战略在本质上是一套科学体系算命是不是科学？不是，但算命有没有算对的时候？回答是：有！为什么？如果算命先生“阅人无数”，对人生的领悟足够多，他们就可以在很短的时间内，根据自己的经验大致判断出一个人未来的发展方向。
但算命不是科学。第一，算命没有原点，我们无法从逻辑上建立起算命的知识体系；第二，算命无法复制，算命“知识”的传播大多是师傅传授给徒弟。
乱世时期，雄才大略的企业家就有点像算命先生，他们的做法没有原点，也不可复制。比如李嘉诚、王永庆等人，他们是可以复制的吗？可以有无数个李嘉诚出现吗？不可以的。因为这些奇迹的原点在某种程度上是一种天才的把握，是独一无二的能力。
但是，职业经理人有没有原点？有，比如宏观形势分析、市场分析、客户分析、产品分析，通过对各种数据的分析，大多数的决策与行为都可以找到原点，也可以复制。你可以做到，别人也可以做到，只要遵循这些基本的原理就可以做到，这就是职业化的本质含义。
从这个意义上来讲，一个成功的企业必须具备两类人：一类叫企业家，一类叫职业经理人。企业家讲创造、讲创新、讲突破、讲艺术；职业经理人讲科学、讲原则、讲程序、讲数据。
现在的问题是，在当今的时代背景下，中国企业应该在哪一个层面上讲战略？中国企业过去之所以在战略上迷失，就是因为企业的战略不过是创业者独断专行的教条，企业战略之所以不受企业家们的尊重，是因为所谓的战略不过是企业家们的一个发言稿。
所以，建立中国企业战略体系，必须重新调整它的原点，那就是从企业家的创业体系，转移到职业经理人的守业体系上来，这种战略原点的调整同时也标志着中国企业的成熟，那就是企业的发展不再是创业者的“独角戏”，而是企业组织与制度的自然进化。
从这个意义上来讲，战略本质上是职业经理人的科学持续体系，不是企业家的艺术创新体系。这同时也意味着，职业经理人懂得了科学的战略管理方式，企业就不会死。但是，要把企业做得独特且有创新精神，只懂这些科学体系是不够的，还必须有伟大的企业家，这两者缺一不可。
全世界所有的企业都是这样，不仅需要一个科学的职业化战略体系，还需要一套艺术化的企业家体系。
职业化战略体系是指，支撑企业的战略体系很重要，即使企业家死了，其他人也一样可以把企业做好。但是，企业家体系不一样，企业家死后，换一个人不一定能把企业做好。全世界的优秀企业都是职业化体系，哪怕是通用电气的韦尔奇不在了，通用电气也不会破产，因为通用电气背后有一套强大的职业化战略体系。美国这个国家也是如此，布什和克林顿的领导风格不一样，但是其背后的战略体系是一样的，也就是美国的政治体制是一样的，所以无论谁当选美国总统，美国都不会出现大问题。
对于企业来说，职业化战略体系和企业战略体系是缺一不可的，没有英雄的年代是孤寂的，很平淡、很平凡；但是只有英雄的年代更是悲哀的，因为我们不能离开英雄，没有英雄，就没有我们的未来。
职业化战略体系就是建立一个不依赖于任何人的制度和机制
这就是企业战略的入口，这个入口回答了我们企业战略的目的是什么。
企业战略的目的是，通过战略建立起职业化的运营体系，建立起不依赖于任何人的运行机制。设定战略时，伟大的企业家是战略的大敌，比尔·盖茨、韦尔奇、李嘉诚、王永庆、王石、李东生都不是战略的原点，而任何对奇迹向往的人都会成为战略的敌人。
战略的原点是客户，是员工，是那些决定企业命运的决定性因素。为什么企业家是战略的敌人，原因就在于此，有能人在的地方，客户与员工就没有了位置。而战略的目的是建立职业化体系，建立一个不依赖于任何人的制度和机制。有了这样的体系，才可以使企业做到基业长青，做到不死。
在战略上，我们要推崇一句话：“不死就是硬道理。”一个人看起来身体很健康，平时很少生病，但是一旦生病就是大病、重病，然后很快就死掉了，这是真正的身体健康吗？反过来，有一些人，身体有很多慢性病，平时经常感冒、咳嗽，但却活到了上百岁。谁的身体更健康？
这就是企业家体系与职业化战略体系的形象比喻。中国有句古话：“留得青山在，不怕没柴烧。”你只要活得时间足够长，就有机会成长壮大。从这个意义上来说，活得时间长是很重要的。你活得时间短，运气再好也没有用。
具体到企业上来说，生存得长久才是战略追求的根本，战略就是在选择如何长期生存下去，这样才有机会获得更大发展。
从科学的角度来看待问题，所有的过程就变得简单了，这个过程就是在解释战略的原点。战略必须有原点，所有战略的推广过程都可以拆分，都可以复制。任何人都可以把这个过程搞得清清楚楚，只有这样，我们才称其为科学。
第三节 4C战略模式：不战而胜的战略体系
既然战略讲的是“不死就是硬道理”，就是要永续经营，那么，从战略角度看问题，就不是以一天、一个月，甚至一年来看问题，而是以5年、10年，甚至50年、100年为时间单位来看待问题。
但是有的公司制定战略，不需要考虑那么长时间，只需要设定一两年的战略规划就足够了。事实上，这并不矛盾，当我们说需要长时间来考虑问题，其实是在说要从历史的高度看清到底是什么决定事物的发展，当我们说战略的制定有时只具体到一两年的时候，是在说这些历史性的规律在当时是如何表现的。
没有未来规划的现在是荒诞的，但没有现在规划的未来是虚无的。战略讲的是在一个大背景之下“活在当下”。所以，战略的两大原点需要加入一个大背景，那就是时间变量。客户、员工构成了空间变化，加入时间变量就形成了企业的持续演化过程。这就是4C战略模型的出发点。
在4C战略中，C1（Convergence）解决的问题是：如何凝聚人心？C2（Coordination）解决的问题是，如何在时间上让业务获得持续？C3（Core Business）解决的问题是：如何基于客户价值战胜竞争对手？C4（Core Competence）解决的问题是：公司如何在客户与员工原点之上，获得核心竞争力？
C1员工：如何凝聚人心？
第一个出发点：员工。
企业的任何业绩都是靠员工创造的，无论多么优秀的企业，它都离不开员工。企业经营的根本问题就在于如何把这么多的人组织起来，形成一个良好的系统，形成凝聚力。
我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工凝聚在一起。因为从原则上讲，企业规模越大，人就越多，就越难有凝聚力。比如，通用电气有30多万名员工，分布在100多个国家；宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品在160多个国家和地区销售。
中国古代文明建立在农业文明的基础上，到目前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前，《财富》500强中的几十家中国上榜企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。加入WTO后的中国内地企业，最大的挑战是如何培育和管理销售收入几百亿，甚至上千亿人民币的超大型企业？
所以，战略首要解决的问题就是如何凝聚十几万甚至几十万名员工。
凝聚员工的第一个要素是价值观。所谓价值观，就是行为背后的原因，企业的价值观就是回答企业为什么存在、存在的意义是什么。所谓的“物以类聚，人以群分”就是这个意思。有什么样的价值观，就有什么样的团队，我们反对企业管理层重用“亲信”，但鼓励重用价值观一致的人，可以说，如果管理层一定要有“亲信”的话，价值观就是用来选择“亲信”最重要的标准。
凝聚员工的第二个要素是愿景。所谓愿景，就是回答未来是什么、我们要发展到什么程度。只有共同的目标和共同的利益才能凝聚人心，使企业走得更远。所以，愿景可以用来帮助我们选择那些一起走得更远的人。如果说价值观是用来选“亲信”的话，那么，愿景就是用来选“忠臣”的。
凝聚员工的第三个要素是使命。所谓使命是指行为的目的，因此企业使命就是要回答我们为客户创造什么价值。如果说价值观帮助我们选择“亲信”，愿景是用来选“忠臣”，那使命就是用来选“骨干”的。
凝聚员工的第四个要素是战略目标。所谓目标是指企业要达到的标准。公司战略目标，通常指的是3～5年公司的财务目标，如果说价值观帮助我们选择“亲信”，愿景是用来选“忠臣”，使命是用来选“骨干”的，那么，战略目标就是用来选“能人”的。
如何凝聚员工？需要四个要素：选“亲信”（价值观），选“忠臣”（愿景），选“骨干”（使命），选“能人”（战略目标）。
C2业务：昨天、今天、明天的钱从哪儿来？
第二个出发点：时间。
从时间的角度看，企业面临的一个重要问题是：假设今天的现金流业务在一夜之间崩溃了，那么企业怎么生存下去？这种思维是战略在时间变量上要求的现实感。从最坏的地方入手，这就是现实感的起点！
从时间变量上讲，企业战略所要解决的问题是如何生存得长久？而要生存得长久，就要有能力去解决最坏情况下出现的问题。或者说，最坏的情况出现的时候，企业应该如何应对？如果最坏的情况出现时企业无力解决，那么企业凭什么去赢得未来？所谓“天令其亡，必令其狂”就是这个意思，相信最坏的事不会发生在你身上，在这种“狂妄”情绪之下，一旦最坏的情况出现，你就死定了。
可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我还可以东山再起，因为我有品牌。可口可乐很清楚，支撑现金流最重要的不是产品，而是强大的品牌效应。
我在摩托罗拉担任战略经理职位时，就曾假定：如果寻呼机在一夜之间崩溃了，那么摩托罗拉怎么办？大家都知道在1996～1997年，摩托罗拉寻呼机有多大的市场份额，当时这样的假设看起来几乎是不可能的，是难以想象的。但现在我们可以清楚地看到，寻呼机这个产品是不是没有了？
真正导致一家公司灭亡的不是亏损，亏损不可怕，最可怕的是没有想象过最赚钱的业务会一夜之间亏损，并为此作准备。我曾经写过一篇文章，谈到UT斯达康的衰亡是必然的，为什么？因为小灵通是一个过时的技术，只是在特定的情况下获得了成功。从战略上讲，UT斯达康要考虑的问题就是：小灵通一夜之间消失了会怎么样？
战略的难度也正在这里，企业是一个活生生的组织体，有时候不是不想，是“不能”。为什么“不能”？因为既得利益！当现金流来自某种业务的时候，就形成了这种业务的既得利益集团，比如UT斯达康，小灵通“火暴”的时候，它们未必没有想过未来，比如开发2G，甚至3G手机就是一个很好的选择，但问题是，当整个企业最赚钱的是小灵通业务时，业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，整个公司的文化与心态都是小灵通文化与心态，要转型做3G，要么以牺牲目前的团队为代价，要么让目前的团队拥有战略思维，这都是很难的事。
C3客户：如何战胜对手？
第三个出发点：客户。
在什么地方更用心？在客户的需求上面用心。一旦企业能更有效地满足客户的需求，强大竞争优势的源泉就找到了。沃尔玛、戴尔、宝洁、宜家、星巴克等公司，凭什么能成为全世界一流的公司？凭什么能获得快速地增长？凭什么赢得全世界的尊重？凭什么能抓住全世界消费者的心？凭什么可以不战而屈人之兵？与对客户需求的识别和满足分不开。
所以，竞争的起点不是竞争对手，而是客户。有句话说得好，“不战”是战争的最高境界。我没想跟你战斗，我没想打败你，但是我比你更好地满足了客户的需求，就“不战而胜”。所以，竞争的最高境界实际比的是竞争客户。在竞争战略的意义上，我们需要颠覆所谓“竞争对手”的概念。所谓的竞争战略是为客户创造价值，特别是为企业目标客户创造价值。
竞争战略包括两大部分，第一部分是价值战略，即我们如何把客户价值精确定位，也就是进行客户价值细分。客户价值细分为两层：第一层细分是指，当前或者近一两年内，哪些客户为企业提供最大现金流，他们为什么要买企业的东西；第二层细分是指，为目标客户定位价值，也就是确定目标客户的战略价值主张。战略价值主张是企业把自己与竞争对手区分开来的最大入口，比如，麦当劳的战略价值主张就是“为客户提供的不仅仅是汉堡，更是提供幸福家庭的感受”。这种价值主张就把麦当劳与其他对手区分开来了。这样一来，麦当劳推出的“孩子乐园”就是一种战略体现。
竞争战略的第二部分是产品、地域和客户的三维战略。我们可以在产品上竞争，可以在地域上竞争，可以在客户上竞争。三维战略也把客户放到与产品平等的位置上，可见客户作为企业竞争战略中的一部分是何等重要。
