C4核心竞争力：如何实现不战而屈人之兵？
第四个出发点：核心竞争力。
“核心竞争力”这个词，有无数人在讲，但很少有人讲到重点。为什么？因为这些讨论都不是基于原点讨论的。没有原点，就没有了科学的逻辑。比如有人说管理、技术、品牌都是核心竞争力……反正人们认为什么重要，什么就是核心竞争能力，这是不科学的。
比如有位著名经济学家，到处在讲核心竞争力。在他那里，核心竞争力是什么呢？是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉……”他一直在讲什么不是核心竞争力，但从来就不告诉你什么才是核心竞争力。
这位经济学家跟企业家讲：目前中国企业打造核心竞争力最需要的是什么呢？第一点，就是核心技术。这就是典型的外行话。
那么，究竟什么是“核心竞争力”呢？
第一，核心。“核心”（core）就是起“决定”作用的。企业需要很多力支撑，其中只有一个力起决定作用，那个力就叫“核心竞争力”。
中国很多企业家，自己认为重要的，就当成核心竞争力，这实在是一个极大的误解。
第二，团体竞争力，这个竞争力必须与员工有关，否则，很有可能企业家一走，企业就完蛋了！所以，这个竞争力必须是组织性的、团体性的能力，一切与员工无关的都不是核心竞争力。技术和规模，无法与核心能力沾上边。
第三，竞争力。既然是竞争的能力，那就一定是一种商业能力，即一定能够为企业赚钱。如果这个“核心竞争力”不赚钱，那就肯定不是核心竞争力。
在企业经营中，既能起决定作用，又能够赚钱的唯一来源是实现客户价值。
核心竞争力就是能够给客户创造独特价值的团队执行力。核心竞争力由两部分构成，对外与对内。对外是独特的客户价值，对内是组织执行力。
你能够给客户创造独特的价值，你就有独特的利润。独特的利润只能来源于独特的价值。就像空气，很有价值，但是它不特殊，所以不值钱。如果能把阿尔卑斯山的空气用软包装装来的话，它就值钱了。同样，这也是纯净水能卖钱的原因：水是不值钱的，但是水被污染了，所以纯净的水就值钱了。如果拿纯净水到农村卖给农民，他们买不买？不买，因为农村的水大部分都是洁净的，这并不完全是农民购买力的问题。
而对内，提供独特客户价值是由组织执行力来保证的，这来自企业全部的员工，而不是某一个人。
战略体系中，之所以要提“核心竞争力”这样一个词，意思是说，在企业里有一种能力是不能放弃的，这个能力就是核心竞争力。这个竞争力必须和客户有关，必须跟员工有关。企业的原点是客户和员工，这也是核心竞争力的原点。
为什么要永远站在战略的原点上？
战略的原点是什么？第一个是员工，第二个是客户。员工这条线解决的是“人心”的问题。正所谓“得人心者得天下，失人心者失天下”，所以在这个层面上，我们强调的是愿景规划、价值观、战略目标，以此来凝聚人心。客户这条线是竞争胜败的决定因素。哪个企业获胜由客户决定，赢得客户，也就赢得了胜利。这叫不战而胜，是竞争的最高境界。
当然，这并不是说凡事都要听客户的，有时候为了对客户负责，就需要引导客户。以客户为中心是两层意思：一是企业尊重客户的需求；二是在尊重客户需求的基础上，企业对客户有所要求。
除了员工与客户以外，还要安排好时间周期。人无远虑，必有近忧。比如可口可乐，它的战略业务链就事先作了假定——在美国市场的现金流没有了怎么办？回答是投资亚洲市场。所以，在十几二十年前，它就投资亚洲市场。如今，在美国以外的市场，可口可乐销售量大约占了销售总量的1/2。
战略的原点还关系到核心竞争力。本质上，核心竞争力解决的是组织执行力的问题。很多公司都感觉自己没有执行力，要么队伍涣散、人心不齐，要么没方向，大家不朝着一个方向跑。什么是执行力？以跑步为例，有两种：一种是跑得非常快；一种是跑得虽然慢，但是，跑的方向永远不变。
第二种执行力更为重要，就是说，宁可慢一点，但是方向一定要对。在执行力打造上，为什么全世界的优秀企业，都不使用成功学的逻辑？成功学对打造执行力是很有帮助的，它强调每一个人都是最棒的，但是，成功学是无法持续的。首先，谁也不能天天这么喊；其次，如果个人太厉害，制度就容易出问题。如果每个人都很厉害，就不需要考核制度了，当然企业的制度设计能力也就没有了。
那么，最好的执行力是什么样的呢？是盯准一个目标，往前跑。跑得快当然最好，但跑得慢一点儿也没关系，关键是能一直锁定方向往前跑。万科就是这样的公司，万科跑得速度不快，但是锁定目标。请相信：一旦锁定了目标，总有一天会厚积薄发。
第四节 战略的四大标准
企业如何能够实现长盛不衰，为何有的企业只能昙花一现？衡量标准是什么呢？我认为，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么来凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得比较竞争优势？第四，凭什么获得持续竞争优势？这四个问题被我称为“持续发展的战略底线问题”。
这四个问题构成了4C战略框架（参见表1-1），这是我与所服务的公司在咨询实践中创建的一个战略框架。在我们的战略框架中，西方MBA教材中常用的战略分析工具——如波特的五力分析、SWOT分析——在我们的模型中都没有被采用。当然这并不意味着它们无用，作为分析工具它们有着很大的价值，但这些工具在战略分析中，回答的并不是本质性的问题，比如波特的五力分析是一种工业经济学的分析工具，回答的是我们“可以”（might）做什么；而SWOT分析则是一种联系内外部环境的分析工具，回答的是我们“能够”（can）做什么。无论“可以”还是“能够”，回答的都不是“不得不”（have to）或“必须”（must）做什么这样的本质问题。
表1-1 4C战略框架
我们认为，战略分析必须要回答企业兴衰这样的本质问题，我们所构建的4C战略框架，非常简单，就是那么四个基本问题。有时候最简单的往往最深刻，但也往往容易被忽视，就像鱼儿往往是离开水之后，才知道对于它最重要的不是饵料，而是水。
C1用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人？
C1所要回答的问题是：凭什么来凝聚人心？这是思想底线。既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。那么，企业凝聚人心战略的第一个要点是建立企业的愿景规划——企业未来想成为什么样的公司？第二个要点就是要有一个核心价值观，以明确工作到底是为了什么。我们不仅要回答商业的目标，还要回答员工的目标。员工并非是为企业工作的机器，必须在企业获得一个价值观认知，这就涉及核心价值观的问题。第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，比如，在某年某月某日企业的市场份额、营业额等指标达到什么标准。
从愿景规划、核心价值观到战略目标是从远到近、从虚到实的过程。这一过程能够帮助我们真正认清目前的位置。就像开车一样，只有注视远方才能不偏离方向，这一过程表明任何未来愿景规划的实现，都是通过一步步的商业化过程达到目标的。
愿景规划与核心价值观是“虚的”，但它回答了长远的目标与动力问题，也正因为如此，它才能够成为不变的“愿景与核心”，而战略目标是商业目标，是愿景规划与核心价值观的具体化。愿景规划与核心价值观解决的是“灵魂需求”，战略目标解决的是“物质需求”。
虚实结合是凝聚人心的关键，为什么只有持之以恒的人才能有更多的好运？因为所有持之以恒的人都有“愿景和核心”，存有“愿景与核心”的商业目标可以给予人更多的好运。
C2业务标准：如何不迷失在短暂的繁荣中？
C2回答的问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要赚取利润的，如果没有利润，企业就没办法生存。但从持续发展的角度看，今天企业赚取利润的意义并不大，这些利润只有在未来的目标背景下才有意义，因此整合业务链重要的一点就是要明确今天、明天、后天的钱从哪里来。不能只顾今天猛挣了几个亿，却放弃明后天不管了。就持续发展而言，今天破产和明天破产有什么两样？
那么，如何整合业务能够使今天、明天、后天能持续地赚取利润？精心整合今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链：第一层面的核心业务，是指那些直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的业务。核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要明确今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。
第二层面的增长业务，目的是要明确明天的钱如何获得。增长业务是正在崛起的新业务，具有高增长性，并且有取代第一层面的潜力，并将最终取代第一层面。
第三层面的种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子，就不容易长大，所以需要精心培育、重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。
从战略上来讲，企业对三层业务链的安排，不仅仅是在安排今天赚取利润的业务，还要把明天、后天的业务综合考虑，并且将它们同期纳入不同的操作状态，否则等第一层业务衰竭再考虑第二层业务，那可能就来不及了。很多时候并非企业不想持续下去，而是当它转型的时候，它已经完全不具备这个能力了。
如果企业精心构造了三层业务链，可以说从业务整合方面就获得了持续增长的业务框架。但拥有三层业务链并不意味着企业的发展不会出现问题，一些优秀企业的三层业务链是完整的，但仍然没有足够信心回答10年后经济仍然繁荣这样一个基本问题，原因何在？
这是因为三层业务链的平衡管理，本质上来说不仅是对业务的整合，同时也是对企业文化的挑战。因为第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱赚到，第二层面的目的是为明天赚钱作准备，是开展一些不能马上盈利的业务，第三层面的目的有点儿类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。
要使这三个层面的业务在企业和谐生存，应该如何管理这个企业？可以预见难度是很大的。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，第二层面的业务进展有可能不太顺利，甚至可能受阻，更不用说第三层面了。
这就是目前联想总裁杨元庆、TCL总裁李东生等一批优秀的国际化企业家面临的处境。国际化无疑是这些公司增长业务的目标，但国际化要求的人才，与国内市场要求的人才是不同的，所以，中国企业国际化的问题也在于此：国际化是人才的国际化，是文化的国际化，而这正要这些以中国市场起家的优秀企业去完成新的企业文化革新。
C3竞争标准：什么是竞争的成败？
做企业，一定要超过别人。凭什么超越？衡量企业如何获得比较竞争优势有两个标准：宏观标准和微观标准。宏观来说，是对业务的梳理，即业务方向是不是集中在核心业务、是不是竞争地位高的安全区；微观来说，是对竞争的判断，即从产品、区域和客户三个维度去判断是否拥有优势。
核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是，人们对进入新的业务领域往往感到非常兴奋，“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域满怀热情”。然而机会的增加同时也使决策和机会的优先排序变得非常复杂，风险也就增加了。就像著名的贝恩咨询公司研究表明，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。
我在哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力的公司，最后都不幸消失了。因为这些企业总是遏制其核心业务蕴涵的潜力，而醉心于多元化经营。如果企业不理解并且不好好保护自身的核心业务，就难以正确地选取增长点。如果选错了增长点，企业就面临着双重危险：一方面浪费宝贵的资源，另一方面偏离核心业务并将它置于不受保护的境地。
确定了核心业务的另一个标准是安全区。安全区通常可以用科尔尼增长矩阵来衡量。这一增长矩阵的横坐标是竞争地位，纵坐标是市场地位。把所有业务放到框架里面来，唯一的安全区在市场地位高和竞争地位高的地方。
企业必须把自身的竞争地位提高，否则业务就处于不安全的状态。典型的例子，如中国的银行、电视台存在的问题都是市场吸引力大，但企业竞争力低，这使它们面临着巨大挑战。为什么这样说呢？因为这些企业没有安全区！多元化经营为什么最后失败的多？很重要的原因也是企业不太可能把所有业务都纳入安全区。
那么，企业如何进入安全区，或者说怎样获得竞争优势？凭什么比别人强？在衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，衡量底线是个三维指标——产品、地域、客户。企业在这三个方面做得好，就会比对手强大。
在产品维度上，要回答三个问题：第一，企业要侧重生产哪些产品？第二，目前的产品结构是不是合理？第三，企业是不是应该开发新产品？
在地域维度中，我们要回答两个问题：第一，我们的地域分布是不是合理？第二，今后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度上，要回答三个问题：第一，企业如何细分客户群？第二，企业为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，企业的重点客户在哪里？
值得注意的是，三维指标里面一个非常重要的共同点就是：只做一部分，不做全部。做竞争优势不是一锅端，要有选择地做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，企业就可以把精力集中在某些方面，就会比对手强。
C4持续标准：如何以人为本，不战而胜？
C4是我们所说的持续问题，也就是所谓的核心竞争力问题。核心竞争力是企业扩张的基础，只有建立在核心竞争力基础上的扩张，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是只为获取利润，跟持续发展无关。比如联想集团宣布进入房地产市场。如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们就可以从战略上判断它进入的目的完全是为了赚一笔钱，否则以发展核心竞争力为目标进军房地产市场就叫转型，而不仅仅是赚钱了。
进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持续发展的根本点所在。如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，10次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以很负责地下结论：这一举动很危险。生产万宝路的菲利浦·莫里斯公司，收购了和路雪，3年之后惨败而归，因为企业扩张后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信行业领头企业的。
为什么？因为核心竞争力是企业根深蒂固的一系列技能、知识和经验的组合，凭这种能力，企业才能有一流的表现。但这种能力在企业里要成为一种集体性的“根”是很难的。
在4C战略体系中谈到竞争优势时，一定要作两个区分：一个是外在资源的优势，通过特定资源获得外在竞争优势，就是在C3里提到的比较竞争优势。另一个是人的能力，核心竞争能力包括人的能力，形成的优势是C4所强调的持续竞争优势。
比如，在上学时你考试分数高，是比较竞争优势，但这并不代表你学习能力强。学习能力是核心竞争力，是内在的能力。因此，当谈到核心竞争力时，必须明确三点：
第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力，不是外在资源的强大。
第二，核心竞争力是人的能力，不是物或可以继承的资产。
第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力，不是相较于对手的优势。
核心竞争力的两个标志是：第一是价值性，即核心竞争力能够为客户创造价值；第二是价值的释放，即能够大大地降低对手的竞争优势，也就是所谓的“不战而屈人之兵”。
总结以上分析，在衡量一家企业是可以长盛不衰，还是只能昙花一现时，我们可以得出如下结论：
第一，如果愿景规划、核心价值观与战略目标、业务链、核心业务、核心竞争力不匹配，那么持续发展是不可能实现的。
第二，如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也不可能实现。因为，三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不在于钱，而在于人。首钢集团有钱就可以做软件，但如果用钢铁文化进行管理，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层业务链纳入平衡管理，实际上是文化创新性的包容问题。
第三，如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临因资金链压力而有可能导致崩盘的危机。
第四，如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临因对手攻击而有可能导致衰亡的危机。
第五，如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能实现。
第六，如果目前的企业繁荣不是建立在内在能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。
