瀑布效应不仅增加了供应商在高科技及高附加值活动中的规模和能力，也减少了从事这类活动的企业数量。值得注意的是，彼此竞争的核心企业其价值链往往在相当大程度上是相互重叠的。在3个案例中，核心企业往往与其主要竞争对手共享关键的供应链合作伙伴。例如，波音公司和空中客车公司在一系列领域都与同样的子系统集成商和关键零部件生产商合作，例如航空发动机【即通用电气、罗尔斯—罗伊斯、斯奈克玛、惠普】、航空电子系统【霍尼韦尔、罗克韦尔—柯林斯、汉密尔顿—胜德斯特兰】、机身结构【英宇航系统和阿莱尼亚】和材料【圣戈班和美国铝业公司】。沃尔玛和家乐福都向一系列全球领先的公司采购商品，如消费品公司【宝洁、联合利华、高露洁等】、消费类电子产品公司【索尼、松下、日立等】、食品饮料公司【可口可乐、百事可乐等】，等等。可口可乐和百事可乐的装瓶系统都向同样的制罐商【Crown、Ball、Rexam】、灌装设备制造商【KHS】和PET机器制造商【西得乐和赫斯基】购买产品。价值链重叠对系统集成商全球竞争模式有何影响，这个重要课题还有待于进一步研究。
本地活动和本土产业联系的性质
对于跨国公司来说，中国已经是它们全球战略的一个重要组成部分。中国提供了巨大的市场潜力，跨国公司可以在研发、品牌营销、信息技术和人力资源等方面充分利用全球投资带来的规模效益和范围经济。与此同时，中国熟练的低成本劳动力也提供了重要的供应链机遇。对于大多数跨国公司来说，“中国战略”始终是公司全球战略中不可分割的一部分。这里“中国战略”指的是跨国公司选择在中国国内进行协调的活动。
本地层面协调的活动
波音。波音及其合作伙伴主要在一个领域根据当地市场状况调整其活动，这就是销售。波音公司在中国进行了一系列活动来推动民用客机销售，比如向民用航空总局提供咨询，改善中国的航空基础设施，向航空公司提供机队管理咨询，并向航空公司和监管官员提供管理培训等。在很大程度上，波音与中国航空工业总公司下属企业的产业合作也是销售活动的一部分。尽管当地工业合作伙伴的表现让波音经常感到失望，但是为了推动政府尽快批准飞机购买，波音在中国依然维持着直接的供应商关系。
沃尔玛。沃尔玛在中国当地开设店铺并从事零售业务。它所有的低成本店员都是在当地雇用的。沃尔玛在中国并不拥有房地产【在美国很多店铺都是由沃尔玛直接拥有】，而是以10～15年租期向房地产开发商租用所有店铺。沃尔玛在美国通常位于小城镇和郊区，以“大盒子”形式出现，但在中国的店铺都是位于城市中心地区的多层建筑。沃尔玛在中国设立了专门的备货和采购部门，以迎合地方消费者的偏好。在国内采购的产品通过国内物流系统运送到沃尔玛的仓库和店铺。由于中国劳动力成本低廉，而且缺乏规模效益，沃尔玛在中国的仓库自动化程度远不如美国。由于规模不足以进行投资，它在中国的物流接口也远不如美国复杂。
可口可乐。由于可口可乐产品的价值重量比非常低，其生产、配送和销售都在本地进行。它还在本地采购很大一部分包装材料和原料。因此，可口可乐在其价值链中集成了许多本地参与者，包括装瓶商、包装材料及原料供应商、分销商、物流供货商和零售商等等。在非碳酸饮料领域，该公司在本地开发和销售新产品。本地价值链参与者还在本地市场投入了大笔资金，在工厂、销售和营销设备与库存方面进行大额投资。
本土产业联系
在3个案例中，跨国公司都建立了与中国本土产业的联系，开展本地层面协调的活动【表7.2】。许多本地联系都超出了简单的价格关系，比如波音与中国各航空公司和民航当局的关系，沃尔玛与当地房地产开发商的关系，可口可乐与当地装瓶商、包装材料和原料供应商以及当地零售商的关系等。在这些关系中，跨国公司通过若干途径培养地方合作伙伴，进行管理培训，制定技术和质量标准，分享经营诀窍。波音公司的案例中，中国航空公司利用西方飞机制造商提供的现代喷气式飞机和经营知识技能，迅速提升了自己的能力。在沃尔玛和可口可乐的案例中，许多地方供应商最初与跨国公司签订采购合同，然后迅速扩大自身的规模。随后就可以作为“沃尔玛供应商”或“可口可乐供应商”获得其他业务，成功地使客户群多样化。
低收入国家的本地企业有可能通过跨国公司在全球层面协调的活动与跨国公司直接互动。但是，这种互动可能非常罕见。为了与跨国公司在全球范围内合作，企业在某些核心能力上必须达到一定的规模和技能水平。波音公司与中国的航空制造公司之间的关系是一个例外，并非普遍现象。波音公司进行直接采购活动主要是为了满足其向中国市场出售飞机的要求，例如，政府的“补偿”【offset】要求。因此，中国的航空制造企业参与波音公司的全球协调活动，应该说主要是政府产业政策的直接结果。如果没有这些政策措施，这些直接供应商关系能否维持就很值得怀疑。沃尔玛全球采购中心也向中国的供应商直接采购。一般认为，中国本土的劳动密集型企业受益于与沃尔玛的“全球伙伴关系”。然而仔细研究一下沃尔玛在中国大陆的全球供应商就能发现，这些供应商大部分都是港资、台资或韩资企业，这些企业在产品设计和市场营销上已积累了大量经验，许多工厂都雇用了数以万计的工人。沃尔玛也承认，发展本土供应商以满足其全球采购需求一直以来都很困难。
对于那些已成功进入跨国公司本地价值链的本土企业来说，很多都通过跨国公司在一系列领域的支持提升了自己的能力，包括管理、技术知识、人力资源、融资和品牌营销等领域。根据卡普林斯基和莫里斯关于租金的定义，可以说这些企业成功地参与跨国公司进行了不同形式的“租金分享”。企业能力的提升使它们获得更高的收入和利润增长【图7.2】。
然而，跨国公司价值链上的本地企业并不一定会持续实现利润增长。跨国公司一般不希望看到本土供应商变得过于强大，从而拥有太多的议价能力，威胁到它们的系统利润。在可口可乐的案例中可以看到，跨国公司及其装瓶商巧妙地利用了采购实力和系统集成能力，确保价值链创造的大部分利润都进入它们自己的口袋。当一家或一组供应商变得过于强大时，它们就会引入新的供应商或合作伙伴来平衡当前供应商的势力，消除原先分配的租金，这就是核心企业在价值链中进行的“价值捕捉”活动。珠海中富、上海紫江乃至宝翼制罐都对可口可乐在中国的惊人增长作出了贡献，但这些目前发展成功的企业未来如何还是个未知数。因此，跨国公司并不一定善意地为本地企业充当能力培养者的角色。在必要时，它既可以培养也可以挤压。跨国公司的行动始终围绕其自身的收入和利润展开，发展地方产业并不是它的最终目的。
对本土企业赶超的影响
在3个案例中，控制全球层面行业竞争的都是少数几家巨型企业，它们享受着各种价值链活动巨大的规模效益和范围经济。这些全球巨型企业的强大优势和市场主导地位对低收入国家企业的“赶超”构成了重大挑战。摩根士丹利【1998】估计，航空工业企业竞争优势的平均可持续性【即积极进取、资金充裕的竞争者建立类似业务水平所需年数】长达23年，消费品企业是14年，零售企业是7年。其中可口可乐竞争优势的可持续性估计可以超过20年。
在3个案例中，跨国公司和中国企业在系统集成商层面的能力差距都很明显，顶尖跨国公司的进入严重影响了本地企业在同一行业的经营。在航空工业，波音和空中客车制造的先进飞机占据统治地位，使本地航空工业难以进入国内市场。即使是在规模较小的支线喷气飞机领域，巴西航空工业公司和加拿大庞巴迪公司也都已经确立了主导地位，对中国的ARJ项目???成了直接的威胁。在零售业，来自沃尔玛和家乐福等零售商的压力威胁到本地零售商的生存，本地零售商规模较小，也缺乏现代零售业务管理的知识和经验。在饮料业，特许经营模式伴随着可口可乐进入国内市场，外国品牌逐步占领市场，导致数以千计的本地饮料供应商倒闭，因为本地供应商在技术和管理知识上都根本无法面对外国竞争。
这3个行业中，跨国公司参与的结果都是产业结构高度集中，而且被外资企业控制。在商业航空领域，波音公司一家就占了中国所有民用客机中飞机数量的65%，座位数量的70%。波音和空中客车加起来占了飞机数量的86%，中国所有大飞机【100座以上】客容量的100%。在零售业，沃尔玛、家乐福和麦德龙在中国快速增长的大型超市行业占据了近一半市场份额。随着百货公司破产和兼并的浪潮继续进行，中国零售业可能会进一步整合。在饮料业，仅可口可乐一家就占据中国碳酸软饮料市场51%的市场份额。中国前5大外资饮料生产商共同占据了碳酸软饮料市场的81%，饮用水市场的34%，茶饮料市场的85%和果汁饮料市场的72%。外资企业的这种主导优势阻塞了许多本土公司进入国内大市场的途径，但这恰好是培养“国家冠军”所必经的道路。
全球商业结构在系统集成商层级集中，不仅如此，瀑布效应还导致供应链中几乎所有高技术和高附加值环节都出现了高度集中现象。因此，与全球巨头直接竞争不仅要求企业内部具备类似的能力水平，还要求它与具有强大能力的全球价值链进行精心组织的合作。此外，瀑布效应也显著提高了本土企业在全球层面为系统集成商打工的标准。对于发展中国家的企业而言，进入全球价值链高附加值部分所必须满足的研发、融资和管理技能等方面的要求大大提高。例如，为了作为直接航空供应商为波音工作，企业必须与通用电气、罗尔斯—罗伊斯和惠普在航空发动机领域竞争，与沃特和阿莱尼亚在机身结构领域竞争，或者与罗克韦尔—柯林斯和霍尼韦尔在航空电子领域竞争，或者与普利司通、固特异、米其林、圣戈班、美国铝业和加拿大铝业在关键零部件和材料领域竞争。而这些企业也同样拥有全球经营所带来的规模和范围优势，并且已培养出强大的竞争能力，与系统集成商具有长期的合作经验。在这3个案例中，全球商业革命仿佛是要把低收入国家的企业排除在全球价值链的高附加值活动之外。
另一方面，案例研究的证据表明，跨国公司可以在提升本土公司能力方面发挥重要作用。然而，跨国公司的“租金分享”受到好几个重大障碍的限制。首先，跨国公司与本地公司的关系受企业长期战略利益约束。尽管从中国进行低成本采购的机会显而易见，但是波音及其全球合作伙伴都只与中国航空供应商在非常有限的采购关系上做生意，因为长期战略利益不允许波音及其全球合作伙伴把核心航空技术转移到中国。因此，现有的采购关系发展潜力是有限的，而且受到严密控制。其次，跨国公司与本地企业的关系受限于跨国公司的价值捕捉目标。沃尔玛准予合作者进入其全球分销网络，帮助不少本地供应商迅速扩大了规模。但它同时也与供应商强硬地讨价还价，得到了大量剩余价值。为确保获得系统最大利润，可口可乐公司同样积极培养新的供应商和合作伙伴，目的就是通过创造竞争来捕捉现有本地企业的盈余。波音、沃尔玛和可口可乐价值链中本地企业的发展水平都不够高，大多无法参与跨国公司在全球层面协调的活动。
总之，波音、沃尔玛和可口可乐参与到中国经济中来，使中国在航空工业、零售业和饮料业建设自己“国家冠军”的前景暗淡了许多。它们占据了中国国内市场的大部分甚至全部份额，而要培养具有全球竞争力的本土企业，国内市场至关重要。尽管这3家巨头也培养了本地供应商和合作伙伴，但这些企业在规模和能力上是否能继续增长仍是个未知数。迄今为止，这些本土企业均尚未升级进入全球平台。
对企业层面赶超的影响和跨国公司对当地经济的总体影响是不同的。今天，波音、沃尔玛、可口可乐和其他很多跨国品牌已逐渐在城市中产阶级间家喻户晓。这种现象不只出现在中国，其他许多发展中国家也是如此。大多数品牌只要一提及就会让我们联想到积极的内涵，如安全、效率、管理先进性和盈利能力等等。事实上，这些跨国公司的确是全球商业革命在中国极为有效的传播工具。在3个产业中，它们都深刻改变了价值链各个层级的商业模式，打破了政策壁垒，提高了效率，促进了部分地方企业的成长。为了实现“系统利润”的最大化，它们塑造了客户的消费意识，改进了本土供应商的技能。它们创造利润机会，帮助参与其商务系统的跨国公司雇员、供应商和客户释放创造力、培养企业家精神。它们通过更高的产品安全性和更低的价格使消费者受益。它们在自己及供应商雇用的工人中实施国际劳工标准。它们在巨大的规模效益和范围经济基础上培养出全球优势，在地方产业中建立了新的进入壁垒。通过系统集成，它们深刻改变了大量企业和个人在价值链中的行为。在很大一部分地方经济中，它们正迅速成为经济活动的主要组织者。
因此，在我们所研究的3个行业中，全球化、跨国公司的进入所带来的好处都是非常明显的。然而，如果任由“自由市场”的力量主导一切，那么我国许多行业的“制高点”，比如系统集成和价值链中的其他高附加值功能等，都很可能落入外国企业之手，航空工业、零售业和饮料业现在就是这样。我们必须考虑这种发展战略长期的经济、社会和政治后果。
