这些制度是联想的宝贵财富，它让我们每个人做事都感觉有章可循、有法可依，程序清晰了，办事、沟通效率就高了；同时这也充分证明联想是一个法治而不是人治的企业。
--杨元庆
联想第一个规矩
联想的规矩是从何时开始的？在联想的历史上是从柳传志确定的“迟到罚站”开始的。
联想创立之初，柳传志带领着从中科院计算所走出来的11个科研人员，每个人的个人工作能力都很强。也许是因为科研工作崇尚自由创新，所以大家的自主意识都比较强，缺乏规则意识和团队观念。如表现在开会上，就是随性而为，认为迟到一会儿没关系。柳传志当时认为这种现象不但会使公司的内部管理变得非常散漫，长此以往还必然会影响公司的运营效果。所以就创立一个规矩：开会迟到，罚站一分钟。谁开会迟到，谁就站着，大家会也不开了，都看着你，看一分钟。也许大家认为与现在很多公司制定的开会迟到处罚200元的规定相比，当初联想的规定好像没什么大不了的。但请大家不要忘了，那个年代的科研人员，可是把个人荣誉看得很重，丢不起这个面子啊。
被罚站的第一个人是一位柳传志的老上级。有一次开会，他迟到了，当时会场很尴尬，柳传志当即说道：“老领导，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您晚上回家，我再给您站一分钟。”
这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了。今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是领导班子自己做出了榜样。
“人性是水，管理是器”
1994年始，杨元庆出任联想微机事业部总经理。1995年，为了加速推进联想家用电脑业务，决定为联想家用电脑起一个好听、好记、易识别的名字--“联想1＋1”。在经营管理中，不仅继续坚决贯彻行之有效的规章制度，而且为适应业务发展的新需要，还制定了许多新规则，如：
建立“联想1＋1”电脑专卖店。统一的店铺设计，统一的色彩，统一的规则要求，统一的服务条款。不仅是给客户统一的企业形象，更重要的是提升了联想的品牌影响力。
规范销售流程。针对代理商和分销商，分别制定规范的管理制度和管理流程，如代理协议、销售激励政策等都有明确的标准规定和统的一文件格式。
这些战略的实施，使联想电脑销量迅速上升。在1990～1993年间，联想电脑的总销量仅为5.6万台，当1994年杨元庆出任联想微机事业部总经理后，当年的销量就达到了4.5万台，从而跻身国内电脑市场前三甲。1995年，销量达到10.5万台，增幅为130%。1996年销量上升至24万台，终于占据了中国电脑台式机市场的头把交椅。
经过1996年联想的高速发展，杨元庆对公司主体业务管理的能力和认识已经跃升到新的高度，但作为企业的管理人，尤其是最高层管理人，面对着一天天膨胀起来的企业，如何保持管理的有效性，如何做到决策的正确、及时，如何使部门间的协作有序、企业资源流动有序，已成为管理者的一大难题。而当一个IT企业真正成熟起来时，销量不应该再是评判企业优胜的唯一尺度，随着IT行业制造的高度集约化，IT企业内部如何卓有成效地进行企业文化管理，最大程度地降低成本，发挥人员和组织的能量，已成为IT企业竞争的强大砝码。
这一时期，联想电脑公司业务迅猛膨胀，新员工人数激增，管理人员缺乏，企业凝聚力相应弱化，塑造何种企业文化、如何通过运用企业文化来强化管理，成为摆在杨元庆面前的燃眉之急。
联想企业文化的主流更多的是强调个人服从于组织目标，当个人目标与公司目标不一致时，一定要服从公司的目标。“如果与公司的价值观相冲突，那就请你离开”。联想讲求规范、纪律和协同，强调“认真、严格、主动、高效”和做事三原则。
杨元庆在实践中看到了人员管理和业务管理的重要性，联想进入1996年以后，在柳传志的大力支持下开始实践自己的管理思想。“管理的进步决定着企业的进步”，更加强调规则的重要，更加重视企业价值观和文化导向的作用；要求从上到下做事规范化，有规则就要按规则办，没有规矩就建立规矩；从一件事情想到一类事情，只要是共性问题，就要制定制度和流程。杨元庆有一种思想，认为严格可以培养才能。在1996～1998年这个时期联想明确提出“认真、严格、主动、高效”的联想严格文化。严格文化在联想的历史发展阶段对推动公司的发展起着主导作用。
在2001年某次“元庆午餐会”上，杨元庆对自己的管理思路作了一个假设：“管理无处不在，管理有很大的学问，管理不是把别人管死，管理的好坏最后要靠成果来衡量。在社会生活中，人肯定要受到一定的约束。人的天性如水，管理就是一个容器。一般来说，人放在什么容器里，就呈现什么样子和发挥什么作用。”
联想形成的规则导向文化
联想规则导向的特征是什么？首先，作为一把手无论任何事情都要找到它的“理”，即要把它规范下来，这是一把手的秉性决定的。如果一把手不是坚定地以规则为导向，企业就不可能是规则导向型的。好的企业一把手都是非常清晰地坚持以规则为导向。
其次，联想的绝大多数规则都是在工作实践中，遇问题找方法的过程中形成的。也就是边实践边总结，学习的过程很重要，但很关键的是解决问题以后要把学习的成果固化下来，这就需要很强的学习能力和归纳总结能力。但是从实践中学习的方式也存在不足。第一是系统性不强。各个部门都是站在自己的角度制定规范，疏于对整个体系统筹协调的关注。往往不是从客户的角度，而更多是从如何更好、更容易地推进本部门工作的角度出发制定规范，各个牵头部门的思路是：我要推进这件工作，我怎么要求大家配合我完成工作，因此常把规范当成一种权力的实施方式。所以要求别人配合自己的生硬规范多，具有整体指导性的规范少。第二是缺乏专业性，因为联想的员工大多数是从实践中不断摸索成长起来的，缺乏系统的理论指导，所以当他处理问题的时候，很难跳出来站在高位加以提炼升华制定规范。所以当这些规则用于处理一些局部的问题是实用的，但当应用于整个体系的运转时就会发现各个规范之间的衔接都会出现一些问题。
联想的领导者也存在相似的问题，虽然领导者自己有一整套对规范的理性追求和强烈的始终如一的态度，可是这一整套思路还没有物化，管理部门也未能帮助他挖掘、呈现出来。而更多的是靠领导者直接带队伍、开会沟通等方式指出存在的问题，然后提出制定规范的要求，由此形成“严格、认真、主动、高效”这篇文章的层次。大家只是知道什么都必须做得规范，可是怎么让每个人更深刻地掌握领导者的那一整套规范--最重要的是如何让他们能够灵活运用却做得不够。
再次，联想内部管理的规范性最终要反映到联想外部的分销商、代理商，乃至最终客户。公司的假定背景是员工刚进公司时工作是不够认真严格的，必须在内部加以强化，这样才有可能把联想“严格、认真、主动、高效”的文化展现给外部的客户。
联想的制度规范建设
杨元庆认为企业价值观、经营理念乃至行为规则，要从小事抓起，潜移默化，润物细无声。严格认真、求实进取是联想的文化，也是联想人的工作作风。重视规则的执行力是公司生存的重要因素。有规则，执行就要彻底，做就要做好。员工没有讲规则的习惯，就反复推行，坚持不懈；而对违反规则的，严格处罚。
杨元庆经常用行动来证明他对规则执行力的严格要求，这体现在许许多多的小事中。诸如公司推行整洁运动，杨元庆亲自检查；在员工行为规范文化活动中，杨元庆亲自带头参与、带头做。
在厕所抓抽烟。规定办公室不许吸烟。一开始，有些人不习惯、不自觉，躲在厕所里吸，杨元庆亲自到卫生间查烟头。自从开辟饮水间后，就有人把剩水、剩茶随意倒在地上，杨元庆亲自抓落实。
戴胸卡、抓卫生。针对公司内部产生的店大欺客现象，强调员工的行为规范。针对对待客户投诉的尖锐问题置之不理的现象增多，针对各部门之间配合协调出现弱化现象，1997年联想开展了一个员工行为规范的系列文化活动。对联想人的形象和内部环境都做了要求。特别在一些小事和小的环节上，要求员工上班戴胸卡，上厕所要冲水等，作为规章制度明文要求，进行公布，所有人必须签名保证。当时，弄了一块黑板，大家都在上面签名。杨元庆、刘军等带头签名。签名一周后开始抓落实，发现卫生不好，胸卡没戴，就要抓，通报批评。从此，内部环境改善了，强制行为逐步转化为习惯，有时不戴胸卡反倒不舒服。同时，戴胸卡也培养了员工对企业的归属感。
着装规范。联想的着装规范源于一个小故事。有一次，杨元庆参加投标，结果客户放弃联想而选择了某国外品牌。杨元庆有点不服，因为他感觉无论从产品的性能、价格和服务等方面，联想都比对手占优势。杨元庆非常疑惑地问客户：“你们为什么选择××公司，而没有选择联想呢？”客户说：“其实也没什么，就是感觉人家的素质比你们高。”杨元庆又不理解了：“我们都是中国人，他们的素质怎么比我们高呢？我们的学历可不比他们差，他们的素质高在哪里呢？”客户解释道：“你看人家，不管是冬天还是夏天，都穿着西服，看起来就比你们专业。”这番话刺激了杨元庆。他没有意识到一套正装会影响到一张早已成竹在胸的订单。杨元庆回到联想后就仔细琢磨这件事情，也试着把平常穿的休闲服换成西装领带，顿时就感觉整个人的形象不一样了，确实让人感觉很专业、素质很高。所以从此以后联想就制定了员工着装规范。其中最重要的一条就是联想员工在会见客户的时候，一定要着正装。
发奖金要先定规范。1997年的时候，因为公司业务完成得好，公司准备给员工颁发奖金。负责公司内务的王晓岩拿着拟定的奖金分配表提交给杨元庆审批。杨元庆说：“今年的奖金就这样发下去了，大家高兴一场，那明年呢？你的奖金分配有规范，有制度吗？”晓岩说：“没有啊，以往都是领导决定的。”杨元庆接着说：“那你们就要先制定一个规范。”当时晓岩觉得很奇怪，把请示批了不就完了吗，为什么还要先定规范？杨元庆指出：“之所以要你现在制定规范，就是为了以后不用再请示。”晓岩只好回去，跟大家开会一起商量颁发奖金的原则、标准、流程等。最后花了两个月的时间，确定了联想奖金激励制度规范。根据公平公正的原则，不仅考虑到1996年的贡献，还考虑到1994年、1995年的贡献。规范一公布就得到了员工的认可，真正地体现了“不看苦劳看功劳”的原则。其实每个企业在发工资、发奖金的过程中，都有相似的经历，每个领导掌握的尺度是不一样的，如果没有一个公正的规范，员工就会感到不公平，认为是领导一言堂。经过杨元庆的几次要求后，联想就形成了做事的3条原则：
1．如果有规定，坚决按规定办。
2．如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见。
3．如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
做任何事情，首先看看有没有相关的规定，如果有的话，不用请示上级，直接处理；如果没有规定，你就去制定；如果规定有不合理的地方，你就去修订。联想能发展到今天，确实是从人治到法治再到文化的影响，在这个过程中规范制度的建设起到了非常重要的作用。
修改礼品领用规则
某大区员工小张紧急拜访客户，急需领用一些礼品。按规定须领导签字后，再到礼品管理员处领用。然而相关领导都不在，电话也联系不上，小张决定写个借条先领出礼品，回头再补办手续。这下礼品管理员小王犯难了。给吧，违反规定，不符合做事三原则；不给吧，影响工作。思前想后，小王最终还是把礼品借给了小张。
