当干部是一个从自己做事到带人做事的一个转变，怎么样能够很好地分配好别人的工作，充分利用好各方面资源，这是从员工向干部转变中一件最困难的事情。
--杨元庆
有人做过这样的比喻：在杨元庆的团队里，如果杨元庆在排头摆一个不很漂亮的姿势，直至传至团队的最后一个队员，仍然是这个不很漂亮的姿势。
联想人就是这样，他们朴实无华，不具备单打独斗的精神，但他们是一个斯巴达克方阵，整体作战能力之强有目共睹。
看过电影《斯巴达克》的人都会被影片展现的历史场景所震撼，被一支训练有素所向披靡的军队所感动，这支队伍就是能够与当时欧洲大陆最强大的罗马军队相抗衡并取得一系列胜利的斯巴达克方阵。
联想带队伍的学问博大精深，在长期的实践中已经形成了一套“无定式”的方法，包括本书前面几章提到过的目标/考核/激励、让士兵爱打仗、让士兵会打仗、保证作战有序等，都属于带队伍的大范畴。本章将从“人性如水、管理是器”的角度，再次剖析联想带队伍的内涵。
杨元庆曾经说过：“在社会生活中，人肯定要受到一定的约束。人的天性如水，管理就是一个容器。一般来说，人放在什么容器里，就呈现什么样子，发挥什么作用。”
“毁思想”
联想有一项很“恐怖”的说法--毁思想。联想要求所有新进职员先要准备承受“三毁”：毁身体、毁思想、毁家庭。“毁身体”就是联想高强度的工作量对员工的身体素质提出很高的要求，必须能够适应经常加班、出差的工作方式。“毁思想”就是所有加入联想的员工必须参加入模培训，不管你来自哪里，有何想法和背景，进入联想后，先要通过一周的新员工培训来清理自身以前的观念和思想，并植入联想的价值观和理念。“毁家庭”源于很多员工因为专注于工作，甚至下了班回家后也念念不忘工作上的事务，导致部分员工家庭关系比较紧张。
“毁思想”，这是任何联想人都要经历的一个过程。“毁思想”需要经过两个步骤。第一步，所有刚进入联想的新员工都要经历一周的封闭式入模子培训。这个封闭式培训包括了解联想历史、联想文化和联想精神，学习基本知识技能，训练团队协作，与优秀联想人或高管进行讨论和交流等。在入模子培训中，联想有一个“撒手锏”--新老员工交流录像。这是联想15周年的时候拍摄的一个对话片，四位联想的创业老员工讲述着自己创业时期的经历和故事，朴实无华的语言让新员工们感同身受，无数人为此泪流满面。经过这个封闭式的培训，新员工会逐渐抛弃自己原有的思想，在价值观、行为方式、思维方式等各方面开始向标准的“联想人”转变。
第二步，就是进入工作岗位后，每一个新联想人都会得到一个指定上级的指导，并获得周围全方位的资源支持。这个资源网会让你快速地进入工作角色，但与此同时，也会破除你曾经拥有的工作思路，就比如将一滴纯水放入盐水中会迅速变为盐水一样，你曾经拥有的工作逻辑、工作方式完全被同化。联想众多的规范要求，就是在这种全方位的资源支持下，逐步顺理成章地变成你骨子里的东西。你原有的“思想”也就随着时间的流逝而被慢慢“毁”掉了。
指导人制度
对于新加入联想的员工给予“入模子”这样的集体培训是非常必要的，但仅有这个还是不够的。因为员工在进入公司后希望能尽快找??他可以学习的榜样，使得自身的行为举止能够像一个真正的联想人。在管理学界，现在非常推崇的就是“导师制”，或称“指导人制度”。
由于指导兼有职业功能和心理社会功能，这种“指导人制度”已在国外许多公司和组织中得到应用，并取得非常好的效果，如美国太阳微系统公司、强生公司、耐克公司、杜邦公司、福特公司等。
联想的指导人制度从1998年开始实行。在新员工三个月的试用期，由指定的指导人进行入门引导，帮助新员工尽快熟悉联想，认同联想，融入联想。新员工到联想后对联想的了解和适应有一个过程，通过指导人可以缩短这个过程。因此，指导人的角色是非常重要的。作为指导人的前提是：了解联想和认同联想，并愿意帮助别人。指导人对新员工起着榜样的作用，新员工通过指导人的言传身教，对联想的行为规范及联想企业文化的内涵得以全面详细的了解。指导人一般由工龄一年以上的骨干员工或者经理以上人员担任，一次带一两个人。不仅指导人要与新员工进行定期面谈和交流，新员工也要对指导人评价打分。因为对指导人而言，指导新员工的过程也是一个自身总结和提高的过程。
联想是国内较早引入指导人制度的企业，并在实践中不断得到完善。比如针对新建的部门，由于新员工的比例较大，就采取“一带一”或者“一帮一”的形式，先进联想的员工带新进入的员工。在三个月的指导期间，指导人每周、每月都要与新员工进行交流，并在他们试用期结束时向人力资源部提出是否录用的建议。各个大区还可以根据本区域的实际情况制定有别于总部的指导人制度。
人人都做“发动机”
柳传志曾对所有的联想人提出了“三心”，即责任心、上进心和责任心。联想要求所有的员工要有责任心，中层干部要有责任心＋进取心，高层干部要有责任心＋进取心＋事业心。
责任心，就是做任何事情都要负责任。这个责任心把每一位联想人造就为发动机，即对自己牵头负责的事情做到“不达目的誓不罢休”。这种责任心也让联想人沉醉在“历尽磨难终成正果”的幸福和欣慰中。
联想的发动机理论，让联想人从最早的被动工作转变为主动工作，从对人负责转变为对事负责，从单向负责转变为多向负责，从封闭管理转变为开放管理，从定性管理转变为定量管理。
让5%的希望变成100%的现实
联想80年代有一个产品叫联想汉卡。当时申请国家科技进步一等奖的时候，输给了对手，拿了个二等奖。通常来说，拿了个二等奖后事情也就告一段落了。但是牵头负责这个项目的人不服，觉得联想汉卡应该获得一等奖。他就开始与科技部磋商，详细介绍联想汉卡的优势和特点。可是，评选活动已经结束了，怎样才能改变这个结果呢？科技部的人说，你可以启动这么个程序，但是困难很大，只有5%的可能。但是，联想的项目牵头人却说：“我要把这5%的希望变成100%的现实。”当时启动程序是要找到评委中50%的人在你的申请复议上签字，只要他们签字同意复议，这个会议就可以重新召开，你的产品就可以重新复议。而且在重新复议的时候，你要保证50%的专家投你的赞成票。为什么说只有5%的希望？因为20多个评委，除了部长就是院士，不但级别高而且工作非常繁忙，其中很多人还常年在国外工作。让他们再次聚在一起开会讨论的难度可想而知。但是项目成员们还是毅然决定要将此事推进到底。经过两三个月的努力，还真拿到了50%的人的签字，使这次会议重新召开，也让联想汉卡终于拿到了科技进步一等奖。这是联想比较经典的一个故事，一直传诵到现在。而当时的牵头人就是现在的神州数码少帅郭为。
“牵头人”
牵头人，这是联想特有的内部词汇，初听起来，有些“土”。什么叫牵头人呢？
在联想做一件工作，从提出到最终结束，一般有四类角色：
·牵头人--对此事总负责的人。
·咨询人--对此事可以提出建议的人。
·决策人--对此事有最终决定权的人。
·告知人--有必要知道此事结果的人。
比如公司要组织一次集体旅游，这件事派到了办公室来做，小王承接了此事，他就是牵头人，他要作策划、请示、借款、联系旅行社、确定日程、通知员工、准备物品等等。办公室的老张，以前搞过很多公司的旅游活动，最有经验，所以小王经常向他请教，那老张就是这件事的咨询人；办公室主任，对到哪里去、预算多少、可不可以带家属等，可以拍板决策，主任就是此事的决策人；公司全体员工都要参加，那旅游的整体行程安排确定之后，就要通知员工，员工就是此事的告知人。
联想的目标考核体系的运转，每个小发动机的运行，都要依托这个“牵头人”。联想的员工，在某个时期内，如果没有牵头的工作，那就可以回家了；联想的员工，不能完全作配合、作辅助，每人都要有自己负责的事、负责的项目，都要从头到尾对这件牵头的事负责到底。
杨元庆也要自己牵头做一些事，比如年度公司规划，都是元庆亲自来牵头，那就意味着元庆在这件事上，要全面考虑团队构成、推进计划、资源保障等等。
联想通过“牵头人”体系，把员工的责任心培养了起来。很多企业在日常工作中，推进一件事，如果没有领导来亲自督促，这件事很有可能是做一阵子就没有下文了，因为所有的员工都是在被动地等着上级的指示。但在联想，是员工天天催着领导提意见、作决策，因为他要对这件事的结果负责。
职业生涯规划
职业生涯规划，包括一个人从参加工作开始，所经历的所有工作。
美国学者利文森（D.J.Levinson）曾经对人的职业生涯作了具体规划：
16～22岁，是拔根期，多数人离开父母，争取独立自主，力求寻找工作，实现经济上的自我支持。
23～29岁，是成年期，寻找配偶，建立家庭，做好工作，搞好人际关系。
30～32岁，是过渡期，事业进展不容易，忧虑较多，很多人改变工作和单位，以求更大的发展。
33～39岁，安定期，有抱负的人，将会专心致志地投入工作，以求有所创新，获得成就。
40～43岁，潜伏中的中年危机期，对大部分人来说，工作变动性降低，意识到年轻时的很多抱负没有完成，希望获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。
44～59岁，成熟期，对生涯之重大问题已经满意时，往往会满足于现状，希望安定下来，抱负还有，但水平不及中年了，有时候会事与愿违；在组织内部关系上，还能得到发展和加深。
联想鼓励员工对自己的职业生涯进行规划，在这个过程中，有三类角色：
首先是员工本人，他要自我负责，他是自己职业生涯规划的唯一负责人，他只有主动去规划，才能完成这个过程。
其次是人力资源部门，很多企业把职业生涯规划的责任放在人力资源部门，这是一个错误的决定，联想人力资源部门在员工职业生涯规划中承担了体系搭建、机制保障的职责，即为员工职业生涯规划提供方法和指导。
最后是公司业务，业务最终为员工的职业生涯提供了广阔的舞台，业务萎缩，舞台萎缩，业务壮大，舞台拓展，这是企业与员工共成长的基本理念。
在员工职业生涯规划的过程中，要始终注意保持绩效的双向沟通，发展是对绩效的回报，只有高绩效才有持续不断的发展，员工发展是上级和下级互动沟通、企业与个人共同走向成功的过程。
给员工成就感、价值感
难忘的联想员工运动会
记得为了召开联想2001年员工运动会，我们提前一个多月开始筹备工作。作为此项活动的牵头人，因为有很多事情要策划、安排和准备，我几乎每天晚上只睡四个小时。特别是运动会召开的前一天晚上，几乎是一夜未合眼，运动会当天也是片刻休息的时间都没有。然而忙碌和辛苦总是有回报的，当运动会结束的时候，我意识到这次运动会非常成功，尽管非常疲惫但很欣慰。然而在运动会结束员工退场的时候，出现了让我难以忘怀的情景：
杨元庆带着所有的高层从主席台上走下来，来到了工作现场，和所有的工作人员一一握手表示感谢。杨元庆说大家辛苦了，员工运动会开得非常好。因为我工作出色，所以当时我的老板特别想让元庆认识我，他一直站在我身边等着元庆，当元庆与我握手时，他马上就给元庆介绍：“这个小伙子叫李国刚，他是这次活动的主要组织者，非常能干，做得非常好！”元庆握紧我的手说：“国刚，最近晚上加班没睡好吧，辛苦了！”
杨元庆非常非常朴实的一句话，让一个新员工立刻感受到前所未有的成就感和价值感。这句肯定，可能要比发奖金的价值还要大。联想在发展的过程中，经历了各种各样的活动，特别是在市场推广方面，龙腾世纪，百万台电脑下线，信息化现场会，天禧发布会，更换Lenovo标识，宣布成为国际奥委会TOP合作伙伴，收购IBM电脑业务等，每次成功的大型活动散场之后，公司的最高层总有一个“保留程序”，他们不会向很多公司的领导那样首先离场，而是有组织地对活动的策划者、执行者表示感谢，从项目负责人到普通员工，杨元庆都会带着班子成员与大家握手，表达感谢。当员工收到这份来自公司高层真诚的感谢时，全身的疲惫都会化为轻松与自豪。
员工的价值感、成就感来自于哪里？在公司的销售部门，可能来自于一个敲定的大订单；在公司的研发部门，可能来自于一个新产品的成功开发；在公司的采购部门，可能来自于一次采购谈判的胜利……除了工作成果本身，联想还在情感方面给予员工价值感、成就感。
联想通过定期举办公司年度表彰会、部门季度表彰会、部门年度表彰会，对业绩出色的员工进行表彰。在表彰形式上，联想也不断地进行创新，保证每次获得表彰的员工都能得到应有的激励和尊重。即使在2003年北京“非典”期间，公司员工们仍然戴着口罩召开表彰大会。
此外，公司会给获得表彰的员工家属（爱人、父母）寄送一份感谢信，告知获奖员工在联想出色的业绩，并代表公司向家属的支持表示感谢。
最后，联想会把获奖员工的照片张贴在公司内部的“荣誉墙”上，保留一年的时间，让获奖员工成为其他员工学习的楷模。
残酷的惩罚体系
联想惩罚体系的原则是实事求是、公正公平。主要目的是维护企业价值观，引导员工正确的行为。
联想的惩罚体系等级清晰。最高惩罚即一级处罚是解除劳动关系；二级惩罚是留职查看，留职查看要降薪，即取消当年的所有奖金；三级惩罚是记过；四级惩罚是警告，你要被警告就意味着你这个季度不能被评优秀；最低惩罚是通报批评。联想惩罚体系还有一个重要的会议--反腐败大会。
联想每隔两三年就会在全公司召开一次反腐败大会，这次大会一般还要邀请当地公检法部门来参加。联想员工如果违背了国家的法律法规，除了面临联想解除劳动关系的惩罚，还要面临国家法律的惩罚。在很多外资企业，如果出现贪污公款的现象，通常的处理方式就是追缴回款项，开除即可，但在联想，这还没有结束，联想是个有社会责任感的企业，联想员工违反国家法律，一定会受到法律的严惩。
