第一，要想在企业有好的发展，个人的站位必须不断地提高。努力地帮助你的同事、你的上级去达成整个团队的目标，这样你才会有很大的发展。
第二，要成功还得具备拼搏奉献精神，其实大家的智商都差不多，很多问题大多数人都能想到，关键是想到之后怎么去做。
第三，做事一定要很务实，脚踏实地去达成。在以前的各个岗位上，我都会客观地了解客户的需求，去倾听，虽然我不是最聪明的，但我却是很实在的。
陈绍鹏有很多优点：谦虚、务实、注重细节、执行力强、进取、客户意识强、善于系统思维、结果导向，战略规划能力强等等。但这些都不是最重要的，最重要的还是他在联想十几年创造的卓越业绩，远的不说，就说2007财年，联想大中华区在他的带领下，竟然完成了200%的业绩！联想电脑在大中华区的市场占有率接近了40%！
综合来看，陈绍鹏在联想的成功，依靠的是卓越的业绩、优秀的能力、谦和务实的作风。
联想在选拔干部的时候，有自己内部公开的“刚性的标准”，干部任职的要求是：
·能力要求：具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力（量化的数据就是360度民主评议，团队士气得分作为参考信息）。
·业绩要求：过去三年内的绩效考核成绩良好且稳定，至少有一次优秀成绩，最近一次的绩效考核成绩应为符合要求以上，并且在过去一年的绩效考核成绩中无“尚待改进”。
除了上述公开的刚性标准，人力资源部还要参考另外两项“潜在标准”，第一就是潜力评价结果，第二就是经验和性格方面的胜任度。潜力的标准在本章的联想干部评价中已经涉及；经验标准就是要看拟任岗位对工作经验是否有要求。比如一个产品负责人，最好具备销售的经验，有客户的体验；规划的负责人，最好具备财务或者业务方面的经验，大区总经理必须要有不少于3年的产品或销售经验等。性格方面的标准主要是通过心理测评手段，考查拟任干部是否能够符合岗位要求，与原有的班子成员在性格方面是否和谐等情况。
联想的干部培养
成长工程
成长工程是联想为全面提高员工的素质，增加员工对企业的认同感和真正体现为员工设计未来、谋求企业长期发展的一项重要举措。它起源于对各大区人员进行的系列培训，2001财年联想人力资源部已把它作为部门的重要规划项目之一，在全公司范围内启动操作。
面对无数企业跻身于有限的市场中谋求生存与发展的现状，“适者生存，不适者淘汰”是摆在每家企业面前的一条残酷真理。而企业要发展，人才是关键。在2000财年公司“矩阵式”管理模式下，各大区正尝试着从“以产品为中心”向“以客户为中心”的经营模式的转变，这对大区市场人员的业务能力、管理能力提出了更新、更高的要求。
成长工程是一项长期持久、意义深远的育人工程。它通过对大区员工实施有计划、分阶段性、系统全面的培训，运用行之有效的激励手段，使其逐步提高思想意识和文化认同感，提高管理技能、业务技能，达到与国际先进企业人员综合素质相当的水平。
做最紧迫的、业务最需要的事情。比如大区人员70%多的人需要参加培训，但苦于没有时间回到北京公司来参加培训，怎么办？成长工程由此而生，它加强了对大区人员的团队熔炼。围绕公司重大转型，例如客户导向，全面知识营销模式，不仅仅是提供一些方案支持，同时要广泛地与业界资深企业如IBM、惠普联系，在作战略研究的同时，挖掘这些公司的经验，结合联想特色，在实施推进的同时，开展相关培训。培训在演绎一段时间后，就成为联想的能力，可以对内部、对外部传播。
成长工程的重要措施和手段之一就是培训，包括对业务人员的和对干部的培训。主要内容有建立培训体系，开发有联想特色的教学课程；以网上教学、自学为主，重要课程集中面授培训；举办以弘扬敬业精神、传播联想文化、强化管理意识、工作经验交流为主题的座谈会；实施在岗培训，大区干部有计划、按步骤地实施有针对性的培训。
成长工程的目标是要在三年之内建立一整套完整、科学的培训体系，开发、整理出近10门联想专有的教学课程，建立一套公正、合理的业务人员等级认证体系，70%～80%的业务人员达到或超过中级业务人员综合素质要求，成为公司市场业务的中流砥柱。
成长工程得到了大区员工的认可，大家都积极地参与到成长工程活动中来。每场精品培训，学员们总是带上笔记本，边听边记，还不时提出几个问题，以解心中疑惑。在“成长的故事”的沙龙中，员工更是敞开心扉，与嘉宾们进行了心灵的交流，许多员工在培训效果调查问卷中写道：
“沙龙是一个很好的沟通方式，尤其是能听听各层代表的意见，很受启发，希望今后还有这样的机会，就某些热点话题进行探讨。”
“作为一名刚进公司的员工，特别感谢公司能给我这个好机会，同老联想人一起沟通和交流，从中我学到了许多东西。”
“公司的成长计划很让人心动，我们也希望能在公司得到较快的发展。”
成长工程是一项系列工程，循序渐进的特点使其具有相当强的可操作性，在这一阶梯式的系列培训中，分为入职培训、精品培训、岗位评测、职责梳理、等级认证制度等几个方面进行，从而保证大区业务人员的不断成长，有助于提高工作绩效，更有利于为客户、为大联想伙伴提供良好的服务。
成长工程的足迹已遍及成都、西安、深圳。成长工程的全方位内容带到各大区后，使大区从干部到员工的所有人员对成长工程都有了大致的了解。不仅如此，联想还专门在网上开设了“成长工程”专栏，通过点击“区域之窗”、“重点工程”中的“成长工程”，可以随时了解希望知道的问题。同时还开辟了“知心信箱”，搭建起成长工程信息交流的平台。
联想针对干部的培养，是舍得投入的，这个投入不仅仅是财务上的，而更多的是时间和企业可能存在的机会成本。
联想员工在公司得到培养的措施主要包括：
·在岗导师辅导
·轮岗、换岗（轮岗与换岗的不同在于，轮岗的目的是为了现??岗位技能的提升，轮岗之后还要回到原岗位来）
·培训学习
·参加项目
·晋升
·其他
在岗辅导，从所有的培养手段来看，是性价比最高的。这个方法与联想的指导人制度有些相似，指导人制度主要是针对新员工的，帮助新员工熟悉内部的流程、规范、人员等。而在岗辅导主要是针对管理者的，导师可以是上级，也可以不是上级，导师的职责包括：随时跟踪与了解被辅导人员的工作情况与思想状态，及时进行鼓励并提出相关改进建议，同时对其工作方法进行辅导；与被辅导人员保持沟通，对公司经营目标、发展规划、企业文化及其相关方面进行宣导，帮助被辅导人员随时了解公司最新动态，顺利开展本职工作。
轮岗和换岗，也是一个培养人才的有效手段。这个方法实施多年以来，最大的价值在于：培养了一批能够在合适岗位上发挥所长的管理者。人生职业的选择，带有偶然性，所以很多进入联想的年轻人，做了一段时间之后，突然发现这不是自己擅长的工作，这怎么办呢？联想是一个开明的雇主，与其让他在不合适的岗位上“混”，还不如鼓励他在合适的岗位上“干”，所以联想内部有个规定，在某岗位上工作两年后，个人如果想要轮岗或者换岗，任何人不得阻拦，这个制度可比现在的球员转会开明多了。
轮岗：员工发展的制度保障
张瑾现任联想集团副总裁，主管大中华区人力资源工作。她1999年从中国人民大学研究生毕业后就来了联想，先是在企划部工作，她的工作很出色，得到了直接老板李祥林的认可。但是两年后，她希望给自己一个新的挑战，她向李祥林提出了换岗要求。尽管从业务角度李祥林有些不舍，但他仍是大力支持，并说“如果在别的部门工作不顺，随时欢迎回来”。
来到人力资源部后，张瑾先是负责绩效考核，她很快熟悉了这一摊业务，并由经理提升为高级经理。一年后，她的工作又有了新的变化，从主管绩效考核轮换为负责培训与员工发展。能够有机会从事自己感兴趣的工作，能够有机会更全面地了解各部门的业务，张瑾享受到轮岗带来的好处心存感激：“轮岗让我有机会全面接触各方面业务，让自己眼界更开阔，能力更全面，这对我个人的发展是有帮助的。但是从公司角度看，是有风险的。譬如对乔健（人力资源部总经理）而言，最起码她的管理成本增加了，无论是我来作员工培训，还是新的经理来作绩效考核，我们都会有一段磨合期，这多少会影响到人力资源部的整体工作。但是，公司能真心考虑员工的个人成长，为你的职业发展负责。”
联想的企业目标之一是“为员工”，明确提出“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，柳传志认为“这是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。”他说：“这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。”对管理者而言，“作为联想的管理者，在设计企业时就要考虑企业的发展要代表员工的利益，考虑到如何为员工提供各种成长的空间”；对员工个人而言，“作为联想员工，就要认同联想文化，要具有责任心、进取心和事业心。”柳传志说。
尽量为员工创造发展的舞台，为他们提供事业的成长空间，“转岗”便是基于这一理念而形成的措施之一。联想的管理层认识到：任何人在相同的岗位上干的时间太长，都容易厌倦，没有创新的激情，而且长期只关注自己的一亩三分地，就只会埋头拉车，没有机会抬头看路。因此，企业有意识地安排岗位轮换，让员工有机会从事不同的业务，这对员工个人是一种学习提高，对企业也能增强员工对相关业务的了解，增进业务间的沟通，培养多面手。
联想的长板凳计划
在足球比赛中，除了上场的11名主力球员之外，替补球员通常坐在一条长板凳上，随时准备出场比赛。在企业里，长板凳的含义是：替补人员。
联想每个现任管理者岗位的背后，都有一连串的继任者名单，包括随时可以接任的，1年以后就可以接任的，2～3年之后可以接任的。有了这个名单，任何一个现任岗位管理者的变动，最高决策层都能够迅速找到合适人选去接任。
联想继任者的名单，是每个职位管理者与自己上级共同讨论达成的，包括要考虑业绩、能力、潜力以及工作经验等等。形成初步名单之后，交给人力资源审核，最高决策层确定。
说到这里，一定会有人提出疑问了，我作为××岗位的管理者，我为什么要找到自己的后备呢？找到我的后备之后，那公司岂不是就随时可以炒我鱿鱼了？
管理者这个担心确实存在，但在联想的解决办法很简单，就两条：
第一，你必须找到后备，这是你的工作职责。
第二，没有后备人选的人，是不能有任何升迁和变化的。换句话说，你要是没有培养出来自己的后备，对不起，你就在这个岗位上干到老吧，别想着发展、升迁、轮岗了。
联想最高层从实施继任者计划以来，也从来没有因为某个管理者找到继任者了就过河拆桥，所以几年下来，“找到并培养”自己岗位的继任者，已经成为管理者的必修课。
联想管理工具箱--人力资源开发
·联想的干部评价工具：业绩评估档案、360度民主评议、潜力评估圆桌会。
·联想能力提升的工具：述能会。
·联想培养干部的工具：轮岗、换岗、导师辅导、培训、参与项目等。
·想的继任者选拔：长板凳计划里的继任者名单。
