食品供应链上零售和加工环节集中度的提高令发达国家的农场主们感到焦虑，他们担心在面对大型采购商时会丧失议价能力。在美国，为了提高与大型企业采购者的议价能力，农场主们通常会联合起来组成合作社。在许多情况下，这种合作团体还会进一步创造和营销农场主们自己的品牌，例如阳光少女【Sun Maid】葡萄干、新奇士【Sunkist】鲜橙、优鲜沛【Ocean Spray】酸果、淳果篮【Welches】葡萄汁和蓝多湖【Land'O Lakes】黄油【Cotterill，2000】等等。到1987年，美国最大的100家联合农场占据了黄油市场出货量的63%、面粉市场出货量的44%。
服饰。在服饰行业的“良好等级定价”这一中高档部分，供应商的整合趋势较为明显，拥有较强产品、采购和物流管理能力的精干企业从规模较小、能力较弱的竞争者手中获取市场份额。同时，拥有强大品牌和融资能力的大型企业展开了对其他品牌的收购。美国盈利能力最强的两家服饰批发公司是丽诗加邦【Liz Claiborne】和琼斯服饰集团【Jones Apparel Group】，每家公司都经营着20多个品牌。它们在百货商场“良好”等级的女性休闲服饰领域内已经占据了主导地位，因此所选择并购的目标企业是那些增长状况良好、能帮助自己多元化发展的公司。品牌服饰供应商采用“大品牌”战略，将不同品牌集合在一起，增加了同一个采购和物流系统的出货量，使运营效率最大化。这种方式使供应商能够从信息技术、物流和采购能力的投资中获得规模效益。例如在2002年，丽诗加邦公司利用其巨大的国际采购系统，从30个国家的300家工厂购买了1.8亿件4.5万种款式的服饰。
2002年，美国最大的6个服装品牌占据了高级百货商店分销渠道中84%的市场份额。在“良好等级定价”的女性服饰领域，最大的两个品牌控制了百货商场60%以上的市场份额。在“良好等级定价”的男性服饰领域，最大的3个品牌控制了百货商场61%以上的市场份额【表5.16】。
沃尔玛的中国业务
中国对沃尔玛的重要性源于两个原因。首先，中国提供了大量的低成本采购货源，使沃尔玛能够在高收入国家遵守它对顾客的“天天低价”承诺。其次，中国为沃尔玛的店铺业务提供了巨大的增长潜力。为了抓住这两个机遇，沃尔玛自20世纪90年代末在我国开始设立采购和店铺业务。
沃尔玛在中国的采购业务
2002年，沃尔玛在中国建立了全球采购中心，选定深圳作为其总部，这反映了中国对沃尔玛全球采购业务重要的战略意义。2001～2003年，沃尔玛直接和间接从中国采购的商品价值从100亿美元增至150亿美元。主要采购种类包括鞋类、玩具、服饰、家具和消费类电子产品。
沃尔玛及其众多供应商正在将采购业务从世界其他地方转移到中国。沃尔玛全球采购中心总经理安德鲁·徐【Andrew Tsui】表示，中国是迄今为止劳动密集型产品最有效率的生产国，这不仅表现在劳动力成本方面，而且表现在商业基础设施、劳动生产率、原材料成本、物流、政府支持和管理人才等各个方面。他说：“或许能在世界其他一些地方买到更便宜的产品，但能否及时装船又成了问题。如果我们在一个政治动荡的国家做生意，那么可能无法及时得到订购的产品。如果在货币大幅波动的国家做生意，那又会面临很多汇率风险。中国的情况方方面面都好，这是很难得的。”沃尔玛全球采购中心预测，2005年1月1日《多边纺织品协定》失效后，世界其他地方的服装和纺织品订单将大量涌入中国。
沃尔玛全球采购中心声称中国工厂在劳动密集型生产方面具有最好的运作知识。在中国，服装、玩具和制鞋等行业的工厂主要采用计件制，而其他国家的供应商却不能够将生产线转变成计件制。例如，印度大多数供应商采用“团队评价”【group rate】，奖励完成定额的整个装配线。结果，最好的工人往往遭到排挤。沃尔玛全球采购中心一名管理人员表示：“对比真是很明显。我们访问印度工厂时，许多工人抬起头来盯着我们看，猜测到底是谁来了；而我们走访在中国的供应商时，工厂里根本没有人抬头看哪怕一秒钟，每个人都忙着干自己的活。”
沃尔玛在中国的零售业务
1996年，沃尔玛中国公司在深圳建立了第一家购物广场。到2008年4月，沃尔玛中国已在中国的55个城市开设了99家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店。由于市场特点不同、缺乏规模效益，沃尔玛不得不在店铺经营、配送、销售和伙伴关系等许多价值链活动中采取灵活的经营方略。
店铺经营。与美国店铺不同，沃尔玛中国的大多数店铺都不是位于郊区的“大盒子”，而是位于闹市区的多层建筑，因为中国城市居民的汽车拥有率仍然很低。此外，中国购物者喜欢频繁前往位于市区的商店，部分原因是中国人偏爱新鲜食品。
沃尔玛中国的购物广场一般占地1.5万～2万平方米，供应2万种不同的产品【即存货单位，SKUs】。食品是购物广场最大的购买种类，因为中国家庭收入水平明显较低，大部分可支配收入都花在购买食品上。与沃尔玛在美国的店铺相比，沃尔玛中国店铺供应的食品品种较多，并迎合当地口味。供应的食品从自制糕点、比萨饼到烤猪脸，种类繁多。每一家购物广场都会雇用几百名店员，身着和美国店员一样的制服：红色T恤和蓝色牛仔裤，这是沃尔玛美国身份的鲜明象征。此外，每个店铺都有大量来自供应商的“促销员”，主要职责包括维护各自产品的外貌，重新装填各自的货架，针对各自产品解答顾客的问题等等。与美国一样，沃尔玛中国各购物广场的店员，包括沃尔玛员工、促销员和专柜人员，都要求遵守沃尔玛的“十英尺规则”和“日落规则”。沃尔玛中国对店铺经营实行高度集权的制度，深圳总部控制着店铺外观、店铺布局、上架、销售、采购、配送、培训和人员配备等各个方面。沃尔玛在深圳蛇口的购物广场被视为经营标准“最美国化”的店铺，已经被选为示范店。沃尔玛中国各购物广场的全体高级经理在就任各自店铺的职位之前，都要在蛇口店进行培训。各家店铺负责从当地农业批发商那里采购大多数食品【尤其是生鲜产品】。店铺还可自行决定促销和“降价”。与美国店铺相比，沃尔玛中国的店铺在经营上的自主性相对稍高一些，因为中国零售市场存在较大的地区差异。
目前，沃尔玛中国在3座城市经营了山姆会员店：深圳、北京和福州。山姆会员店采用会员制仓储模式，提供大宗购买方式，价格甚至低于购物广场。与美国山姆会员店不同的是，中国会员店针对的核心消费群体是中高收入个体和小企业主。这是因为中国大部分消费者仍无法或不愿负担每年约150元人民币的会员费。那些付得起会员费的人通常是想购买高级产品，在其他地方无法享受到山姆会员店这样的价格和数量。山姆会员店的一名经理表示：“这些顾客要求较高，他们许多人都是到这里来寻宝的。”沃尔玛中国的部分行政主管表示，山姆会员店在中国的头号重点是满足中小型企业的需求，因为中小企业占了山姆会员店在中国顾客的很大一部分比例。山姆会员店为企业会员提供一系列服务，包括为2000元人民币以上采购提供免费送货服务、清晨仓库选货服务和采购服务等。“我们为中国的小型零售商提供了帮助，”沃尔玛中国一名主管表示，“他们找我们是因为沃尔玛能为他们的采购需求提供一站式服务，并且保证质量。而且我们的价格比传统批发商的更优惠。更不用说我们的送货服务和特殊订购服务。我们是中国小型商店的完美合作伙伴。”
沃尔玛中国在深圳市中心拥有两家社区店，每家营业面积2500～3000平方米，供应1万种商品【存货单位】，所供应的产品与购物广场的价格相同。沃尔玛中国行政主管人员表示，社区店仍是一种试验模式，其盈利能力尚有待证明。
自有品牌。沃尔玛服装和鞋类的自有品牌包括“725”、“Penman's”、“Simply Basic”和“Athletic Works”，食品和饮料类的自由品牌包括“惠宜”【Great Value】。这些自有品牌都是在总部本顿维尔建立的，但在自有品牌下出售的实际产品根据当地需求而定，拥有不同的设计和货源。也就是说，品牌属于沃尔玛，并在全球营销，但是其设计和采购都在各国当地进行。在中国，山姆会员店“Member's Mark”系列产品的设计和生产都外包给精心挑选的“高级”供应商，这些???应商能够满足沃尔玛严格的质量和价格要求。合同制造商就生产“Member's Mark”系列商品展开了非常激烈的竞争。目前中国在“Member's Mark”品牌下销售的产品有服装、鞋、家具、比萨饼、酱油和生日蛋糕等。
采购。沃尔玛中国店铺的采购职能独立于沃尔玛全球采购中心。沃尔玛中国店铺销售的大多数产品都从中国采购。每个城市生鲜食品和烟草的采购在当地进行，而沃尔玛中国店铺的非食品类采购则集中于900人的采购团队，其总部位于深圳。采购团队分为购物广场采购和山姆会员店采购。沃尔玛中国的采购是按一份份订单方式进行的，不过某些订单可能为期一年之久。大多数供应商会直接到沃尔玛中国的总部与其采购人员进行谈判。在沃尔玛中国总部，紧邻接待区的是一个风格简朴的“供货商洽谈室”，包含30～40个小房间。在小房间里有一张桌子和6把椅子，沃尔玛中国的采购人员就是在这里从供应商处得到最优惠的价格。
配送。沃尔玛中国建立了两个配送中心：一个位于深圳，供应南方省份的店铺；一个在天津，供应北方省份。由于缺乏规模效益，而且在中国开设的店铺地点分散，沃尔玛中国尚未达到最优配送效率。由于劳动力成本低，自动化程度也远不如美国，沃尔玛中国的配送中心比美国小得多。由于缺少规模效益和中国物流网络的运营经验，沃尔玛中国目前外包了所有国内的卡车运货业务。
沃尔玛价值链的地方参与者
大量在华经营的企业都参与了沃尔玛的价值链，其中包括港资和台资企业、本土供应商、跨国公司的子公司和本地房地产企业等。
在华港资和台资企业
沃尔玛全球采购中心目前在中国合作的供应商超过2000家，大多数位于广东省，其中90%以上供应商都属港资、台资或韩资。特别要提到的是港台企业，它们由于熟悉西方消费市场和产品设计，并有能力经营大型制造厂实现成本效益，因而在众多供应商的竞争中脱颖而出。港台企业与沃尔玛部分全球采购人员长期以来也建立起了良好合作关系，这些采购人员本身也来自中国香港和中国台湾。沃尔玛全球采购中心认为这些港台企业将继续发挥重要作用，在中国为沃尔玛组织生产。
沃尔玛全球采购中心通过沃尔玛的内部产品设计和开发团队，与中国许多软货【例如鞋类和服饰】供应商建立了长期工作关系。位于本顿维尔的团队每年来中国4～5次，拜访沃尔玛全球采购中心的鞋类和服饰供应商，与供应商一起设计季度新款式。制鞋业内，沃尔玛在华的很多供应商规模的确很庞大，能力很强，这就使长期合作成为可能。
沃尔玛全球采购中心不断向全球供应商施压要求降低成本，这也影响到了港资和台资供应商的经营策略。悦邦制衣厂是位于东莞的港资家族企业，为沃尔玛等零售商制造内衣、睡衣和童装。20世纪80年代，因为内地成本较低，它把生产从香港搬迁到内地。悦邦制衣厂的1200名工人大多数是年轻的打工妹。她们每个人每月工资是55美元，住在干净但拥挤的寝室里，通常是8人一间屋子。由于沃尔玛等零售商不断施压要求降低成本，悦邦正计划减少在东莞的雇员人数，并在邻近的广西省开设一家新工厂，那里的劳动力、电力和住房都更便宜，税收也较为优惠。“竞争十分激烈，我们唯一最大的问题就是成本，”悦邦制衣厂总经理李先生表示，“许多客户都先看成本，再看做工。所以我们正准备搬到广西去。”
中国本土供应商
沃尔玛全球采购中心在中国的本地中资供应商很少，根据该中心的说法，是因为本地供应商产品设计能力较低。“当地中方工厂的心态总是‘告诉我要生产什么，我能把成本压下来’，”沃尔玛全球采购中心的一名行政主管说，“问题是，我们不是玩具制造商，我们是买家，需要玩具制造商自己想出来生产什么，从而可以抓住美国消费者的偏好和需求。港台企业真正出色之处在于不仅知道如何生产产品，而且知道如何创造产品，如何获得原材料，如何卖产品。我们非常努力地去发展本地的中方企业，可以给中方提供工具和信息，但我们同时也要求它们能够掌握自己的生意。”
与采购中心不同，沃尔玛在中国的零售业务发展了大量本土供应商，目前在中国的供应商超过2万家。沃尔玛中国行政主管表示，这些供应商中有许多是跨国公司的中国子公司，例如宝洁、高露洁、可口可乐、百事和雀巢等。其余供应商有一半是“全国供应商”，有能力在全国范围内向沃尔玛中国店铺供货；另有一半是“地方供应商”，只向其所在地区的沃尔玛店铺供货。后一类的例子主要是生鲜食品供应商。沃尔玛中国的大多数供应商都是私营企业。服饰和鞋类方面，几乎所有沃尔玛中国的供应商都是设在广东的私营企业，大多为香港和台湾企业家所有。沃尔玛中国的主管层认为港资和台资工厂的产品质量在中国供应商之中是最高的，因为这些工厂本身也做出口，熟悉产品质量的“世界标准”。
