草草的吃过早餐后，我就把自己的五大问题告诉了乌龟小贝。我本来以为它会趁机取笑我一翻，谁知道他就是那么静静的听着，别说一句话了，就是表情都没变几下。我刚想讽刺它几句，手机“嘟嘟嘟”的响了起来。我一看来电显示，是小珍打来的，我忍不住一阵欣喜。
“喂，小珍，早上好啊。”我热情的接通了电话。
“哦，早上好。”小珍的声音听起来有些心不在焉，我急切的问道：
“小珍，你怎么了？病了吗？怎么声音那么没精神？”
“嗯，没什么，就是昨天晚上一夜没睡觉。”
“没睡觉？”
“好了，这个你就别管了。”小珍不再理我的问题，说道，“我给你发了一封邮件，你查收一下，我相信对内制定公司改革方案一定很有帮助。”
“好的，我马上接收。你什么都不要管了，快去好好睡上一觉吧！”
“嗯，我去呼呼了，别忘了查收邮件。再见。”说完小珍就挂断了电话。
我收起电话立刻到了书房。打开电脑登录邮箱，最上面的一封邮件就是小珍给来的，标题是“一些卓越企业的管理方法”——果然是我需要的资料。我忙点开邮件，正文很简单，只有两一话：
耿辛：
附件中是我花了整个晚上收集和整理的资料，望你善加运用。记住：运用之妙存乎一心。
小珍
我看了一下附件，是一个WORD文档。我一直盯着附件下载完毕，然后迫不及待的打开浏览了起来。
题记：管理创新最大的障碍，是对传统的管理的深信不疑。
案例一：3M公司
第一、小巧的部门
3M公司部门规模小、人员精。部门领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，方便量才而用。
第二、全员参与创新
鼓励每一个员工为研制新产品进行试验，允许失败，保护其热情和干劲。并要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
第三、奖励创新者
3M的每一个员工，在提出一个新产品方案后，便由他组成一个行动小组进行开发，其薪酬与晋升和这种产品的进展挂钩。成功者，能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
第四、不轻易否定项目
如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明这个方案的可行性。为了避免因没有资金而无法进行试验，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
案例二：全食超市
第一、自由与责任的双轨
全食超市每个门店都由8个左右的团队组成，小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。全食超市的一线员工有充分的权力尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。
在各自的团队中，由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。新来的同事，通过四周的试用，团队成员投票决定其去留。新人获得三分之二以上的赞成票，就可以获得全职岗位。
第二、因为开放，所以信任
全食超市每位员工可以查阅其他门店员工的薪资状况，这种透明的管理方式，使管理者在薪水决策时必须完全公正，而员工则清楚的看到哪类工作，什么样的员工可以获得最丰厚的薪水。
全食超市各门店每日的销售状况、团队销售绩效、产品成本、利润等，这些数据都向所有的员工开放。这种开放制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策需要相应的财务数据，更是全食超市构建信任的基础。
第三、社团关系
全食公司的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”公司规定高层管理人员的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍，而全食公司的非管理人员控制着公司93％的股票期权。
案例三：戈尔公司
第一、要网格，不要等级
戈尔的核心经营单元是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念：“赚钱；快乐”。
公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
第二、没有老板，但有领导
在戈尔公司，当同事们认为某个合伙人能成为领导时，他就成为了领导。戈尔公司人工织物团队的制造领导说：“我们用脚投票，如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导。”
第三、领路而非禁固
戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
在戈尔，每个新合伙人都会有一个开始行动的“领路人”。领路人的工作是帮助新合伙人，使其能力匹配团队的特定需求。
合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。合伙人可以自由寻找新的领路人，团队也有自由决定是否录用新的合伙人。
第四、自娱时间
戈尔每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目。戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目。
戈尔的核心是一个创意市场，没有副总裁或业务领导，没有一个受宠的项目可以免费入场，也同样没有人可以扼杀胚胎中的创意。
第五、不要分配，只要承诺
戈尔深信，对组织而言，自发的承诺比顺从更俱价值。另一条戈尔的核心规则是：所有的委派都是自我委派——工作任务不能被安排，只能被接受。
戈尔的工厂或制造基地极少允许发展到超过200人。因为随着人员的增加，合伙人相互之间的联系、与最终产品的联系都会减少；而且，人听多，能参与到重要决策的员工就越少，员工自我实现的动机也就会相应的减少。
第六、聚焦，但没有核心业务
戈尔业务有四部分：纺织、电子、医药和工业，但领导者们并没有花很多的时间来定义公司“核心业务”。合伙人们有研究他们感兴趣事物的自由，也有在公司范围内召集人才的自由。
第七、不屈不挠，但反对冒险
不屈不挠，但同时要识别和最小化投资风险。每一个新产品发起人都知道这个规则：清楚地识别关键的假设，用低成本的方法检验这个假设；当一个项目发展超越了自娱阶段，就需要接受跨部门的评审和检验。
案例四、谷歌
第一、70-20-10法则
谷歌形成了一套内部称为“70-20-10”的明确法则来保证创新不被忽视。该法则规定谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务，剩余的10％用于萌芽中创意。
第二、允许员工失控
谷歌的管理模式围绕以下要素建立：小型工作团队，大量试验，大量的同事反馈，改进世界的使命感。
谷歌的每个员工都清楚地知道：创新是每个人的事，任何时间内，总有一部分人是“失控”的。
第三、充分扁平，彻底分权
谷歌就像互联网：高度民主、密切联系和扁平化。这不是说靠使命感驱动的创新者不需要监督，或不需要去平衡他们无限制创造的离心力。
谷歌不是依靠中层人员管理工程师，而是依靠同事们在公司数百个小型自治团队之间，真实而流畅的反馈。谷歌的控制，更多的是同事之间的，而不是管理者对下属的。
第四、每个而都有改变世界的机会
佩奇和布林提出：“谷歌能吸引天才，是因为我们让他们有机会改变世界。”梅耶尔说：“我们做的就是要让人们受更好的教育，变得更聪明，即：提升全世界的智慧水平。”
第五、快速且低成本的试验
进化性适应，不是宏伟计划的产物，而是坚持不懈试验的结果。如果你能比竞争对手以更低成本、更快速度地去进行试验，你就能尝试更多的想法，抓住更多未来的机会。
第六、创业激励奖金
2004年谷歌引进了季度“创始人奖”，这个项目拿出相当于上百万美元的受限股票给那些为公司的成功，做出杰出贡献的团队。谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，就不能期望员工像企业家一样工作。
第七、持续的、公司范围内的沟通
谷歌花巨资建立高度网络化的组织结构，它可以让员工便于分享观点、同级投票、招募志愿者和发展变革的支持者。
谷歌不会局限于任何人对其核心业务的定义。谷歌可能因许多原因而失败，但不会是因为业务模式的思路狭窄。
这十几个公司的管理案例，给我启发非常之大。虽然每个案例至多不过千字，少的只有三百多字，但是那都是小珍精心整理和编辑的，可以说字字千金。如果是我自己去搜集整理出这份资料，恐怕没三天时间根本不可能完成！
读着那一个又一个精彩的案例，我心中感动万分。有几次我都拿出了电话，想立刻就对小珍说一声“谢谢”，可是我知道这会儿她刚刚睡觉。对于一夜未睡的她来说，没有什么比踏踏实实的睡上一觉更美好了。至于我，最重要的是制定一份优秀的公司变革方案，这也是我感谢小珍最好的方式。
接下来的时间，我一门心思扑到制定公司改革方案上。查看反省的五大问题和小珍的会议记录，阅读小珍精心编辑的管理案例，与乌龟小贝讨论自己的想法，用网络搜索需要的资料等几个单调的行为，成了我那两天生活的主题。
第二天下午的时候，我终于完成了一份变革方案初稿。兴奋之余，我给每个公司成员——小珍除外，发了一份，并发短信通知他们查阅，当然也要求他们提出自己的建议。对于小珍，我想约她见个面，和她面谈，也顺便把我准备的、感谢她的礼物给她。说干就干，我拨通了小珍的电话。
