愿景？我不关心。玛丽负责财务，每天和电子表格、图表中的数字打交道。她只关心已完成的事项。账目上的数字有红有黑，对于那些黑色的数字她也不大去操心。玛丽喜欢并排罗列账目上的数字，仔细研究减少哪些数字可以省下多少钱，但一旦涉及谁付款、付多少钱等问题需要她把关，她马上就从规划与设想中回到现实，严肃认真地面对眼前的问题。
这时滑钮的位置就变成：“精细”、“定量”、“执行”、“比较”、“现状”。
流水线主管史蒂夫
史蒂夫和他的团队就像在开火车。只要项目经理鲍勃老实地待在列车调度室，不出来碍手碍脚，他们并不介意他怎么调整火车的行驶方向。史蒂夫得精确安排自己的团队成员，准确操作各种设备，所以史蒂夫下达的指令必须简单直接。史蒂夫只拿数字说话，希望确切地知道下一步应该做什么。当面临变化时，史蒂夫不关心事情会怎么发展，他只想知道现在是什么情况。
全体员工
所有的员工都想知道一件事：我们的公司还在盈利吗？长话短说，告诉我们数字！均衡器里首先要推向“简单”和“定量”。
关于SQVID的练习到这里就结束了。一个想法要得到实现必须获得很多人的支持，而要说服每个人，一张图是不够的。更重要的是，我们明白了针对不同的人应该用不同的图。
好了，什么时候画图呢？
你也许已经注意到了，练习SQVID到现在还没画过图。没关系，因为启发我们在遇到问题时进行视觉化思考是SQVID的功能之一。到目前完成的这些练习已经让我们“内心的眼睛”充分活跃起来，为画图作好了准备。
动笔之前，检查一下工具。单单用六六法则或SQVID都不能完全说清一个问题。面对一个突如其来的难题，不要慌张，首先可以把它拆解成6个“看得见”的要素，各个击破。如果思考过程中遇到障碍，就拿出SQVID均衡器，发挥你的想象，灵感就会源源不断地涌现。
画图解决问题有两种工具：用六六法则拆解一个看似复杂的问题，用SQVID打开问题的多种可能性。
走到现在，我们已经小有进步。如果能够在实际中运用这两种工具，根据情况灵活地运用六六法则和SQVID，我们就会是出色的视觉化思考者。再想得深入一点，如果我们把两种工具结合起来会发生什么？不仅可以通过画图来解决任何问题，还可要是把二者结合起来，以为不同的观众画出不同的图。这简直是太棒了！
接下来我们要做的，会让我们自己也觉得不可思议。视觉化思考精要图
六六法则和SQVID的交叉部分在哪里？我们可以试着画分布图（“在哪里”图）。首先确定坐标系。六六法则有6类图，SQVID有5个问题，所以我们画一个6行5列的方格图。
首先在下面方格内加入六六法则的6类图：画像、图表、分布图、时间轴、流程图和多重变量图。
这就是要同时体现六六法则和SQVID的方格图。
我们在坐标系中首先加入六六法则所包含的6类图。
现在再加入SQVID5组范畴中的一极：“简单”、“定性”、“愿景”、“个别”、“变化”。
填入SQVID的5个问题，完成坐标系。
6类基本图和SQVID的5个问题经过组合，产生了这样一张图。有时候看起来，SQVID和六六法则有点相像。不过要是我们逐个仔细看SQVID的各栏，还是会发现其实它们也存在着重要的差异。不管在哪种情况下，
我们都可以看到6种框架可以演变出许多图来。
6种框架与5个SQVID问题一经组合就有了这张图。
真是让人眼花缭乱。其实我们知道每张图都是以框架为起点的，然后根据SQVID进行相应的修改。细心的你肯定发现了，目前我们只添加了SQVID均衡器的上半部分。现在要加上均衡器的下半部分，图也相应扩大了一倍。
最后形成的就是视觉化思考精要图，一张描述“图”的图。根据任何一个想法我们都可以画出40多张图，而且过程并不困难。
这就是视觉化思考精要图。有了它，对于任何一个想法，我们都可以轻松地画出40多张图来。
视觉化思考精要图运用实例
当我们寻找灵感需要启发时，视觉化思考精要图就是有效的参考对象。我们已经通过熟悉六六法则了解了怎么确定画图类型，又明白了用SQVID来确定同一主题的图应该采用哪种框架。其实这张精要图只是把我??知道的这些东西进行了一个大汇总。
最初的画在餐巾纸上的草图：一条正常工作的生产流水线和一条停止工作的生产流水线，最终指向的都是产品。这和一张画像一样简单。
我们还是用茶壶生产线的例子来讲解怎么运用这个精要图吧。这个例子中的核心想法源自对公司制造流程的思考。
最初的草图是这样的：一条实线，代表正常工作的生产流水线；一条虚线，代表停止工作的生产流水线；终点的那个方盒，代表完成的产品。这是张再简单不过的图了。
画这样一张图并不需要参考精要图，但如果稍作比较，我们就知道自己画的是一张，包含“简单”、“定性”、“个别”、“愿景”元素的流水线示意图，也就是说，这张图已经包括了精要图表头中的4个要素。
看，这张图和我们想呈给玛吉的图十分接近。我们的这张草图没有显示“变化”，但多加几条线和一个“X”，就可以显示了。现在我们有了一张“简单”、“定性”的关于“变化”的“愿景”图，正是SQVID为CEO量身定做的。
草图包括了表头中的4个要素：一张“简单”、“定性”和“个别”的流水线“愿景”示意图。
多画两条线和一个“X”，这张图就表达了“变化”，并且很适合展示给马上要出发的CEO玛吉。
现在明白了吧，精要图展示了基本图在面对不同的组合方式、在面对不同观众时的演变，并启发我们画出自己想要的正确的图。为了全面起见，我们再继续完善这个例子。
又见鲍勃
项目经理鲍勃显然想知道更多。我们得把那张最简单的图弄得更细致些，比如，加上壶身、壶盖和工人。
当“在哪里”与“精细”组合在一起时……目前的生产流水线状况
这为我们和鲍勃具体再现了目前的生产流水线状况。
这只是个开始。鲍勃想了解的是变化是什么，以便和目前的生产流程作比较。如果我们标出“变化”，就能得到一张适合展示给鲍勃的图，包括“精细”、“定性”、“比较”、“变化”四要素。
目前的生产流水线状况
这张图提供了鲍勃想知道的信息，但别忘了，他最看重的是执行过程--怎样完成任务。他通过这张图了解了我们的设想，如果我们还能在图中展示出设想的实现过程，那这张图就更有用了。说到“怎么样”，想起流程图了吧？好，我们重新安排图中的要素，并加上箭头描述变化如何发生。最后我们描绘的这张图才是最适合给鲍勃看的。
这张流程图“简单”、“定性”，描述了“执行”过程和“变化”，又体现了“比较”，鲍勃需要的信息全部囊括其中。至于设定时间轴，那就是鲍勃的工作了。
鲍勃知道了整个背景、细节和步骤过程，很开心。作为一个项目经理，他得保证在一定期限内完成项目，所以设定时间轴是他的任务。
又见玛丽
适合玛丽的均衡器设置与玛吉的恰恰相反：一个全推到上半部分，一个全推到下半部分。玛吉最关心愿景与方向，玛丽则需要具体的数字。
对玛丽来说，要对我们的设想进行成本-利润分析，估计公司潜在的财务收入，所以需要一张“定量”的图。六六法则中，“定量”就是有多少，需要画数量型图表。目前的图里都有哪些数据？
降薪怎么样？我们之所以有新的设想，就是想寻找更有效率的方法，这也意味着节省更多成本。给鲍勃看的那张流程图里，似乎在暗示一旦停掉一条流水线就意味着裁掉那条生产流水线上的工人。这是个短期内节省开支的办法，画出来也容易--今天我们有7个工人，明天就是6个。
这里第一张“有多少”的数量型图表比较了目前和裁员后的工资开支。
不过，要是掉一条流水线的生产，不是减少了4个工作岗位吗？不过不能这么看。由于另一条流水线用于研发，我们的产品开发拓展能力得到了提高。而看似多余的工人，有两个转到研发团队，另一个则调入正常运转的流水线，加入壶盖和壶身的生产队伍。我们可以再画一个相似的图来表示。
这样一来，研发团队人员的开支会有所增加，不过从长远来看，对研发人员进行投资的回报比对流水线工人进行投资的回报高出3倍。可以画张图来比较两种投入的回报率。
原来裁掉的两个工人转入了研发团队。
从长远来看，在研发人员身上投资的回报比在流水线工人身上投资高出3倍。
通过降薪在短期内节省开支，还是谋求更好的长期投资回报？把这二者放到一起比较后显示出：短期内，由于缩减了一条流水线的生产量，公司利润会有所下滑，但当发布新产品时，利润在很长一段时间内会有所增加。这就是玛丽看的图--“精细”和“定量”，描述了“现状”和“执行”过程，也体现了“比较”。
这就是给玛丽看的图：“精细”、“定量”，以“执行”为导向，在与“现状”的比较中进行成本－利润分析。
现在玛丽也了解我们是怎么想的了。接下来是史蒂夫和全体员工，说服了他们，我们就过关了。
轮到你了：为史蒂夫和全体员工画图
选择流水线主管史蒂夫或全体员工，参考精要图画图以获得他们的支持。（提示：不管选择谁，你都可以在上文的图中找到你需要的材料。）
今天就到此为止了，好好放松一下吧。
今天的起点是SQVID的5个简单问题，它们启发了我们的想象。最后的视觉化思考精要图整合了之前3天所有的内容。明天是最后一天了，我们要学习用简单的方式向别人展示和解释我们画的图。
这也不完全准确。有一些电传打字机技术公司尝试使用德沃夏克键盘，但终究还是晚了。柯蒂键盘已经得到广泛应用，即使德沃夏克键盘可以提高打字效率，更换人们已经习惯的键盘似乎也没有太大必要。如果你对德沃夏克键盘感兴趣，可以在Windows系统上试试。
先要说明一下，这可不是“墙头草两边倒”，使劲迎合观众的意思。相反，这么做的目的在于确保我们能够坚定自己的想法，并且灵活地表达和展示它。不是所有的观众都马上可以看懂图的含义，但至少我们要充分了解他们想看到什么，这样才能做到有的放矢，事半功倍。
如果你还没当父母或者不在旧金山湾区住，那么请你相信，我没有滥用互联网这种例子。不管怎么样，我们从小就让孩子开始接触技术这种玩意儿。
如果你是商务人士，却不熟悉业务流程管理，最好还是补补课。业务流程管理最近可是个热门词，是指通过画图、建立模型来更好地理解业务流程，提高效率。尤其现在，企业都在寻求更快、更好、更低成本地运转，业务流程管理问题只会越来越重要，而且也会需要大量相应的图。
对，就是画像的练习。其实，这是我们唯一能做的。无论在什么情况下，我们的大脑都总是基于已有经验来进行观察、作出决定。简单地讲，思考问题时，我们会自发地把眼前的事物与见过的事物对应起来，或者将它与见过的相似事物进行比较。这样思考的过程并不完整，所以我们才会需要SQVID，每一步都要思考什么才是最有说服力的。其实，这也就是强迫自己的大脑从别人的角度和立场来看问题。
根据六六法则，“在哪里”的问题要画分布图，“在什么时候”的问题要画时间轴，等等。这些简单的方法相信你现在已经比较熟练了，你完全可以用它们来表现你想象的任何事物。
具体来讲，“画像”这一行，除了“变化”栏，其他各栏的图都是一样的。“变化”栏之所以例外，是因为它的定义本身就要求两张图--我们已有的和我们将有的。
比如“多重变量图”这一行，SQVID每一栏的图都不相同，选择哪个取决于我们想强调什么。“定性”栏空缺是因为定性只能通过画像，不存在“定性”的变量图。
请注意，当在“谁/什么”的画像里加入相关的位置信息时，它就变成了关于“在哪里”的分布图；再加入表示运动的箭头时，它就又变成了关于“怎么样”的流程图。可见，当看到的信息越来越多时，6种框架图会彼此叠加。
当然我们也看到，有3名工人被调到了别的位置：两个去了研发部门，参与新产品的开发；一个加入了运转中的流水线，以补充因工作量增加而需要的劳动力。
