整个上午我们都在运用自己的想象，琢磨出看待问题的不同方法。“不同的方法”正是我们所追求的--不成文规则三告诉我们，看到最多可能性的人会胜出。
不过，最麻烦的事也来了。只是看到许多可能性并不意味着能实现它们，甚至是尝试也不见得可行。商界有一条简单的真理：不管我们自己认为解决方案有多好，还得看看他人是否支持以及支持的力度。我要重申一下：
我们的解决方案的价值取决于别人对它的支持度。
不用柯蒂键盘？
每天都得打交道、需要重新思考却又永远得不出答案--这种情况我们常常都会举柯蒂键盘的例子。当克里斯托弗·肖尔斯在1873年确定了键盘的最终布局时，他最关心的是，当人们使用他设计的打字机时，用这样的键盘可以“在不至于卡键的前提下尽量提高打字速度”。他故意把常用的几个字母键分开，这样可以避免相邻字母卡键的问题。肖尔斯的设计十分实用，他把这种键盘设计的制造权卖给了雷明顿-桑斯公司。自那以后直至现在，柯蒂键盘都是标准的输入键盘。
为了让打字员灵活换指，肖尔斯设计了柯蒂键盘。100多年以来，柯蒂键盘一直是标准的输入键盘，而且很可能继续保持这个地位。
尽管全世界都在使用柯蒂键盘，它却并不是最好的设计。设计者的初衷是为了减少按键的阻碍，而不是设计一个最简单或最符合我们打字习惯的键盘布局。到20世纪30年代，打字机已经得到改进，没那么容易卡键了，但人们已经习惯了标准键盘。1936年，教育心理学家奥古斯特·德沃夏克设计了一种效率更高的键盘。经他改良后的键盘布局可以提高打字速度，学习打字也变得更容易了。
德沃夏克在1936年设计的键盘布局提高了打字速度，更易于学习，但却一直未能取代柯蒂键盘。
在当时的人眼里，德沃夏克的设计比柯蒂键盘更好，但带有柯蒂键盘的打字机已经大量投入使用，而且大多数人都已经学会了怎么使用柯蒂键盘，打字机制造商拒绝了德沃夏克这项“更好”的设计，因此，德沃夏克的设计被搁置在了一边。
什么人？
德沃夏克的教训就是，如果我们不能说服别人支持我们自认为“更好”的想法，那这想法也未必真的像我们想象的那么好。
也许你会问：这和我们的图有什么关系呢？大有关系。我们看到的所有工具都可以帮助我们画图，并有效地描述问题、找到解决方案。如果我们无法吸引别人来看这些图、理解图要表达的意思，那么，这些图也就失去了意义。
在六六法则的帮助下，我们画了不少图，这些图与大脑观察世界的方式是一致的。六六法则简单易懂，用它来指导画图是一个好的开始，但如果我们真的想确保别人看得懂我们在画什么，就要换位思考，试着用别人“内心的眼睛”来看图，这就需要我们回头想想“什么人”的问题和SQVID。
均衡器：用观众的眼睛
我们又要用到SQVID了，但方式却完全不同。之前是通过回答5个问题来寻找不同角度，现在我们把SQVID当成下一个图像的均衡器，将滑钮上下移动，直到发现某种设置可以让图变得最合理、最易理解。
现在我们把SQVID用做图像的均衡调节器，通过最恰当的设置向不同的观众传达图的含义。
具体解释一下，我们先拨均衡器的第一个滑钮--“简单/精细”。
菜鸟vs.专家
运用六六法则画的图，任何一个都可以用来说明SQVID的调节功能。我们选择技术结构分布图--这个就挺简单。如果有必要，花一天来研究这个图也是可以的。（放心，我在开玩笑呢。）
练习是这样的：想象你在技术框架方面是个专家，在你所处的行业中小有名气。有一天，一所小学打电话到你的公司，请求派专家在教学日去学校向老师们解释互联网的运作原理。你大大方方地毛遂自荐了。
在这个例子里我们就用以前用过的技术结构图。
看看这张分布图。它很可以说明互联网这样的技术结构其内部是如何协调运作的，但要是拿这张图向一群6岁的孩子解释未免不太合适。也许应该再简单点，比如下面“传统结构”这张图，画的是两个人通过网络看到彼此。
对于6岁的孩子，这张图就挺合适。他们一看就能明白，主要是因为他们可以想象出自己就是图中的某个人。
现在再加进去一个变量。在去学校的路上，你接到公司销售部主管的短信，邀请你加入下午晚些时候召开的产品宣传会。她受某个大企业的信息技术部的委托，要带一个专家过去，宣传新产品（这种新产品的开发以你提出的以服务为导向的技术结构为基础）。这可是笔大生意，涉及数百万美元，你再次毛遂自荐了。
这会儿看看最初的那张分布图。虽然那张图能够说明结构问题，但对于40岁的技术人员们来说，似乎也不大合适。也许还应该再细致具体一些，层次要更丰富，部件也要补充完整，让整个系统看上去健全而且稳固。
对40岁的技术人员来说，这张图也许更合适。它把我们所讨论的清清楚楚地展示出来。
这个时候就需要均衡器了，仅仅是“简单/精细”这个滑钮，就已经有多个图供我们选择。
从简原则
每当我们想向别人说明我们的想法时，有一个基本规则可以遵循。这就是从简原则：
观众对主题了解的程度决定了他们对图的精细程度的要求。
换句话说，如果观众不太了解我们讨论的主题，图就得简单；否则，大家可能会手足无措。我们是画图者，当然明白图的意思，但看图的人也许会大脑一片空白。因为要是一个图看上去复杂难懂，他们不愿意再多看两眼。
另一方面，如果观众是一群专业人士，图就得精细；否则，他们会认为过于简单的图显示我们其实只是一知半解，因而对图也失去了兴趣。
如果我们给一群非专业人士看一张精细的图，他们不乐意看。同样，给一群专家看一张简单的图，他们也不乐意看。
为了能够吸引非专业人士，我们得从一张简单的图开始。当他们明白了这张图，也就愿意跟我们一起逐步把图画得更加精细完善。同样的道理，通过一张精细的图向专业人士证明我们的能力，之后他们就会愿意看我们如何把图变得更简单。
当我们向非专业人士展示简单的图时，他们会接受并且愿意参与下一步。对于专业人士，我们就要拿出精细的图来，他们才会相信我们的能力。
运用均衡器（一）：CEO
现在打开均衡器，想想应该怎么移动滑钮。（记住：我们的目标是将自己的大脑置换成观众的大脑，画出他们最愿意看到的图。）
设置
我们是一个茶壶制造商的业务流程管理（BPM）团队，任务是想办法精简制造流程从而提高生产效率，让企业安然渡过目前的难关。
概念
几天前的某次午餐时间里，我们讨论了某个想法，并且在餐巾纸上画了一些关于流程的图--为什么不在茶壶壶身的生产装配线上制造茶壶盖？这样可以节省成本、推进研发，兴许还可以拯救公司。
背景
过去我们总是在不同的生产流水线上生产壶身和壶盖，然后再一一组合、打包。这就需要两条流水线，它们用同样的原料，生产过程也一样。如果订单减少，为什么不在一条生产流水线上进行生产，另一条用于研发人员对新的产品设计的测试？
效益
我们缩小生产规模，只运作一条生产流水线，这样节省下来的成本可以用于支持新产品的研发。是的，我们得解雇一些工人，但总比整个公司无法运转要好点。
难点
公司CEO玛吉听说了我们的想法，很感兴趣。她一小时后得赶飞机去拜访公司在亚特兰大的设备经理，但出发前她想具体了解一下我们的想法。她只给我们5分钟，我们得在这么短的时间里取得她的支持。
任务
这次不用画图，只需要填涂下面的框，说明这种情况下你会怎样移动均衡调节器的滑钮，以取得最佳的说服效果。如果玛吉只需要一张简单的图，就涂黑上面的框；如果她需要精细的图，就涂黑下面的框。
只是调整一下均衡器的设置来给CEO看。
运用均衡调节器（二）：项目经理
设置
假设你已经取得了CEO的理解和支持，她离开之前跟你说：“跟项目经理鲍勃谈谈，告诉他我想实现这个想法。他会和你争论，因为这种设想颠覆了我们一直以来的想法。看看你能不能说服他。”
任务
通过调整均衡器的设置，把图变成适合鲍勃看的类型。
给项目经理鲍勃看什么样的图？请进行调整。
运用均衡器（三）：财务
设置
鲍勃也被你说服了，接下来你要让财务部门的负责人玛丽从财务的角度考虑一下你的设想。
任务
这次要看图的是玛丽，再调整一下均衡器。
给财务部门的玛丽看什么样的图？请进行调整。
运用均衡器（四）：流水线
设置
玛吉、鲍勃和玛丽都认为你的想法很不错。你得到了CEO的支持，有了初步的计划，还有了一些资金。祝贺你，你有了一个好的开始。下一步，你得让生产流水线主管史蒂夫理解你的想法。如果他不买账，计划也无法实现。
任务
通过调整均衡器的设置，让图更适合给生产流水线主管史蒂夫看。
给生产流水线主管史蒂夫看什么样的图？请进行调整。
运用均衡器（五）：员工们
设置
你的设想得到了公司各级领导的支持。玛吉对于你画图表达想法、争取共识的能力十分赞赏，并且让你下个月向全体员工作演讲。
任务
再次调整均衡器，使图适合向全体员工展示。（要知道，这条生产流水线上承载了太多的未来：公司的、你的、同事们的、产品的……别给自己太大压力。）
给全体员工看什么样的图？请进行调整。
回顾均衡器的设置
希望你现在已经很清楚最后这个练习的目的了。午饭时的草图也许给了我们灵感，但除非别人看图时也能从中获得同样的灵感，否则这图就没有必要展示给别人。
这个练习没有标准答案。CEO、项目经理、财务主管、流水线主管、全体员工--这些人彼此分属于不同部门，而即便是在同一个部门里，甚至同一个职位上的人，也会产生不同的意见。CEO会有什么想法，因人而异，茶壶制造商也可以彼此不同。
也就是说，用SQVID也可以帮助我们通过别人的眼睛来看问题--这很重要。根据别人的要求调整均衡器，我们会看到不同的世界。
我与不同职能、角色的人打过交道，积累了不少经验，也总结出了自己的方法。这方法你可能觉得似曾相识。
公司CEO玛吉
作为CEO，玛吉担负着为整个公司描绘愿景的重要责任。尽管她很聪明，但也清楚自己不可能在任何方面都成为专家。她需要了解数字，但更依赖直觉。她喜欢那些经过说明而变得清晰易懂的想法，也更想了解公司未来的发展前景。她总是需要了解很多信息，时间也总是不够用。
基于对玛吉的以上了解，我决定把5个滑钮都推到上端：“简单”、“定性”、“愿景”、“个别”、“变化”。
项目经理鲍勃
鲍勃每天都忙于具体的事务。他得保证任务如期完成，但又不能老是去催所有人赶工（如果有好的督促办法，他肯定想第一个知道）。鲍勃只对那些对项目进程产生影响的数字感兴趣--他可以以此为依据对项目进程进行规划和调整。总之，鲍勃最关心的莫过于流程--怎么才能完成公司决定实施的项目。他喜欢比较新方法和旧方法，但目的在于推翻新方法的可行性。鲍勃只活在当下，讨厌变化，但如果变化已经势不可挡，他还是希望成为第一个知情者，以便安排下一步的计划。
所以，这个时候均衡器上滑钮的位置就要变成：“精细”、“定性”、“执行”、“比较”、“变化”。
财务主管玛丽
