联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。
--柳传志
对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，它们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化，只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！
--杨元庆
我们来整理回顾一下，联想历史上最为经典的文化故事：
迟到罚站--柳传志确定的第一个企业纪律：开会迟到要罚站1分钟。这个规定主要解决了研究人员向企业人的转变问题。
5%的希望变成100%的现实--联想当年有一批年轻人，在得知联想的拳头产品--联想汉卡在全国科技进步奖评选中只获得了二等奖，就历尽艰难，一步一步，把5%的希望变成了100%的现实，在最后的复议中，联想汉卡被评为一等奖。这件事表现出联想人的强烈进取心，把看似不可能的事情变成可能。
研究员站柜台--当年中科院计算所的研究员胡锡兰，在一次展销会上第一次站柜台，向来宾介绍联想的产品，实现了研究员从“科学研究”到“服务客户”的转变。
无“总”称谓--第一次在公司内部取消“×总”的叫法，拉近领导与员工的距离，建立了亲情的联想文化。
热脸贴冷屁股--即使在客户门口等上几个小时，也不退缩。联想人通过不断的客户交流，一步步地体味到了客户意识是什么，知道客户想听什么，客户想要什么。
你们想听多长时间，我就讲多长时间--杨元庆在某次公开演讲的时候，按做产品的习惯，准备了一个半小时的演讲稿，但当杨元庆要上台的时候，发现由于前几个嘉宾发言时间超时，留给杨元庆的时间只有10分钟了。他临时调整发言，按照听众（客户）只给10分钟的要求，精彩地完成了演讲。
宁可丧失金钱，绝不丧失信誉--联想在某批银行贷款归还的时候，出现了分歧，一部分人认为应该拖延一段时间，因为借款是美元，还款是人民币，而当时汇率发生了变化，按期归还会给公司造成几百万的损失；另一部分人认为，宁可丧失金钱，绝不丧失信誉，我们要按合同履行职责。最终联想选择了后者，也确立了企业的核心价值观--诚信。
三天打赢一场反阻击战--在计算机展销会前3天，联想得知竞争对手要用万元奔腾电脑打击联想。杨元庆马上带领团队成员紧急准备，把至少要几个星期才能完成的任务在三天之内完成，在展销会开幕的那一天，用性价比更高的产品彻底地打击了竞争对手，在展销会上引起了极大的轰动。这种创业的精神一直鼓舞着所有的联想人。
出租车的选择--联想人晚上加班到9点，公司规定可以打车回家并报销打车费用。在公司提倡二次创业的2001年，联想人自发地首选每公里1.2元的出租车，而不是每公里1.6元的。
元庆午餐会--杨元庆定期邀请部分员工共进午餐，了解员工的思想状态，同时也借助这个“非正式”的沟通平台，传播杨元庆对联想战略、文化的理解。
像以上这样的文化故事，在联想还有很多，也正是20多年文化故事的沉淀，才让联想的文化更加厚重、丰富。
企业文化是什么？企业文化的定义有很多，我们这里选用这样一个定义：企业文化是企业在经营管理的过程中逐渐形成的为大多成员所共享、认同的一套价值观念和行为准则。我们可从三方面来阐释企业文化的内涵：
首先，企业文化是一个逐渐形成和不断创新的动态过程。任何企业的文化都不是通过一次工作就能建设而成，所以“勿以恶小而为之”，任何一次小的错误行为，都可能对文化产生影响。比如，很多企业的领导人要求大家“说到做到”，但就是在开会迟到方面，老板总是迟到，而且每次都有客观理由，长此以往，“说到做不到”的文化就会在企业形成；另外，企业文化也不是一成不变的，是随着企业的发展而不断创新的过程。
其次，企业文化是一个领导示范和自上而下共同认同的过程。在文化理念上不能共同认同、保持一致，会使企业分崩离析，走向衰退，共同认同特别强调自上而下的认同。业界有个说法，“企业文化是老板的文化”，这句话说得很有道理，从企业最高领导人开始，要认同文化，然后一层一层地向下传递，才能达成共识。
最后，企业文化要被大多数成员认同并遵守，才能发挥积极作用。认同的内容是价值观念及行为准则等，有些人认为企业文化就是“企业的隐性规则”，说得很有道理，这个隐性规则是和显性规则相对应的，显性规则就是指公司的天条、规章、制度、奖惩条例等，而文化就是隐性的，是价值观、是行为准则，只有这些内容被大多数员工认同并遵守，才能算是文化。
柳传志在2001年联想集团誓师大会上，发布了企业管理“屋顶图”，在这张图上，他第一次把企业文化定位为企业房子的“地基”。
企业文化的价值
企业文化作为企业成功的“基因”，自然对企业的发展有着重要的作用。很多企业家在认识到这一点的时候，往往会把企业文化的作用过分夸大、过分寄予厚望，在企业危难的时候，以为“企业文化”就是救命稻草，这个想法是极其错误的。
这里特别提醒很多的企业管理者：
企业文化不能解决企业的生存问题！
企业文化不能成为业务顽疾处理的手术刀！
企业文化不能成为解决内部利益斗争的良药！
企业文化不是一天两天就能建立起来的！
企业文化不是一个人两个人建立起来的！
……
说了这么多，那我们还要企业文化做什么？
企业文化能够帮助全体员工确立共同理想！
企业文化能够帮助全体员工统一思想、凝聚人心！
企业文化能够帮助企业深化管理！
企业文化能够降低内部的管理成本！
企业文化能够降低员工流失率！
企业文化能够帮助提升企业效益！
企业文化能够帮助企业实现基业长青！
……
那企业文化和公司战略是什么关系呢？我给大家的答案是：
企业文化服务于企业战略！
综合起来看，企业文化有如下三个重要的价值：
·促进外部发展：企业文化中，很重要的一个内容是清晰一致的愿景目标和价值观，这些都为企业的最高决策者提供了决策的价值标准，有助于降低决策的风险，有助于公司根据环境变化调整经营策略。
·平衡员工心理：当企业遇到困境的时候，激动人心的愿景目标和价值观，能够让员工看到希望，激发员工挑战困难的激情和勇气，凝聚全体员工同仇敌忾，共同渡过难关。
·提高内部效率：价值观提供了员工之间沟通的“共同语言”和“??理”，有利于降低沟通成本。
企业文化的内容
著名的企业文化“洋葱图”，很形象地说明了企业文化的主要组成内容，从最核心的理念层开始，由内而外分为制度层、行为层、物质层。
理念层包括企业愿景、使命、核心价值观；制度层为体现这些理念的一系列制度、流程；行为层则为所倡导的具体行为做法，包括企业的内部文化活动、文化仪式、员工行为等；物质层为传播文化的外在形式设计及表现，比如文化故事、文化环境等。
企业文化为谁做？
企业文化的第一个重要客户就是--企业的战略。企业文化是伴随着企业的诞生而出现的，企业存在的价值是为了经济目的而达成目标，所以文化首先要服务于企业的目标、战略，帮助企业更好、更快地完成这些战略目标。
企业文化的第二个重要客户是--客户，包括外部的合作伙伴、用户、公众等。任何一个优秀的企业，所生产出的产品或者提供的服务，都带有很高的附加值，包括品牌、文化等，优秀的企业文化，必然会为客户带来更多的附加价值。
企业文化还要服务于业务，公司的业务在从小到大的发展过程中，需要文化提供软支撑。联想进军手机业务的时候，除了收购了厦门的一家国产手机工厂之外，更重要的是带过去了联想的团队、联想的文化，包括联想的文化理念、制度规范、各种仪式、文化管理体系等，而联想优秀的文化，也让联想移动的团队在短短的几年时间里，做到了国产手机的第一名。
企业文化最基础的就是服务于企业的员工，这也是文化服务最主要的群体。员工的日常行为，特别是没有制度规范约束的行为方面，更需要企业文化的引导、倡导。
企业文化谁来做？
首先，企业文化必须是老板来亲自做，老板是企业文化的第一责任人，也是企业文化建设的主角。
2002年，联想的核心文化整理到了最后阶段，元庆在价值观确定的时候，亲自组织总裁室开会，一起讨论确定核心价值观的内容。当联想的新核心价值观发布之后，联想的总裁室所有成员，全部披挂上阵，开始带头布道核心价值观，特别是杨元庆，不仅自己从头开始准备课程，而且还在现场，请很多下属“现身说法”，集体来阐释联想的核心价值观。通过2002年联想高管亲自上讲台，为公司所有的管理者作了一次深刻、务实的文化培训，收到了非常好的效果。
联想的很多企业文化仪式，联想的高管都是主角，比如在2001～2003年期间，联想大家庭内部，有一个足球联赛，主要目的是为了凝聚团队力量、提升士气。这个活动说大，算是企业文化的内容，说小，不过就是一个员工内部活动。但就是这个文化活动，联想大家庭的高管是给足了重视，在每次的冠亚军决赛及闭幕式上，联想大家庭的高管悉数出席：柳传志、李勤、杨元庆、郭为等，都亲自到场为员工加油助威。从这个出席的阵容看，足球赛已经不是简单的活动，联想已经为它赋予了文化的内涵。
通常一个企业的小“习惯”，都是从最高管理层开始的，比如杨元庆有个很好的习惯，就是及时处理回复邮件，正常情况下，他总是会把邮件全部处理完毕，不拖延到第二天，有时候处理到深夜，这个习惯一直保持到今天。他的这种好习惯，让下属们纷纷效仿，使管理层都能做到事情不拖延，大大提高了效率。
其次，不仅是企业领导者做企业文化，在联想还有一个专业的组织，来具体操盘企业文化。
在1999年的时候，联想电脑公司有发展规划部，兼做一些企业内部的文化宣传、文化活动，包括各种会议的策划。到了2000年，成立了企业文化建设中心，主要职责是负责联想的文化整理、价值观提炼、文化研究、文化宣传、文化活动、《联想》杂志等工作。2003年开始，隶属于人力资源部的企业文化建设中心改名为文化传播处，专注于新联想文化的推广，并加入了文化规划、工作环境评测、士气调研、文化培训、文化融合等职责，梳理了内部的文化传播渠道，创办了《联想人》报、建立了各种内部沟通机制（如元庆午餐会等）、引进了盖洛普文化审计工具，开始对内部的文化氛围进行定期审计。2006年联想并购IBM PC业务之后，人力资源部撤销了文化传播处，相应的组织和人员整体划入集团沟通部，专注在文化融合、内部沟通方面，并适时推出了新联想的核心价值观。
再次，做企业文化的还有各级管理团队，专业的文化专岗队伍。他们来自于公司各个部门、各个工厂，在总部文化中心的专业指导下，形成了一支强大的文化大军，最多的时候加上兼职人员，总人数达到了百人以上。有了各个部门文化专业工作者，很多集团的文化宣传、落实都有了通畅的渠道和具体的措施。
最后，做企业文化最重要的主体就是全体员工，他们每天都在实践着企业文化。
综合起来，这四个主体的职责如下：
企业文化怎么做？
文化建设，规划先行
搞文化建设，首先要有一个系统、清晰的文化规划。联想在成立独立的文化组织之后，每年都要根据集团总体战略来制定当年的文化规划。
制定文化规划的过程包括：
·规划启动：成立一个文化规划制定小组，来保证文化规划有组织、有责任人、有推进时间表、有最终结果。
·需求调研：文化规划的客户是公司的战略和业务，所以每次文化规划启动时，都要开一个相应的客户需求交流会，包括请公司战略制定的相关部门的人员、公司业务的负责人一起来根据公司战略与业务发展的实际情况，对公司的文化建设提出需求和建议。这些宝贵的需求，是公司文化规划的存在前提。
·规划的制定：
总结过去一年文化建设的情况，特别是通过文化审计的相关工具，用数据来作文化的总结，找到进步点和不足点。
文化组织的定位和职责。
所处环境的SWOT分析。
年度文化目标，要符合具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间限制的5个原则。
确定为了完成目标所使用的策略、关键大事。
组织与资源保障。
年度工作计划表。
·规划论证：通过向公司最高管理层汇报，征求高管意见，不断修正，最终通过规划的论证。
·规划宣灌：将公司最终确认的文化规划，逐层向下宣灌，特别是向文化工作者进行传播、解释。
文化传播，形式与内容并重
文化传播是文化建设中最基础的环节。主要包括但不局限于四大类：文化习俗、文化宣传、内部沟通、文化活动。
文化习俗
联想在多年的文化建设实践中，形成了很多特色鲜明的文化习俗，并一直保持着旺盛的生命力。包括“刺儿梅”、荣誉墙、“入模子”、生日礼物、无“总”称谓、进步信箱、元庆午餐会等。
其中，“刺儿梅”是公司在IT冬天时推出的一个内部网专栏，针对公司内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，以此来帮助大家看到自己的不足、改善自己的工作。
荣誉墙于2003年落成于联想总部三层平台，主要是将每年获得公司最高奖项的员工在荣誉墙上公布，树立榜样，激励员工。
每个联想员工过生日的时候，一定会收到公司赠送的生日礼物，生日礼物也不断地发生变化，从最早的生日蛋糕，到现在的个性化礼物，更加贴近员工。
无“总”称谓的由来
1997年9月22日公司提出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，总经理室成员开始在总经理室范围内推广无“总”称谓，由于干部层和员工层在当时对此事的意义理解还不深刻，而且没有具体的推进措施，在这个阶段并没有实现预期目标。真正实施推进阶段是从1999年9月到10月开始的第二阶段。1999年随着公司人员规模的不断扩大，干部人数增多，公司内“总”风日趋盛行，同时这时候干部也强化了认识，普遍认为叫“××总”不仅有明显的等级之感，拉大了与员工的距离，更滋生了干部享受特权的快感。在统一认识后，公司在8月26日发布了《公司内部称谓管理规定》，具体做法上有：
