“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。
要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20%～40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
联想员工绩效管理的最后一步就是强制排序。中国有句古话，“流水不腐，户枢不蠹”。同样，如果一个企业人才不流动，没有末端淘汰，那么这个企业的组织就会慢慢变成“死水”，特别是对于一个部门来说，如果永远没有好和坏之分，那就意味着优秀的人才，即使做得好，也得不到激励，这样下去，迟早会让这些人主动离开。这对整个组织的活力有很大的影响。强制排序最核心的三个目的是：第一，保证浑水摸鱼的人不能在组织中留存，组织要不断地换血，补充新的血液。第二，激励最优秀的人，不能让他们感觉到这个组织是在吃大锅饭。第三，公司向所有员工传递压力。强制排序主要内容就是：以部门为单位，每个考核周期结束之后，要选出20%绩效优秀的，选出10%绩效差的，剩余的70%为一般。
对于一个部门来说，“2”和“7”好排，而“1”难排。每次排“1”的时候，管理者都非常头疼。但是联想必须得这么做，这就是所谓的强制。不管你这个部门这个季度做了多么出色的业绩，你都得排出“1”，排出最差的那一部分人。还有个更残酷的事实，联想每年要淘汰5%的员工，这叫末端淘汰。一个部门如果一个人连续两次被列为后面的10%，那这个人就可以被“请”走了。
如何成功开展员工绩效考核管理工作
从联想实施员工绩效管理工作中，我总结出以下5点对保证此项工作的成功至关重要。
第一，要加强干部绩效管理能力的培养。绩效考核的主体虽然是员工和干部，但是管理者在其中的作用非常重要。如果要对员工进行绩效考核，管理者前期的理念一定要和员工沟通清楚。例如怎样操作？怎样跟员工面谈？如何辅导员工？这些都要对大家详细说明。特别是利用一些案例的方式来帮助员工提高。不是所有人都会作绩效考核。特别是有些管理者只是因为自己的业务做得好而做了管理者，他们并不懂得如何对员工进行绩效考核，需要提前进行培训。
第二，加强绩效管理过程记录的文档管理，即绩效考核一定要落实到纸面上。联想员工的绩效考核有几个表格，包括员工的能力表现、工作表现、下一个考核周期的主要计划、个人体会、上级评价等。上级给下级评出最后的绩效考核成绩后，上级和下级都需要在这个考核成绩单上签字。面谈的过程中一定要有面谈的记录。
第三，加强每一个环节的监控。这通常是人力资源要做的事情。人力资源部通过问卷调查、抽查或是跟员工面谈来监控整个的绩效管理过程。比如计划做没做、执行过程中有没有人辅导、结果是不是公正等。
第四，员工关于绩效考核的申诉要及时公正地处理。员工的绩效考核肯定会有些不公平的事情出现。所以要及时公正地处理，并及时改善绩效考核的相关管理规定。
第五，所有的管理考核和绩效考核最难的也是最容易被忽视的就是考核面谈。很多人认为打个分就可以了，而没有进一步地面谈。这是最错误的一件事。
联想要求直接上级和员工的正式绩效反馈面谈每年不得少于两次。正式的面谈，就是上级要单独与员工约定时间，比如说一个小时，上级要正式地跟员工谈谈这段时间的绩效成绩。好在哪儿？不好在哪儿？下一步该怎么办？这样的面谈每年不能少于两次。
还有就是保证隔级面谈，即员工直接主管的上级要分别与优秀员工和差的员工进行面谈。与绩效差的员工面谈，是需要帮助他们改善工作绩效，争取下一次考核能够有进步；与绩效优秀的员工面谈，重点关注落实这些员工的下一步发展，因为这些人在很多岗位上都能发挥他最大的价值。
陈绍鹏的“员工发展60分”
联想商用台式部是较早实行轮岗的事业部之一。早在2001年，时任总经理的陈绍鹏在财年誓师会上向事业部全体成员承诺：每周五11点到12点为“员工发展60分”时间。这段时间内，不管业务多忙，都要保证和员工的面谈。每个人无论是关心自己在事业部和公司的发展，希望对自己目前的岗位定位有所调整，还是在职业发展上遇到困惑，都可以像朋友似的和总经理面对面沟通，而陈绍鹏也能像朋友一样提出一些指导意见，能够当场承诺的现场解决，不能当场承诺的，他会用一个专门的本子记下来，经常检查解决进度。“员工发展60分”越来越受欢迎，仅总经理一个人的努力已经不能满足需要了，于是“员工发展副总面谈”应运而生，60分钟不够用，就发展为90分钟……
员工考核结果的应用
联想考核结果的应用是非常直接的。
奖金：强制排序的直接结果与非销售人员的奖金挂钩。员工若是得到优秀，得到的奖金可能是目标奖金的1.5倍，而绩效差的员工，得到的奖金可能是零。在销售人员的奖金方案里面，更是直接与个人的销售目标挂钩。
让销售人员像恶狼一样去战斗
经过2001年IT冬天的洗礼，联想在市场上的销售增长率大幅下滑，并未完成既定目标。2002年，经过不断总结，公司决定，要在全公司范围内创造业绩导向的文化，要让公司的销售人员像恶狼一样去战斗，要制定刺激性的激励政策。
2001年之前，联想的销售模式几乎完全依靠渠道，而没有自己的直销网络，所以所谓的销售人员，基本都是靠支持渠道来完成任务，经常会出现到了年底，联想销售人员拼命往联想渠道那里“压货”，因为联想任务的计算方式是以渠道买了多少来计算，并不考虑实际卖到客户的数量。在这样的模式下，销售人员之间的奖金，基本都差不多，大大影响了销售人员的积极性。
为了促进终端的销售，几经讨论，最终制定了联想历史上最为刺激的激励方案，销售人员的年收入中，降低了固定薪酬的比例，大幅增加奖金比例，销售提成比率在基本任务完成之后，陡然增加，特别是在联想确定了“大客户直销”模式之后，针对大客户销售人员，更是设定了刺激性的方案。
激励政策实行的第一个季度，就有一个重大决策提交给公司最高层：一个大客户销售人员，按照新激励制度，将在一个季度内拿到13万的奖金，相当于以前该员工个人的全年收入，并超过了他所有领导的奖金收入，公司是否要这样激励？是否会激励过度？是否会影响内部公平？
虽然这笔重奖让很多人眼热，但联想的最高层还是坚定地执行了这个激励政策，让员工拿到了这笔重奖！联想销售人员都眼红了，“公司动真格的了！”随后联想的销售大军开始了向“恶狼”的转变，不断在市场上与竞争对手厮杀，也不断地涌现出更多的重奖。
员工的发展：绩效考核结果还有一个应用就是在员工发展方面。比如，如果有一个经理职位空缺，那管理者优先考虑的肯定是绩效优秀的人。在联想，要提拔员工做管理者，绩效考核是一个很重要的指标。我当时在联想担任整个集团干部的审核管理工作，任何一个部门递交提拔申请，我首先要看的就是这个人在过去几年里的历史绩效。如果绩效差的话，人力资源部门就会行使否决权。除了看有没有差的绩效之外，还要看他有没有得到“优秀”？要是一个“优秀”都没有得到，我就要部门重新论证为什么要提拔这个人？所以说，在联想没有高绩效的成绩是不可能得到个人发展的。
联想的整体报酬
联想的整体报酬包括了以下几个方面（如图3-2所示）：
总现金收入包括基本工资、奖金。
总收入在总现金收入基础上，还有企业年金、各种福利，福利除了国家要求的社会福利外，公司还给员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等福利。另外针对员工的病、丧、困、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。
整体报酬，除了总收入之外，还包括联想的工作软、硬环境以及学习与发展机会。
不当官也有奔头
在一家企业里，员工占大多数。每一个岗位都有自己的价值。很多人在工作了几年之后，都会感觉很困惑，“我一直在工作，一直在做员工，我始终当不了经理，没有奔头。”为此，联想提出一个口号：不当官也有奔头。
联想的管理序列通常就是“当官”：经理、总监、总经理、副总裁、总裁，这是早期联想员工发展的唯一道路，衡量你在联想的工作是否有成就，就是看你的职位有多高。
但从1999年开始，联想为了让大多数员工感到在联想有奔头，开始着手专业序列的建设。如果员工是做技术工作的，那你还可以走另外一条路叫技术序列，你可以从最开始的助理研究员做起，一直到副研究员、研究员、首席研究员、首席科学家。
这两条通道的待遇是对等的，研究员的待遇和经理的待遇对等，总监和高级研究员的待遇也对等。
除技术系列外，联想有多个专业序列，如做工程的、做服务的、做职能管理的都有相应的专业序列，能保证多种员工的职业发展渠道。这个序列实行起来就真正做到了不当官也有奔头。大家不要就抢着一条路，不要说只有当官才能有发展。
联想的精神激励体系
让员工爱打仗，除了要在目标考核基础上进行相应的物质激励、员工发展激励以外，联想还很重视对员工的精神激励。在联想，有一个相对完善的评优体系：
联想每年的“奥斯卡”
联想每年都有一场“盛会”--公司级年度评优，每年都会评出几个奖项。
·最高奖项--联想奖，能带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，为公司业绩的取得及核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。
·联想风范奖：行为能很好地诠释公司的核心价值观，在公司文化实践方面有非常突出和十分典型的事例，是全体联想人行为的榜样。
·联想五十杰：联想五十杰是指在技术、市场、管理、服务、质量等各个专业领域，业绩突出，为公司的发展作出了杰出贡献的员工。联想五十杰分为五个专项：技术创新奖、市场先锋奖、管理卓越奖、专业服务奖、优秀质量奖。
·联想杰出团队：联想杰出团队奖是团队的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得突破性成果，为联想战略实现作出了杰出贡献。
联想的最高奖项是联想奖。在联想，这个奖的级别类似于奥斯卡颁奖里面的“最佳导演、最佳男女主角、最佳影片”。联想奖就是联想的终身成就奖，获得联想奖会让人有一种此生在联想没有白过的感觉。当然，要想拿到联想奖非常困难。还有联想风范奖，这个奖项需要重点介绍一下，我们先看一个小故事：
雨天的路上，一位驾着丰田轿车的司机正在为不能工作的“雨刷”而困扰，这时走上来一位老者，仔细帮他检查并最终排除了故障，司机想知道老者是谁，而老人说：他曾经是丰田公司的员工，如今退休了，但对于丰田的客户，他有责任帮助他们。这个故事流传得很久、很广，老人的名字也许很少有人能记起，但人们感动于这位老者对丰田的热爱，感动于丰田对客户负责的文化能植入每个员工的心灵深处。
当时，杨元庆也是从这个故事中得到了启发。他说：“其实，在我们的身边，每一年、每一天也许都发生着很多感人的故事，这些故事的主人公用他们的故事告诉每一个联想人，如何用行动来诠释我们的文化，诠释我们的价值观。今年，我们就为这些故事专门设立奖项--联想风范奖，以激励那些弘扬联想文化、看似点滴却又影响深远的行为！”这就是联想风范奖产生的缘由。下面我再讲一则联想风范奖得主的小故事。
一瓶水解决一个官司
有一个客户把联想告上法庭。法务部员工史江红代表联想去打官司。客户一审败诉，不服。于是二审。在二审法庭上，史江红细致地发现客户的桌上没有饮用水，就和业务代表一起主动地为客户购买矿泉水解渴，当这瓶水送到客户手中时，客户因为误会而带来的怨气顿时消失！这位“誓与联想把官司打到底”的客户当庭放弃上诉请求，和联想以调解方式友好结案。如何对待客户的不满？江红的行为让我们坚信--只要我们在服务的每一个细小环节都尊重和理解客户，干戈也能化为玉帛！
每年联想的评优大概有一百多人来做这件事情。联想所有奖项的最后决策都是杨元庆带着所有的管理者来共同讨论商定。他们大约讨论五天时间。每个奖项要讨论半天或一天。每次年度评优的时候，管理层总是不断地让人力资源部去总结，去规范。联想奖的规范就是在年度评优的时候建立起来的。
每年公司评优结束之后，联想会把当年获奖的员工照片，张贴在公司内部的“荣誉墙”上，并保留一年的时间直到下次更换人员，让获奖员工在公司持续地获得大家的尊重。同时，公司会给获得表彰的员工家属（爱人、父母）寄送一封感谢信，告知获奖员工在联想出色的业绩，并代表公司向家属的支持表示感谢。
联想管理工具箱--目标/考核/激励
·目标
1.使用平衡记分卡制定目标。
2.使用KPI（关键绩效指标）制定目标。
3.目标分解会议。
·考核
1.PDCA考核循环。
2.员工发展面谈。
3.强制排序：20%优秀，70%合格，10%尚待改进。
·激励
1.考核结果应用在物质激励中。
2.擅用精神激励--联想的评优体系、荣誉墙、致家属的信等。
3.考核结果应用到员工发展中，设置员工专业发展的多渠道通路。
