要想打赢一场战役，第一，要让士兵爱打仗；第二，要让士兵会打仗；第三，要保证作战有序。这是打赢一场战争最基本的三个要素。
--柳传志
如何激励士兵，可能是所有将领都面临的一个重大课题，联想的将领也不例外，多年的企业管理实践，联想已经形成了自己独具特色的激励体系、激励制度和激励方法。
让我们先来看看对士兵的激励能够战胜什么？
敢与英特尔叫板的第一家中国计算机公司
众所周知，英特尔是世界上最大的电脑CPU供应商，世界上任何一家计算机公司，如果得不到英特尔的支持，就不可能在计算机市场有所建树。但在21世纪初，英特尔为了牵制联想在国内的采购地位，不再给联想提供最优惠的价格，尽管双方都不想谈判破裂，但联想明显感觉到英特尔的傲慢！
联想谈判组陷入被动。
但没到3个月，英特尔坐不住了，主动请联想回到谈判桌。
什么力量促使这样一个“傲慢的霸主”屈尊？
原来，联想在此过程中，出台了一个内部“临时激励”政策，不仅战略性引入了英特尔的老对头AMD公司，而且给当时所有销售人员制定了政策：卖一台装备AMD中央处理器的计算机，公司就给销售人员提成一定数量的人民币现金，上不封顶！
这个政策带来了两个惊人的结果：
3个月内，AMD在联想计算机的占有率，从0%提升到20%左右。
3个月内，联想有一大批销售人员，拿到了厚厚的奖金，曾经有一个销售人员一张订单就卖了5万台AMD处理器的电脑！
英特尔美国总部终于坐不住了，这是他们的耻辱！更是他们的重大失败！回头看看，打败这样一个国际巨头的，竟然是一个小小的“临时激励政策”！
联想绩效管理体系
联想从公司诞生之日起，就有组织考核。从90年代末期开始，联想在公司内部开始实行员工绩效考核。联想的绩效管理，经过近10年的不断完善、发展，目前已经趋于成熟。
公司业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管理，这三个层面构成了联想的基础绩效管理体系（如图3-1所示）。
首先是有公司战略，然后通过公司战略建立组织架构，于是产生了部门。有了部门就有相应的岗位职责与胜任力评估。部门比较大的话下面可能还有些小组织，比如处、组、科室等。最后把公司职责层层分解下来，最终分解到每个人身上。这就是职责目标层层向下分解。
最底层就是整个绩效管理的大平台，通过员工绩效评估来决定员工的发展和员工的薪酬福利。员工的发展包括教育、轮岗、辞退等。薪酬福利包括绩效奖金、股票期权和提/降薪等。每个岗位有各自的绩效评估，实现各自的岗位目标。岗位目标实现了，科室的目标也就实现了，从而部门目标、公司年度目标也分别实现了。这一层次叫做职责目标级级向上实现。
组织绩效考核
在公司确定了目标、组织架构之后，通常就需要把公司的目标进行分解，分解到公司的一级组织。有效的组织考核方案，是保证公司总体目标实现的根本。
联想在多年的实践中形成了一整套组织考核的方法，包括以下几个方面：
第一，组织考核的管理部门。管理联想总体组织绩效考核的部门是企划部，不是人力资源部，主要原因是战略制定、公司目标都是由企划部来组织完成，所以目标的分解、过程的监督都继续由企划部执行。但组织考核的结果会传递给人力资源部，作为激励的重要依据。
第二，组织职责的确定。有了组织之后，每个组织要确定自己的工作职责，这些职责是确定关键绩效指标（KPI）和工作目标的基础，职责不清楚，就无法确定关键绩效指标，就无法确定工作目标。
第三，考核单元分类。在公司内部，职能不同，贡献会不同，对应的考核指标和激励也就不同；把公司的各个职能进行细致的分类，有助于在组织考核中体现公平。
联想通常把内部的职能分成四大类，根据类别制定不同的考核激励方案。
·以责任利润作为考核业绩，主要针对成熟业务，比如台式电脑、笔记本电脑等。
·以营业额作为考核业绩，主要针对新兴业务，比如数码产品、外部设备、服务器等。
·以模拟利润作为考核业绩，针对各个区域。
·以集团税后利润作为考核业绩，主要针对服务、研发、后系统等平台部门。
第四，组织考核关键绩效指标的确定。有了组织职责，就需要根据考核单元的不同，确定各自的关键绩效指标（KPI）。制定KPI的指导思想是以引导并推动部门沿着公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。组织考核KPI设计原则包括：
·指标选择要紧扣规划，各部门在规划中提出的目标要在部门考核中有承载，以保证公司战略的落实。同时要尽量选择可量化的KPI指标，减少主观因素的影响。
·标准设定要科学。
·由第三方或系统提供数据，以保证数据的真实公平。
在设定组织考核KPI的过程中，很多企业会有共同的一个感受，就是制定销售、生产等组织的考核KPI容易，制定职能系统的KPI难。原因自然是因为前者考核“能用财务数据量化”，比如销售额、产量、一次合格率、存货周期等，但职能系统就比较难，比如人力资源、行政、企划、法务、政府关系等。
联想人力资源部的考核KPI
人力资源部也经历了这样一个从“不能量化”到“量化”的痛苦过程。在2002年之前，公司对人力资源部的考核KPI，更多地使用“内部满意度”，即与人力资源部打交道的干部和员工针对人力资源部的招聘、培训、薪酬、人事服务等打分，根据打分的综合结果，对人力资源部工作给予评定，并影响人力资源部人员的整体奖金。
但随着公司的发展，人力资源部的职责也从简单的服务职责，逐步发展为战略职责、竞争力建设职责、管理职责和服务职责四个方面，单纯以满意度打分已经不能对人力资源工作进行公正、全面的评价。
随后在人力资源规划里面，现任的人力资源部领导们，开始使用了一系列评价战略职责、竞争力建设职责和管理职责的KPI指标。例如：
人力资源费用率，即人力资源成本/总营业额，评估单位营业额中，所花费的人力成本的高低水平。
绩优员工流失率，即单位时间内，上一年度绩效优秀员工流失人数/上一年度绩效优秀员工总数，评估绩优员工的保留程度。
员工士气，此项指标采用员工士气调研结果，评估整体员工士气状况。
人力资源服务支持比，评估每位人力资源人员服务于员工的能力。
再加上其他考核指标，如后备干部比例，招聘到岗率等，最终组成了人力资源系统的关键绩效考核指标。
经过这次KPI指标的明确，保证了公司一些战略指标落实到人力资源部门，保证了人力资源部工作评估的客观性和科学性。
第五，组织目标的确定。有了考核KPI之后，就需要针对这些关键的绩效指标，进行目标的制定，比如，销售系统的KPI之一是完成公司的销售任务，完成多少数额就是目标；人力资源部确定了人力资源服务支持比是关键绩效指标之一，那么一个人力资源岗位到底支持多少个员工，这也是目标。联想确定组织目标的原则是：
·共同认同：不能是老板单向派下来的目标。
·“跳起来能够得着的目标”；不能超过现有人员的能力水平，制定好高骛远的目标或者制定过于容易实现的目标。
目标制定，是整个组织考核的关键环节。从公司角度看，公司年度的目标任务，需要各个组织能够承接下来；从各个组织看，目标最好容易一些，这样能够保证组织人员的奖金收入。基于这样一个立场，每次目标确定的会议都成为了一次艰苦的谈判、讨价还价的过程。通常以过去一年的业绩作为基础，参考市场预测、竞争对手预测，来承接公司的目标，如果存在分歧，最终仍然要靠老板硬拍。组织目标的确定，既需要科学的预测分析，更需要老板高超的领导力。
第六，依据目标对应的组织激励。有了考核KPI，有了目标之后，接下来就是组织激励。一个部门完成了这些目标之后，有什么奖励？如果完不成这些目标，有什么惩罚？如果在目标制定环节中，某组织负责人接受了压力巨大的目标，那在激励的环节中，公司也会给他一个巨大的诱惑奖励。在联想，组织考核对应的是奖金包，拿到奖金包之后，组织的第一负责人会根据具体情况作一些微调，保证奖励的公平。
第七，组织考核流程与周期。组织考核流程分四个步骤：确定目标，执行，计算考核结果，考核结果应用到奖金包上。通常组织考核的周期都是以一年为单位。
激励18个分区总经理的重磅炸弹
2004年初，联想作了一次重要的组织变革，把沿用了几年的全国7个销售区域拓展为18个销售区域，并针对18个销售区域制定了更高的目标任务。人力资源在组织变革中，重要的任务就是“找到分区总经理、领任务、激励他”。
内部其实当时还是有一些具备区域总经理条件的候选人，但很多候选人一想到巨大的任务，以及从北京迁到外地工作至少三年，就开始打退堂鼓。杨元庆了解这个情况后，说：“给人家高目标，让人家付出，就要有刺激性激励！”
联想历史上最为“丰厚”的分区总经理待遇出台了：所有分区总经理到位就配备一台价值30万元的轿车，且在分区工作满三年即转为个人财产；刺激性的奖金；如家属陪同到分区工作，每月给家属1万元补贴；子女若在分区当地上学，学费由公司承担……这个待遇连联想的高层都没有。
俗话说：重赏之下，必有勇夫。联想的18个分区总经理信心百倍地踏上征途，也正是这次“销售下沉”的组织变革和刺激性的激励政策，让联想在中国的业绩，从2004年开始实现了快速增长！
员工绩效管理
在回答“对什么负责”这个问题时，创业之初的联想人更多地可以称之为“对领导负责”，或者我们可以将那一阶段的文化目标导向概括为“领导导向”，具体来说就是员工将领导交办的任务完成了就能得到文化上的普遍认同。
除了单纯地建立起对领导负责的氛围，联想在发展中还十分清晰地提出了要“对事负责”，就是在工作中开始强调计划了。
在“对事负责”的理解和考核上，具体做法上又可以分出两个层次：
第一个层次是对结果负责，在1990年前后提出的“只认功劳，不认苦劳”是一种很典型的概述，可以理解为“结果型目标导向文化”。在这样的文化氛围中，员工只能努力完成自己的任务，而没有必要去寻找不能完成任务的理由。这从国际通行的归因理论的角度看，是让员工在任务不能达成时，只能归为内因，也就是只能从自身的角度来解释原因，在文化上很好地营造出了要“说到做到”的诚信氛围。
第二个层次是在具体目标达成的考核上，开始注重对过程负责，也就是不仅仅关注结果。具体来说，联想集团在对员工考核时，对达成目标以外的过程也开始关注了。在操作时又有两个不同的层面：一是对个人来说，联想集团开始重视除了达到具体的工作目标外，还要求员工自身能力的提高，将员工能力的提高也作为考核的指标之一；二是对具体工作岗位进行考核时，加进了两个方面的结果考核，一个是宏观结果，一个是岗位结果，如客户服务部门，不仅仅考核自身岗位的客户满意度，同时还与整个公司的销售量和效益挂钩。这样，员工在完成自身岗位所要求的工作之外，还要很好地将自身的工作看做是整体目标达成的一个有机组成部分，很好地树立起了员工的全局意识。
从1996年开始，联想集团就十分注重岗位责任制的制定，岗位责任制最大限度地将文化中只对领导负责的氛围转向了对事负责。
联想集团在进入飞速发展的1998年以后，在目标导向文化中更多地开始强调“对事理负责”。因为在以前制定岗位责任体系的时候，通常的做法是上面提出要做些什么事情，然后层层分解，下面根据上面分解到的一块工作再细分到每一个员工，虽然很精确，但是有一个十分明显的缺点是：员工没有更多地主动参与，而只是分担总目标的一部分。但企业发展快了以后，随着员工人数的急剧增加，有许多跨部门的工作可能很难分解给具体哪一个单位，同时有较多的新的工作，上层总体目标的制定人员不一定完全想到，于是，联想集团开始从文化中强调“对事理负责”。即大家如果对事理有一致看法的话，可以在达成高度共识的基础上，主动去考虑应该做什么和怎样做。
在1998年，联想集团开始在作部门规划时强调了“宗旨”的概念，在考虑部门任务时首先要说清部门存在的理由和作用，说清楚这一层以后开始考虑部门的具体职责。
这样，在联想文化的目标导向方面经历了对领导负责、对结果负责、对事负责和对事理负责这几个阶段，完成了从院校文化到企业文化的自然过渡，使整个目标体系更加健全和高效，也塑造出了良好的文化氛围，强调了员工的主动性和全局观，为企业的高速发展奠定了一定的基础。
联想经过几年的实践形成了较为有效的目标管理机制，有明确具体的要求和量化考核标准，如：
“季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。
“工作任务和考核标准”要具体，符合SMART原则，即Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可实现）、Realistic（现实性）、Time（有时间要求），一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
