事就是浏览，确认其中涉及哪些参与者，说得更具体点，比如数据中反映出的市场竞争者。我们发现有7家公司的名字贯穿材料的始终。其中3家我们听说过，它们是：彭博社、路透社和麦格劳-希尔公司（McGrawHill）。另外4家我们没有听说过，它们是：里德·爱思唯尔集团（ReedElsevier）、培生集团、威科集团（WoltersKluwer），以及汤姆森集团。明确眼睛要关注哪些对象，是一切的出发点。
确认7个竞争者给我们提供了出发点：我们要看的是“谁”？
确定了“谁”之后要找出“什么”，也就是“这几家公司各自在做什么”。既然报告告诉我们，他们全都是出版商，那么就该弄清他们各自出版什么。这7家公司的出版业务涉及4个主要领域：金融、教育、法律法规、科技与健康。
第二步：找出“有多少”
一旦我们确定了关注对象及其各自的业务范围，就再回头到材料中去找与它们相对应的、能够反映“有多少”的数据。第一个“有多少”比较简单，我们可以从年收入来判断每个公司的规模，然后根据数字排出一个顺序来。
这是2001年各公司的收入（单位：10亿美元）状况：汤姆森集团位列第一，紧随其后的是其他几家公司。
现在已经可以看出点意思了：汤姆森集团居然是业内最大的公司，前三名都是没有听说过的公司。这太耸人听闻了。
我们也看到，仅以年收入为标准对7家公司进行排名意义并不是很大。不过，只是通过寻找“谁/什么”这一步，我们已经了解到这几家公司活跃在多个领域，所以我们决定标出各公司在各个领域所获得的收入。
