实施。实施的第一步是做实施分解案，使用的方法是任务分解法（work breakdown structure）。通常牵头人会把所有方案主体的目标逐步细化分解，原则上要求每个任务分解到不能再细分为止，直到形成可以直接操作的活动，例如准备条幅、拟订并发送会议通知等。实施的第二步是开团队启动会，将年度评优项目小组成员召集起来，开项目启动及分工会，通过会议把最终决策的策划案公布，让团队成员了解所有的策划和决策细节，之后给各个成员分派任务，按照实施分解方案的具体内容，把所有的工作分配、落实到每个责任人的头上。实施的第三步就是完成活动，把每一项实施方案的活动落实完成，这里包括重要的评优现场会议、评优结果公布等关键的活动。实施的第四步是检查，在每个重要的关键环节之前，检查每个细节和准备情况，保证整体项目按计划推进。在整个项目实施的过程中，不可缺少的会议就是“项目工作例会”，通过固定周期的例会，保证检查到位、关键点监控到位、工作落实到位。实施工作结束后，项目组成员要在一起做：
总结。针对项目的得失成败，作深入的总结，并形成文档留存下来，为第二年的年度评优工作作好知识积累。总结也是通过总结会的形式完成，牵头人作基本的总结，各个负责人作相应的总结。
以上5个工作步骤，是联想人工作的基本套路，在需求挖掘、准备方案、决策、实施和总结的5个环节中，始终需要开客户需求沟通会、头脑风暴会、决策会、启动会、实施分工会、工作例会和总结会等各类会议。所有这些会议保证了工作关键点的落实，保证了最终目标的实现。
知识共享
联想人将知识管理理解为：知识管理就是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以提高员工学习、创造及应用知识的速度，提升组织核心能力。
对于企业知识管理而言，其目的无非是通过对企业员工个人知识、客户知识的管理，最终将他们演变成企业的组织知识，并通过不断优化企业的组织知识，提高企业组织智商，避免组织失忆和减少重复劳动，进而提高企业核心竞争能力。由此，知识管理正是通过对“知识”的管理，提高企业能力。知识管理不仅仅是支撑知识生产和应用的技术手段，更是一种创新的管理思维和模式。
联想实施知识管理，有其迫切性，联想已完成信息管理阶段性目标，若想冲击全球500强、赶超国际竞争对手的目标，就必须实施知识管理。因为联想业务不断拓展并将走向国际化，成功模式需要不断复制，若未形成一个知识共享、沉淀、传承的文化，“企业的快速发展将是非常危险的”。
2003年，联想正式启动知识管理项目，通过近一年时间的思考与探索，通过在呼叫中心和人力资源部的试点，密切联系联想集团的业务实际，制定了联想集团知识管理实施指南，包括知识管理流程、制度和激励办法，实施方法论，同时也建立了知识管理信息系统平台。
联想推进知识管理分为四个阶段：
第一阶段：试点示范。选定试点单位，实施小范围的知识管理。探索知识管理实施过程中可能出现的问题、阻力并探索相应的解决办法，力争通过在试点单位初步成功实施知识管理工作后，在整个集团形成示范效应。
第二阶段：知识整合。基于试点阶段积累的经验，接下来分成多个小组，分多个项目组并行，快速推进各部门建立自己的知识体系。主要工作集中于对现有知识的有效分类、整理归纳和发布。此阶段并不追求知识体系的最优化，关键在于尽快建成整个集团的初步知识体系。
第三阶段：动态共享。运行知识管理流程，实现知识库的动态化，并在动态更新过程中不断优化业已建成的知识体系。推动学习分享和帮助他人解决问题，在共享应用过程中实现知识质量评价，实施知识贡献激励办法。
第四阶段：知识审计。基于知识对各流程业务活动的有效性进行审计，提供变革方案并推进管理变革。
通过几年的知识管理在联想各价值链环节的实施，联想在知识管理方面取得了可喜的成绩，积累了大量的知识库，为联想员工快速掌握业务流程、业务技能等奠定了坚实的基础。“站在前人的肩膀上创新成长”是联想知识管理为企业与员工发展作出的最大贡献。
保持不断学习的谦虚态度
联想人的学习意识和态度一直很强，杨元庆有个论点：正直是根，勤奋是茎，学习能力是花，结出的果实就是成就。不断地学习一直是联想人带队伍成功的秘诀之一。
向客户学习，联想人强调在产品和服务的全过程进行客户体验，并不断根据客户的需求来改进产品与服务。
为客户定做左撇子鼠标
联想的电话呼叫中心每天接到的咨询电话中有不少是用户对联想产品的建议，这其中有一点就是对联想电脑鼠标操作的建议。咨询员发现，有一些惯使左手的用户操作鼠标时往往会感觉不是那么方便，这个信息被及时传递到后台的研发部门，他们于是根据用户的需求在自己的产品设计中实现了改进，现在左撇子的用户购买联想电脑的时候可以直接购买适合左手使用的鼠标，从技术上看这只是小小的改进，但却大大提高了客户的满意度，使得大家对联想能够精细化考虑他们的需求有了更深的认识。
联想电脑的改进来自于客户的抱怨
1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑的噪音是在国家规定标准范围内”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，“北京晚报”对此事进行了报道。之后，联想高管专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。
为此事，在联想内部专门发了一份通报批评，杨元庆等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，联想的产品才能不断改进。
向市场学习。柳传志的经营思路是贸工技，“贸”是指熟悉市场、掌握市场规律、积累资本；“工”是指大规模生产、制造具有市场竞争力的产品；“技”是指研究、开发拥有自主知识产权的新产品，以满足不断更新的市场需求，进一步推动和引导市场。这条路是柳传志从市场学来的，在联想创业初期，有些人希望联想走“技工贸”的道路，但从市场的实践证明，这条路是走不通的，所以联想很多的战略路线都是按照市场需求、市场规律来学习制定的。
向竞争对手、合作伙伴学习。联想在作国外产品代理的时候，向世界知名的电脑公司惠普学习了很多先进的管理方式，比如学习惠普的财务控制、渠道管理等，从惠普那里学到方法之后，联想人再通过结合自身的实际进行再创造，才有了后来联想的财务预算、内控体系、渠道政策、渠道布局、渠道管理等各种管理方法。英特尔公司在内部有一个针对管理者的课程叫“管理在英特尔”（MAI），受英特尔的启发，联想的培训中心自行开发了“管理在联想课程”（MAL），主要针对所有管理者，教会他们如何管理战略、管理团队、管理业务，获得了很好的效果。
联想人多年带队伍的实践总结表明，联想所有新的工具、方法，都是90%学习，10%创新！
带队伍心得
一定要将自己从领头羊的角色转变为牧羊人的角色，这是很多企业管理者没有意识到的一个问题。很多工作对于一个领导来说，自己完全能够做得很好，其他人打个下手就可以，但如果总是这样，员工就没有发展、没有成就感；同时，替员工做事，你也永远是一个执行者，而不会是一个带路者。带队伍的价值在于如果你在招聘时不能保证招到最合适的人，那就要通过带队伍，把这些璞雕成玉。
搞好“打仗”和“建设”二者的关系。业务紧张的时候，大家统一行动一起冲，这个时候叫打仗。业务少的时候，要通过培训、交流、拓展业务、务虚的形式，让大家充电、发展。打仗的时候，保证作战有序是必要的，也是一项难事，因为打仗的管理一般是被动的。和平时期，仍然能保证士兵有旺盛的战斗力、不断提升打仗能力，这更难，也更需要关注。和平时期的管理，更需要主动。
多问员工“为什么”，让员工像老板一样思考。这也是我体会很深的一个心得。几乎所有的员工做事情都是单纯被动地执行，做的结果很容易事与愿违。他做这件事的时候很少考虑为什么要做，通常只是为工作而工作。这时候，你就要经常问员工为什么。比如说员工说要做一个策划案，管理者先抛开策划案本身，先问员工为什么，你为什么要做这个策划案。也就是教员工“跳出画面看画”，看到终极目标、看到自己的全景图，就容易把事情做好。
联想管理工具箱--带队伍
·入模子培训
·指导人制度
·人人都做发动机，员工有责任心
·牵头人制度
·职业生涯规划
·给员工成就感
·惩罚体系，保证员工不越雷池
·提升干部和员工的执行力
·用挖掘需求、准备方案、决策、实施细则、总结五步骤规范员工工作
·知识管理
·不断学习
·多问下属“为什么”，锻炼员工像老板一样思考
