本书研究了3大跨国公司波音、沃尔玛和可口可乐的全球战略和价值链结构，分析了它们在中国的商业经营活动。这3家公司都积极参与了其价值链各个层级所发生的产业结构和业务关系的深刻变革，也分别对涉足的地方产业产生了巨大影响。本章从这3个案例研究出发，从全球产业环境和地方价值链结构两个层面探讨本土企业赶超发达国家企业所面临的机遇和挑战。
全球产业环境：更加集中的趋势
这3个案例的共同主题都是强大的跨国公司寻求扩大全球市场份额，通过兼并、收购和大规模海外投资来争夺在全球市场的主导权。全球扩张和整合的驱动因素是全球采购、研发、品牌、IT投资、融资、人力资源和系统集成等方面庞大的规模效益和范围经济。3个案例中，全球产业结构都已经变得高度集中。在航空业，两家公司【波音和空中客车】生产了全世界所有的大型喷气客机。在饮料业，两家公司【可口可乐和百事可乐】在全球碳酸软饮料消费中占据近3/4的份额。在零售业，沃尔玛独占美国折扣店市场一半以上份额，而且正在全世界大型零售市场上迅速复制这一主导地位。饮料业和零售业传统上都是地方产业，因为人们在家里享用和消费的东西很容易受到当地文化、经济和社会制度的影响。然而即便这两个产业都逃不过“资本集中的规律”，跨国公司中的强者凭借其全球竞争力，逐渐统治了全球市场。
尽管行业高度集中，但是这3个案例中寡头竞争的激烈程度并没有减弱。顶尖公司继续在品牌、研发、人力资源、信息技术和全球采购上投入大量资源，在全球范围内实现竞争优势最大化。这些大公司制定的战略能够在全球和地方两级有效地创造竞争优势。
跨国公司战略、价值链活动和企业之间的联系
跨国公司战略决策的一个主要方面就是企业跨国经营时组织各种价值链活动的方式。我们可以通过对这3个案例的研究观察到，跨国公司往往会对特定重要价值链活动的组织和决策进行集中管理，因为这???活动可以在全球范围内产生巨大的规模效益和范围经济。这些活动由位于美国的全球总部全面控制，按跨国公司的“全球战略”经营。同时有一些活动可以让企业更好地适应当地市场的特点，因此跨国公司往往会在这些方面下放组织和决策的自主权。当地的协调活动通常由跨国公司的区域管理层控制，遵从跨国公司的“本土战略”【如“中国战略”】。
跨国公司已经与价值链各个层级上的外部伙伴建立了重要的联系。伙伴的选择依据相关价值链活动的类型而改变。在全球层面协调活动中，跨国公司往往与高收入国家具有很强能力的企业合作，因为这些活动往往要求合作伙伴在技术、品牌、管理和融资能力等方面达到非常高的标准。其中一些全球合作伙伴已经在海外投资以实现全球化战略。例如，部分一级和二级航空产品供应商已在中国投资，以降低全球采购成本。在地方层面协调活动中，地方能力【如政府关系、本地市场知识等】非常重要。在地方经济体中运营的企业不仅包括本土企业，也包括外资企业。因此跨国公司的本地活动协调不一定是和本地企业相互作用。跨国公司常常把它们的全球供应商带入新市场，实现价值链中的关键功能。例如，可口可乐全球合作伙伴在中国通过进口或地方投资，向可口可乐提供所有的本土广告，供应浓缩液配料和甜味剂、系统所需的大多数高端设备、系统所用的大部分金属罐、包装原材料及销售营销设备等。因此，如果仅仅因为跨国公司在当地进行特定的价值链活动，就假设它们与本地企业建立了联系，这是不正确的。
在3个案例中，跨国公司与其最重要的价值链合作伙伴之间的关系都远远超出了简单的价格关系。为了发展和保持其竞争优势，波音公司和可口可乐公司密切参与了主要合作伙伴的商业活动，既包括长期规划，也包括日常生产标准和程序设计。它们选择并培养的战略合作伙伴在价值链中发挥了关键的作用，保持了产品质量，推动了技术进步，减少了系统成本。跨国公司，如波音和可口可乐“塑造”了重要供应链环节的结构，目的就在于将系统效益最大化。甚至连沃尔玛也是如此，在大多数情况下沃尔玛只是买卖商品而已，但它与最重要供应商之间的关系也远远超出了在“最优惠价格”上的讨价还价。供应商除了满足沃尔玛的质量要求以外，还必须提供大量服务，包括消费者分析、库存管理和促销计划。沃尔玛与其顶级供应商密切合作的领域不仅包括制订年度计划，设定销售、利润和库存目标，还包括工厂规模和地点等战略决策。
在许多方面，跨国公司与其关键价值链合作伙伴之间的计划关系类似于多部门企业总部对其下属部门进行行政控制的“看得见的手”。事实上，诺兰【2001】指出，由于核心企业日益承担支配价值链的规划职能，企业的边界已经发生了转移。资本主义企业性质的不断变化，不仅使解释公司层面行为的传统经济理论遇到了困难，而且在它对周围商业环境的影响方面，也使我们产生了截然不同的分析。以下两节研究3家跨国公司在组织其价值链活动的过程中所建立的全球和本地联系，以及这种联系对它们全球和本地价值链的影响。
全球价值链活动和产业联系的性质
全球层面协调的活动
波音、沃尔玛和可口可乐都根据公司全球战略，选择了一些具体的活动进行集中管理和协调。表7.1不完整地列出了这类在全球层面组织的活动。与这些活动相关的规模效益和范围经济是这些跨国公司竞争优势的关键组成部分。
波音。波音以高度集中的方式在全球层面管理协调着几乎所有的价值链活动。该公司在全球设计、制造和销售极其复杂的标准化产品。产品的性质要求波音价值链几乎所有方面都实现高度标准化和严格控制。该公司设在美国的总部直接控制研发、品牌、制造、采购、服务、融资、人力资源、物流和信息技术等方面的活动。虽然它已将一些活动委托给它信赖的优秀价值链合作伙伴，但是波音及其合作伙伴都没有根据当地市场特点从根本上改变在这些价值链环节上的活动模式。集中协调使该公司不仅能够严格控制飞机制造的每个环节，还能在最大程度上促进活动相关的强大规模效益和范围经济，特别是在技术研究、飞机研制和系统集成等领域。
沃尔玛。从定义来看零售商必须在本地销售。沃尔玛虽然在不同国家的市场上经营，但仍在其所有店铺的定价【即“天天低价”】、供应商管理、质量标准和服务标准【例如“十英尺规则”和“日落规则”】等方面都保持了相同的做法。沃尔玛在全球范围内采购，利用规模效益充分发挥国际采购带来的优势。目前它的全球采购部门主要供应美国店铺，不过它已开始为在英国和日本等国家的店铺寻找采购机遇。沃尔玛最先进的IT系统有利于全球沃尔玛系统内销售和采购信息的收集和分析，使沃尔玛在世界各地的店铺受益。总部负责指导和审批不同市场的重大投资决策，尤其是开设新店铺的决定。它坚持严格控制各国市场高级管理人员的任命，每位店长的任命必须由地区总部批准。这种活动配置使公司得以最大限度地发挥采购和销售的规模效益和范围经济、信息技术方面的大规模投资、巨大的融资能力以及折扣零售业务方面的知识和人力资源等优势。
可口可乐。可口可乐在全世界主要经营、生产和销售标准化碳酸软饮料。可口可乐全球竞争优势最关键就在其品牌的强大实力。因此，该公司在美国总部集中协调品牌经营活动，实现品牌建设的一致性和规模效益。尽管可口可乐在本地进行生产、采购和分销活动，但是公司建立了全球统一标准来控制相关活动的质量和工艺，保持可口可乐品牌的高品质形象。它不仅对生产的饮料坚持高标准，在产品包装的质量上也同样如此。因此，地方参与者生产设备的采购也都根据可口可乐的全球标准高度协调。在人力资源管理方面，可口可乐及其装瓶商主要从当地劳动力市场雇用工人，不过可口可乐中国公司重要管理职位的任命和培养仍受公司全球总部控制。此外，该公司的全球人力资源战略还允许在可口可乐系统内部共享人才【例如，“借调”可口可乐员工到装瓶商机构，反之亦然】，以便利用业务系统中积累的大量知识和经验，这是可口可乐另一项主要的全球性竞争优势。
全球产业联系
所有这3个案例中，跨国公司都选择并培养合作伙伴来进行一些关键的全球活动【表7.2】。这些伙伴往往是高收入国家的优秀企业。由于在系统集成商层面的竞争压力越来越大，核心企业纷纷开始要求合作伙伴在价值链中承担更重大的职责。波音公司的供应商在子系统、零部件和材料的研发以及局部装配和采购活动中承担的比例越来越大，这样波音公司就可以集中精力于产品设计与开发以及其整个价值链的系统集成。沃尔玛在全世界零售市场迅速扩张，它最大的供应商也开始承担更多的职责，通过零售商的“模块化品类规划系统”【MCAPs】和年度计划工作进行消费分析、备货和销售。可口可乐也把饮料生产和分销活动一起外包给授权装瓶商，集中精力进行品牌营销、产品开发、标准制定和装瓶商活动协调。核心企业在供应链中逐步向下层转移关键的价值链职责，借用诺兰教授的话说，它们更加重视价值链中“大脑”的功能，包括产品战略和定位、价值链结构优化、技术创新协调以及在整个价值链中降低成本等措施。
这些价值链合作伙伴往往伴随着核心企业的规模和全球活动扩张一起成长，同时还必须不断满足核心企业对质量、交货、成本控制和技术改进的严格要求。随着系统集成商层面竞争压力的加剧，对全球价值链合作伙伴的要求也变得越来越高。
低成本采购。来自核心企业的成本压力促使价值链上的合作伙伴在海外寻求低成本的采购来源，推动了价值链的进一步“全球化”。全球化效应在零售业最为明显。2003年，沃尔玛的供应商从中国采购了大量商品【75亿美元】，与沃尔玛本身在中国的采购额相同。然而这种转变在航空供应链并不太明显。近期行业报告显示，在波音公司和空中客车公司的压力下，一级和二级航空产品供应商开始将商品供应基地从高成本国家转移到低成本国家的企业。中国被列为最受欢迎的低成本采购来源之一【Bravura，2004】。然而，仔细调查波音公司关键战略供应商的活动后，可以发现航空供应链所谓的全球化并没有给中国带来明显的采购量增长。中国对应的采购主要涉及技术含量相对较低的商品。国外厂商担心把核心技术泄露给中国潜在的航空工业竞争者，因此迄今为止仍在抵制系统集成商的成本压力。把生产和采购活动转移到中国还存在着其他障碍，比如买方不愿意中断原有的长期供应关系，高收入国家工会强烈反对工作外流等等。
瀑布效应。来自核心企业的压力推动了战略供应商之间深层次的重组，为了实现研发、全球采购、融资和品牌营销等关键价值链活动的规模效益和范围经济，供应商纷纷进行了整合。同时战略供应商也向各自的供应商施加同样的创新和成本压力，因此整合的压力“像瀑布一样”向整个供应链传递。几乎在航空供应链的所有环节都显示出强烈的瀑布效应。其结果就是高收入国家少数能力极强的公司主导了从子系统和高价值部件生产到飞机融资的一系列活动。在零售业方面，来自全球巨型零售商的压力驱动了众多供应商的整合。在饮料业，在品牌营销、包装和高科技生产设备等方面也可以强烈感受到瀑布效应的作用。因此，高收入国家能力超强的公司几乎主导了全球航空工业、零售、饮料等价值链中的每一个高科技环节和品牌环节。这些供应商在研发、融资、品牌营销和子系统集成等方面拥有强大的能力。它们大多数都与核心企业长期合作，是各自行业的领导者，大多数本身都是收入以几十亿美元计的跨国公司。
