我们标出了各公司在各个领域所获得的收入。你看，尽管汤姆森集团是业内最大的公司，但在任何一个领域，它都没有占据主导地位（比如看看路透社在金融领域的地位）。
看到了吧，尽管汤姆森集团的规模在业内最大，但在个别领域的业绩却不如一些比它小的公司。它只在法律领域中占到了第一名，但第二名与它的差距很小。
我们已经完成了寻找“谁/什么”以及“有多少”这两步，小有收获，开始对专业信息出版领域有所了解，但我们真正知道什么呢？
第三步：找出“在哪里”
这些排列好的数据，我们已经看出点眉目了，不过只知道谁是行业老大没什么意义。我们真正想要了解的是这些业务都在哪里重合、在哪里各自单独运作，在收益中又有哪些可以算做“品牌资产”。需要画幅图把这几点都表达出来。
我们为每个公司创建了图表。“品牌金字塔”的概念是说每个公司的品牌都是由许多层面所构成的：金字塔顶是母公司（比如汤姆森集团），每个公司都被分成业务部门或市场团队（金融部门、法律法规部门等），然后每个部门或团队再被细分为产品或服务（比如先声、万律、《医生桌上参考手册》）。
我们关心的“在哪里”涉及两个方面：第一，我们想看到数据中哪些地方反映出每个品牌金字塔都有其知名度（你听说过汤姆森集团吗？你听说过“先声”吗？）；第二，我们想看到，以品牌知名度为标准的话，7家公司各自会处于什么样的位置？
就像任何一张地图都有其内容要素的专用符号一样，我们也要先限定数据的类型。
我们的“地图”包括以下内容要素：“收益”、“业务部门”以及各公司的品牌金字塔--反映了公司的品牌知名度，也就是说，这都属于我们已经收集到的关于“谁/什么”、“有多少”方面的信息。
为了画好图，我们得先建立一个坐标系。（还记得昨天那个关于航空业图表的练习吧？道理是一样的。）在对数据进行分门别类后，我们归纳出两个坐标：每个公司的出版领域和品牌知名度。我们也无法预料用这两个坐标建立坐标系结果会怎么样，但还是先试试再说。
我们又建立了一个坐标系，以“业务范围”和“品牌知名度”为坐标。
坐标系确定了，就要填入每个竞争者的相应数据了。出现的图将展示7种信息是如何相互交叉重叠的。
1.公司
2.产品
3.收益
4.反映“集团-业务-产品”知名度的品牌金字塔
5.产品数量
6.相应的品牌知名度
7.相应的市场地位
图中展示了7种彼此关联的不同数据怎样重叠在一起。
说真的，这不是一张最简单的图，但我们要的不一定就是最???单的图--稍微加以说明，就比那包括若干页的PPT清楚好懂得多，而且看图的人会从中获得启示。另外，这已经是相当简单的图了，却也保留了足够详细的必要数据。
一起来研究研究这张图，我会给你指出关键点。首先，我们看到，最大的金字塔是汤姆森集团（意味着收益最大，但与位居第二的培生集团差距很小），它位于横轴的最右端，表示拥有多至4个市场，而彭博社仅有一个市场。
汤姆森集团是业内最大的公司，而且拥有多元化的市场。
汤姆森几乎处于纵轴的最底部，表明其品牌知名度较低。相对来看，路透社处于纵轴上方，表明在调查中它的知名度较高。
汤姆森集团品牌知名度较低，而所有人都听说过路透社。
彭博社、路透社和麦格劳-希尔公司的品牌金字塔上部都着了色（说明知名度很高），而汤姆森集团和里德·爱思唯尔集团的品牌金字塔顶部完全空白（说明没什么人听说过这两家公司）。相反，路透社和彭博社的金字塔底部为空白，而汤姆森集团和里德·爱思唯尔集团的金字塔底部则填满色块，这说明尽管没什么人听说过汤姆森集团，但对其产品的品牌很熟悉（这就好比爱吃薯片的人很少会意识到百事公司，但都知道多力多这个品牌）。
汤姆森集团的知名度完全集中在产品品牌的层次，而彭博社的集团品牌广为人知，但没人说得出它都有些什么产品（也许是因为它的产品都是“彭博社”）。
当公司经营范围日益多元化，品牌知名度也在日益削弱。
最后，可以从下图中看到，一条斜向下的线显示出单一市场的公司品牌知名度较高，而市场多元化的公司品牌知名度则较低。也就是说，到2001年为止，除了麦格劳-希尔公司，有多元化市场的公司都“默默无闻”，尽管它们的规模都不小。很有意思，这意味着什么呢？
大家要知道，我们看出的这些问题都源自收集到的数据。比起那些原始表格数据来，用这张图我们更容易看出其中隐藏的信息。数据并没有变化，但经过图解后呈现出了事实和现象，这样一来，我们要作出判断就更容易了。
在“画”出所有数据之后，结论也就出来了：在专业信息出版领域存在着一个空白区域；到2001年为止，还没有出版商既能经营多元化的市场，同时又获得较高的品牌知名度。
在专业信息出版领域存在着一个空白区域。
这张图没有告诉我们为什么，可能有多方面的原因，也许有某种潜在的商业力量使得在开拓多元化市场的同时提高品牌知名度非常困难，或者还没有公司想到这一点。我们还不知道为什么，不过我们至少已经发现了那块空白区域。
我们知道在商业领域，缝隙市场的存在时间不会太长，一旦被发现，就如你将看到的，汤姆森看到了来自图中那片空白区域的召唤。
第四步：“在什么时候”
在画这张图时，我们有一个时间点：2001年，也就是调查的时间，而关于日期也只有一句说明：“看，这就是专业信息出版行业的现状。”请记得这个练习的关键点：汤姆森的目标是在2003年顺利上市。2003年，也就是两年后。现在就有两个“在什么时候”成为我们要关注的时间点：今天和两年后。
在这张图中发现的一切都让我们兴奋。一张图、一个坐标系竟然可以载入如此多的信息。我们看得越来越清楚了：两年后，汤姆森应该占领坐标系右上方的那片空白区域。
我们希望汤姆森集团什么时候达到什么位置？如图所示，两年后达到这个位置。
第五步：找出“怎么样”
现在我们知道了汤姆森未来的发展目标（上升至图的右上方）和目标实现的时间（两年内）。问题也随之产生了：汤姆森怎样才能让自己的金字塔往上移？办法只有一个。汤姆森集团的CEO迪克·哈灵顿看到这张图时的反应非常有意思，是这个案例中的亮点，让我慢慢道来。
第六步：一场价值上百万美元的会议
我们为自己的发现欣喜若狂，立刻向汤姆森集团汇报这些成果。他们和我们一样兴奋，公司CEO迪克·哈灵顿还毫无预兆地请求参与我们的会议。我们已经把画出的图打印成墙面大小，满怀自信地期待展示。CEO想看图，正合我们的意。
我们把图贴在墙上供公司主管们浏览，并在一旁按照画图的顺序一步步地向他们进行解说。整个过程就花了几分钟。快到解释那个最大的发现（也就是那块空白）时，一直安静倾听解说的迪克突然站起来向我要了一支笔。
他走近图说：“我发现了有趣的东西。不过，我在公司待了20年了，还没有见过谁用这样的方式来想问题。”然后他在图的右上方（即空白处）画了个圈，继续说：“这恰恰是我希望大家做的--占领这块高地！”他把笔递给我时，问：“既然你们画了这张图，那有什么办法吗？”
这图似曾相识吧？汤姆森CEO迪克·哈灵顿看图后也发现了那片区域，那个潜藏的机遇。
办法我们当然有。我脑子里首先想到了两点：第一，全世界最大的出版公司的CEO愿意在一张图里求得战略远见，这让我更加确定通过画图解决商业问题是完全可行的；第二，我也很高兴提前把关于“怎么样”的问题向他作一番预演。
我在右上角画了一个新的金字塔，并涂上色，说：“我们的建议是，利用汤姆森集团旗下已有的产品的知名度来推广集团品牌。这包括用相对简单的方法有效地重新设计产品，让品牌名中包含‘汤姆森’。这样做并不会降低已有产品的品牌知名度，但很快会让人们知道‘汤姆森’。”
我在右上方画了一个实心的金字塔，建议将集团品牌名“汤姆森”加进著名的产品品牌名中。
迪克点了点头，转向宣传部主管说：“很有道理，你们看看这种方法有没有可行性。”他随即站起来对大家说：“各位干得好。谢谢你们让我参与这次会议。”我们也向他致谢。
走出会议室前，迪克又要了支笔，说：“你们知道吗？还有一个办法。”他在图上圈出路透社，说：“直接并购它。”
迪克圈出路透社，开玩笑似地说：“直接并购它。”这听上去的确像个玩笑。
然后他冲我们眨了眨眼，离开了会议室。从图中看得出，汤姆森集团和路透社的金字塔大小相近，并购路透社的说法明显就是个玩笑，但出于礼貌，我们还是笑了。
5年之后
2007年，汤姆森集团以172亿美元的价格并购了路透集团，成为全球最大的金融信息提供商。新公司更名为“汤姆森路透集团”。
现在谁还会说一张图不会成为强大的商业工具？
或许我们画的那张坐标图值172亿美元？
午饭时间！午餐时间到了。吃完饭稍事休息之后，我们要开始掷硬币、画图。
硬币的反面：6种展示方法
整个上午我们都在学习硬币的正面，学着看图，学习化难为易。剩下的时间我们要看看反面，用6张简单的图来阐明各种问题。
反面：每个问题都由6个要素组成，找出它们你离成功就不远了。
六六法则背后的理论
要说明一个问题，并不需要马上画出一张详尽具体、面面俱到的图。我们只需要画出与视觉系统中的视觉通道相对应的6张简单的图，画出问题的要点，让人们一目了然。这个过程其实很简单。
下面请看六六法则的图解（见下页图）：
六六法则告诉我们，观察问题有6种方式，每一种方式都可以画出相应的图来说明该问题的某个方面。
六六法则告诉我们，观察问题有6种方式，每一种方式都可以画出相应的图来说明问题的某个方面。我们的视觉系统将视觉信号分解成不同的部分，然后各部分再被整合到一起形成新的愿景，我们通过这个新的愿景来认识世界。画图的过程与视觉系统的工作原理相似。
例如，如果我们是项目经理，要在本季度末发布一种新产品，这就表示我们面临的问题是“在什么时候”：要在规定时间内完成这项任务，应该给每个环节、阶段分配多少时间？要画图说明这个问题，即要看清每件事都按时完成意味着什么，就得用心判断和观察时间并画出相应的图来。也许，我们不需要画出问题涉及的所有方面（包括所有的“谁/什么”、“有多少”、“在哪里”、“怎么样”），就能看出门道来。也许，一张说清了“在什么时候”的图就足够了。
如果真的可以，那么对于那些想尝试通过画图解决问题的人来说，这绝对是个好消息：我们可以通过画图来呈现任何问题。更好的消息是，这样的图只有6种，掌握它们就足以应付所有问题。果真如此的话，就意味着只要你可以熟练地运用这6种简单的图，要“画”出任何问题都不是难事。
听起来是不是很神奇？我来证明给你看。
嘿，经理先生，你打算什么时候完成任务？
当我们开始用六六法则画图时，“谁/什么”总是最基本的一项内容。实际上，我们在画图时已经看到了：开始画图时总是画个圈，再给它命名。这一步就是告诉我们的大脑，我们将要打交道的???“谁”或者是“什么”。
这是视觉系统里的元老。第一条通道在3000万年前开始会识别“谁/什么”，而“在哪里”通道早在3亿年前就形成了。不用说，我们最擅长的就是观察事物“在哪里”了，这对于下一步有极大的帮助。
看来要忘记时间，最快的方法就是闭上眼睛。既然看不到周围事物在性质、数量或位置上的变化，我们原本可以快速捕捉到时间流逝的能力马上就会迟钝下来。动画设计师深谙此道：想让观众瞬间“忘记”时间？只需要让荧屏上的事物停止运动。在那一瞬间，观众立刻会认为时间停滞了。
这又是个有点吓人的想法：在大多数商业演示中，描述“有多少”的内容占据了主导地位。我们明确了角色（竞争对手、消费群、产品组等）以及相应的数字（收益、开支、价格等），然后把它们归纳到一起标出来，到此结束。其实，这只是个开始，还不能提供任何洞见。然而，这些材料在哪些方面彼此联系、彼此交叉？各个环节发生在什么时间？彼此如何互相影响、互相作用？为什么会是这样而不是别的结果？要搞清这些问题，我们还需要进行下文中的其他4个步骤，完善整个思考过程。
先声（FirstCall）是由汤姆森金融子公司提供的实时经纪行研究资料，客户可通过其网络浏览全球超过800家经纪行、投资银行和商会发表的超过6000000份研究报告。
万律（Westlaw）是汤姆森法律信息集团子公司开发出的智能化中国法律信息双语数据库。
《医生桌上参考手册》由汤姆森健康子公司出版，提供2800多种美国食品及食物管理局（FDA）核准许可的处方用药资讯以及250多家药厂的资料，并提供药物的交互影响、对人体产生的副作用、建议处方剂量、临床药物学、小儿处方等资料。
