慈铭体检属于现代服务业，无疑，服务质量是其业务的核心。慈铭体检通过医疗服务的人性化，一下子在整个行业中脱颖而出，很快获得了PE的青睐。从慈铭体检的案例中可以看出，即使是服务上一点点的改变，也能够使商业模式更加发展，也能够使企业在商业竞争中获得巨大的成功。通过构建完整的健康管理与服务流程，慈铭体检的商业模式取得了显著的成功，同时也为其在健康产业的进一步发展奠定了基础。
二、奥特佳：专注技术化优势
南京奥特佳冷机有限公司（以下简称奥特佳）是专业生产涡旋式汽车空调压缩机的制造企业。公司创建于2001年，从零起步，产品销量年均增长率超过80%，不到十年时间，就迅速成长为排名中国汽车空调压缩机第二位的领军企业，仅次于合资巨头日本三电贝洱。
奥特佳在十几年的发展历程中，坚持“专”的特点，追求“专业、专注、专家”，只做压缩机而不搞多样化。这是奥特佳从零出发取得成功的关键。
奥特佳的定位在于“性价比最好”的汽车空调压缩机。从这一点出发，奥特佳在中国汽车空调领域开拓了涡旋式空调压缩机这一细分市场。目前奥特佳已经成为涡旋式压缩机的全球最大供应商，这与其专注自身核心业务的企业定位是分不开的。
2008年，中信资本等三家PE对奥特佳联合投资43亿元。2011年4月，奥特佳在香港成功上市。
奥特佳获得PE投资的关键，在于其技术优势。
奥特佳掌握完整的、全球最先进的第四代涡旋式压缩机自主知识产权，而全球仅有5家企业掌握该技术。该公司还拥有42项发明和实用新型专利技术，是国家行业标准的唯一企业参与制订者。
而国内其他的主要汽车空调压缩机企业大多是外资品牌或者是从国外引进已有技术的内资品牌。奥特佳凭借其技术优势，生产的产品在质量一致的前提下，成本却比国内同行低20%以上，比国际同行低50%以上，真正做到了“性价比最好”。
为保持技术优势，奥特佳的研发投入占企业的总销售收入的比例为6%。为储备技术力量，奥特佳极其重视人才的培养。奥特佳与美国普渡大学（普渡大学是世界制冷领域的最权威学府）的哈瑞实验室建立了长期合作关系，在美国联合开发涡旋式压缩机应用技术和培养高级技术人才。
在此基础上，奥特佳还具备超前的技术储备。公司积极研发新能源汽车空调压缩机技术，并已着手进行低碳领域的二氧化碳空调压缩机等未来最尖端技术方向的研发。这些是国内同行远远不能比拟的，已形成了明显的技术壁垒。
黄氏点评奥特佳坚持做自己擅长的事，始终聚焦于技术的研发以适应行业的特殊要求，不仅成功构建自己的技术壁垒，同时也顺利把这种技术最终转化为企业利润，并借助PE实现企业的快速增长。
三、如家酒店：发现商机并控制成本
如家酒店并不是中国经济型酒店的第一家，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家酒店创立于2002年，先后获得IDG、SIG、梧桐投资等PE的投资。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，是中国第一家在海外上市的酒店企业。
作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国200多座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1200家，形成了业内遥遥领先的最大的连锁酒店网络体系。
凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
从2002年6月创建，到开出100家连锁酒店，拥有11万间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
1不易觉察的市场商机
在如家建立之初，中国酒店业正面临着激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足，平均约60％，星级酒店举步维艰，五星级以下全面亏损。
如家没有进军高端市场，相反却进入中低端市场，原因何在？关键在于供给不足。当一个行业中需求最大的一块市场，即二三星级酒店，处于严重亏损状态时，市场格局肯定是有问题的。
当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况作了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，而经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生，这造成了很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场。
如家的目标客户是商务旅行人士和自助游客。
2削减成本不遗余力
（1）削减或放弃传统星级酒店的传统服务
为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准，但是商务旅行人士和自助游客则更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。
针对这部分顾客的特殊需求，如家剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。这尽管可能让如家失去一部分顾客，但由此降低的成本和提高的性价比可以吸引更多的顾客。
（2）降低运营成本
星级酒店追求豪华宽阔的大堂，如家则致力于住宿整洁；星级酒店用中央空调，如家则采用分体式空调，冬天使用暖气。如家的餐厅只占地50～100平方米，不对外服务，将更多的空间转变成客房。如家还对服务设施和管理人员进行优化，一般每100间客房设30～35名员工，不到星级酒店人员配置的1/3。
通过这些措施，如家不仅给目标顾客提供了更加合适和满意的服务，每间房间的投资基本上控制在5万元左右（不包括租金），人工成本也节约了2/3。
除了降低直营店成本外，如家也致力于降低营销与管理费用。在建立之初，如家借助携程网络营销的资源优势来拓展自己的客源，虽然携程要价不菲，但不失为一种有效的选择。
自2004年，如家便开始打造自己的客源系统，渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励顾客使用中央预订系统。这不仅是战略上的高瞻远瞩，在财务上，也直接降低了运营成本。
除直营店之外，如家积极引进特许加盟店，这是如家收益率最高的一部分，只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无须承担风险。
黄氏点评如家看到了酒店业的蓝海市场后，迅速抓住商机，进军连锁酒店这个细分市场，从多个角度不遗余力地削减成本，多方位满足顾客需求，提升了自身管理水平，降低了运营成本，提高了酒店利润。最终，如家获得了PE的资金支持，成功上市。
“风险投资之父”多里奥特曾经说过：“我更倾向于一个一流的团队有一个二流的项目，而不是一个二流的团队有一流的项目。”
无疑，管理团队是资本判断是否投资一个企业的关键，甚至很多投资者认为，投企业就是投人。如果一个企业的管理团队不行，企业的其他方面再好，PE也不会投资。
那资本如何评判企业的管理团队呢？资本主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东；第二，核心企业家；第三，经营团队。
