（2）志同道合志指的是目标和动机，从广义上讲包含创业者的需求层次、创业者建立企业的动机、目标以及创业者所确定的企业目标等复杂的内容。道在这里主要指的是与志相联系的战略手段和方法，是从整个企业发展的大背景下来讲的。著名企业家艾科卡选人的首要标准就是志同道合。他要求他的部下必须熟知他的领导作风，对他的管理办法能够彻头彻尾的贯彻执行。选择合伙人时，志同道合同样的重要。
不同的创业者建立企业的目标和动机可能不同，而不同的目标与动机会导致不同的经营战略和方法。中国有一句古话：“一年树谷，十年树木，百年树人”，用它来比喻制定企业目标的原则实在再好莫过了。办一个企业到底该怎样办，关键是要明白你的目的。如果你的目的是挣一年的钱，你要求的是很快的投资回报，那你的选择就是种粮食，你所有的战略设计就自然围绕它去制定。如果你是想做一个长久性的公司，做百年老字号，那么你的经营策略又有所不同。
应该说，在企业初创时期，目标还是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，一切都是在日后的发展中逐步明确的。但是，你应该有一个目标。在开头的时候，你们的目标一定要互相配合，纵使未来目标会逐渐改变，但起初也该方向一致。
（3）相互补充中国的一则神话故事里说，长臂国的长臂人和长腿国的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处。下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上，就既能涉得深又能够够得着了，这就是相互补充组合的效果。合伙企业就象一架机器，机器需要不同的零部件，合伙企业需要不同的合伙人。一个优化的合伙人结构，不仅能够为合伙人的能力发挥创造良好的条件，还能产生一种新的、单个人所不具备的力量，因而使单个人的能力得到放大、强化和延伸。
最成功的合伙企业是由才能和背景都不相同而能配合的人合伙创办出来的。如果你来自乡村，而他来自都市，你受的是良好教育，而他是靠刻苦自修，你们必能互相砥砺。
闻名世界的高级轿车劳斯莱斯其实是两位创办者姓氏的合写。在高级轿车的制造上，两人合作无间，使得劳斯莱斯之名家喻户晓，然而在个性上，两人却有天壤之别。劳斯出身英国贵族世家，从小养成勇敢进取的性格。长大后迷上赛车，更不计代价地希望得到天底下性能最优越的赛车。莱斯则是一名实事求是的工程师，在他看来，一部车只要安全就行了。两人的意见虽南辕北辙，但加在一起造就出的车，却成了爱车人梦寐以求的东西。
在汽车尚未普及的十九世纪末期，劳斯即以车代步。自剑桥毕业后，劳斯便把法国车、比利时车卖给上层社会的朋友，作为个人事业的开始。莱斯却没有那么幸运。他的父亲只不过是家面粉厂主人，莱斯的社会关系和学历背景均不能同劳斯相比。十岁时，莱斯父亲的生意失败，莱斯不得不开始自谋生计。他送过报纸和电报，也在铁路工厂作过学徒。好不容易在一家电气公司谋到一个较好的职位后不久，这家公司结束营业，莱斯又失业了。后来，莱斯靠借来的钱开设了一家以姓氏为名的电器制造公司。他严格要求质量，使产品很快超过了竞争对手，业务蒸蒸日上。
十八年后，莱斯开始跨入前景看好的汽车制造业。那时的汽车制造还不发达、不安全、不舒适，噪音很大。这些缺点在事事要求完美的莱斯看来，简直无法忍受。他发誓要造出更好的车。于是，他放弃了一部分电器生意，埋头研究，终于设计出一部二汽缸的汽车，噪音和震动都比较小。
劳斯十分识车。当他看见这种新车时，立刻被车体的精美结构深深吸引住了。他不禁盘算在如此优美的结构上，再加上更强劲驱力的可能。经过一个朋友的推荐，劳斯与莱斯开始携手合作产销汽车，双方同意以姓氏合称为公司的名称。
劳斯与生俱来的活力与胆识正好可以填补莱斯一丝不苟的个性之不足。受到劳斯的影响，劳斯莱斯的轿车愈做愈大、愈做愈快速，也愈来愈见格调高雅。尤其难得的是，劳斯莱斯轿车仍一直贯彻莱斯对细节严格要求的原则。1907年推出的劳斯莱斯新车再度反映出两位创办人个性上完美的结合。这种车型速度极快，可以满足追求速度的驾驶人；而它的安全、平稳，同业中更是无出其右的。
（4）德才兼备德和才的内涵是什么呢？这是一个比较复杂的问题，很少有人能讲清楚。但有一点大家或许会同意：家庭主妇的才德和合伙人的才德是不同的。合伙人的才德要和合伙企业相联系。合伙人的才包括有用的和相关的知识、技术和能力，能帮助合伙企业获利。德则与合伙企业的稳定、发展相联系，包括诚实守信、团结合作、相互尊重等内容。
挑选合伙人时要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正象人们所说：有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往导致与庸人合伙，重才轻德，往往导致与小人合伙，二者都极易使合伙企业失败。
总之，理想的合伙人不仅是一个能提供金钱、安全感或其他方面帮助的人，而且更重要的他应该是一个能让你信任、尊敬、同甘共苦的人，是一个与你具有共同的发展目标和价值观念的人，是一个能与你的才能、性格及其他方面相互补充的人，但却不一定是你最好的朋友或亲属。
2.形成合伙人的主要形式
优秀的合作伙伴其实是双方的一种机遇，然而千军易得，一将难求。天涯海角，知音难觅。应该从哪里去寻找合伙人，寻找你的事业的另一半？
一般说来，合伙人的形成通常有以下三种主要形式。其一是家族亲属式。这种模式的产生有其历史必然性和合理性。因为市场经济是交易经济，通过一项项的契约推动商品和劳务交换顺利的进行。然而，任何契约规定得再详细、考虑得再周密，也免不了有所疏漏，为居心不良者留下可乘之机。况且，殚精竭虑、煞费苦心地订立契约和监督契约的执行，是一笔不小的成本，这就是微观经济学上所讲的交易成本问题，它构成市场经济运行的摩擦阻力。很显然，为使经济顺畅运行，建立人与人之间的相互信任极为重要。
从另一方面看，在创业阶段，企业的盈利前景非常不确定，难以利用社会信用，只能利用私人间的相互信任关系来共同投资、共同经营、共同承担风险。血缘关系是人类最古老的一种关系，由此建立起的一套道德规范最有影响力和约束力。家族成员虽然能力不一定强，但至少熟悉可靠。它既不需要讨价还价，也不需要签订契约，监督的成本也较少。因此，用血缘关系来建立合伙企业中的相互信任关系，就不失为明智之举。
但是，家族亲属合伙企业也有其内在的弊端。中国有句俗话叫作：“是亲不过财，过财两不来”。这句话虽有点小农意识，但也有一定道理。因为中国人最怕输给亲人看，而且因为家族式参与，人多口杂，意见纷纭。在企业初创阶段，所采用的管理方式人治的色彩浓厚，创业者大权在握，一切直接处理。这种方式在企业初创阶段是有利的，但进入专业化管理阶段后，某些属于家族系统的特性可能产生某些限制和阻碍作用。家族成员的伦理和辈份关系，可能限制依才能用人以及分配工作的自由度，家族成员的经营理念往往以家族利益为重，有时可能不惜牺牲企业的利益和生存。因此，要使家族式合伙企业健康发展，避免发生不愉快的事，务必尽量减低亲族们参与日常运作的成份，不要把年序长幼带入责权划分，不要以血缘关系代替经济关系。当企业初具雏型后，要使管理尽快专业化、制度化。当家族合伙企业引入外来人员后，要正确处理好内外关系，任人唯贤，而不是任人唯亲，属于合伙企业范畴内的事要一碗水端平，内外一致，属于亲友之情的事要另行处理，二者不可混同。
另一种情况是互补式。以前大家并不认识或不很熟悉，各自都具有自己的优势，经别人推荐，或因为偶然的机会，或自己找上门去而合伙的。例如，一个朋友有闲资，你则有赚钱的门路，又肯出力，则可以合伙创业。这种情况较前一种要复杂得多，也更需要谨慎，双方需要经过一段时间的了解熟悉考察。合伙人最好要多作沟通，帐目要清楚，股权要清楚。
其三就是志同道合式。即合伙人以前相互认识，彼此是朋友，或同事、同学。在长期的交往中，双方都有一定的了解，志同道合，大家结伴同闯天下。一般来说，这种方式是最好的，但同时也是最难的。因为相见好，相处难。未搞合伙企业前，大家亲如一人，相互帮助，不分彼此，没有什么矛盾。一起紧密合作的话，大家的优劣会显出，不像当初设想的那样完美，容易反目为仇。这类例子比比皆是。因此，要有一个好结局，最好在落实合伙前，大家多尝试着一些小合伙，在实际运作中摸清对方，才放胆大搞。同时，在创业之初，千万不要说一些“咱们哥俩谁跟谁”之类的话，需要有一系列明确的人事制度和利益机制。明明白白反倒不会影响彼此的关系，更有利于各方安心工作。名闻世界的美国微软公司是这种模式的典型代表，也是最成功的范例。翻开微软公司的发展史，你可以看到这个世界著名的公司是由两个年轻人合伙创办的。这两个年轻人就是盖茨与爱伦。盖茨与爱伦是中学时的同学，正是这种长期的相知相识、亲密无间的合作，为微软公司的建立打下了良好的基础。
不论是亲朋好友、同学同事，还是以前素不相识的人，要成为你的合伙人都要进行细致的考察、分析。选择合伙人时要谨慎。你不但要对你未来的合伙人很了解，而且你要了解彼此的经营环境。也就是，最好你们以前曾在一起工作过，彼此了解各自的长处和短处。这种方法同样适合于亲戚和朋友。仅是社交中的朋友或亲戚是不够的。一些亲朋好友、同学同事你可能觉得很了解了，但没有在一起做过生意。一旦在一起做生意，他或许很快就会暴露出个人性格的或管理上的弱点。任何潜在的合伙人都有优点和缺点，事先一定要判断清楚是否优点大于缺点，这样就能保证合伙关系的长期稳定，顺利进行。
三、目标一致，合伙企业的经营谋略一个合伙企业能否成功地双赢，在很大程度上取决于合伙人之间的默契配合、精诚合作。各司其职，各尽其能地谋求共同的发展与辉煌。
合伙之船一旦出港，就要去经历风险。船坚吗？炮利吗？船长、船员的目标一致吗？没准备好就不要启航，而应先定一个共同的目标。商家格言道：选择一个好项目，就等于成功了一半。目标是合伙双赢的保证。
1.确立合伙企业的共同理想
有一个寓言说，从前有人让两匹健硕的骏马在相反的方向上拉同辆一车，结果两匹马费尽力气也没有能把这辆车拉动一步。这就是说，作用于同一物体的力量的方向不同或者相反，那么这些力是会相互抵消为零的，也就是白费力。在合伙企业中，如果合伙人之间不能达成一致的企业目标，形成共同的企业理想，那么出于对自身投资利益的顾虑，在经营过程中，就很可能出现合伙人干朝相反方向拉车的可怕的事情。同床异梦的婚姻迟早是要解体的，靠金钱维系的婚姻也不可能稳固，包办婚姻之所以要被法律禁止，就是因为被包双方没有共同的理想，使夫妻在生活中互相步调不一，甚至相反。在失败的合伙经营事例中，有许多情况都是因为合伙人不能形成共同理想而导致企业解体的。
一般来说，企业的理想和目标的确定，是一个长期复杂的过程，企业发展的愿望要在生存问题解决之后才有可能，因此企业在初创阶段，大多会不自觉地以利润为企业的目标，其时企业发展的愿望更多的时候是一个暗藏的、朦胧的意识。因为那时的企业还很弱小，还没有强有力的拳头向市场出击，因为你必须为企业的一日三餐殚精竭虑。于是无论你有怎样的信心，非利润的企业目标至多是一个远大的抱负而无法量化与明确。
但是企业必须要有一个非利润的目标，哪怕是朦胧的，也必须得有一个，这不仅是因为它是企业制定行动战略的前提，更主要是因为它是企业能进入市场的通行证。社会允许企业存在，不是因为企业能带给某些人以钱财和利润，而是因为企业能为社会提供丰富的物质财富和优质的服务。这就好比社会让一部分人从事政府工作，绝不是因为政府机关能为某些人提供实现他们权力意志的舞台，而是因为社会公共权力机构可以协调人与人之间的冲突。所以企业的生存和发展，必须以企业能否履行相应的社会义务和责任为前提。企业的利润是在企业履行社会义务和责任的过程中得到的，不过是对为社会作贡献的人的一种道德的和物质的奖励。象日本的索尼公司，当井深大和盛田昭夫刚创办他们的技术研究所的时候，他们不会也无法有一个全球大电气化企业的明确目标，一切都是在后来的发展中逐渐明确的。有些企业的共同理想的形成甚至要经历几代人的艰苦努力。
菲利浦，这个世界闻名的超级企业集团，在它创业之初，只是一个只有10个人的区区小厂。1891年，荷兰机械工程师杰拉德·菲利浦创办了菲利浦公司，专门生产碳丝灯泡。但是这只有10人的小厂持续亏损，债台高筑，到了1895年的时候，杰拉德到了走投无路的地步。这时，他的弟弟安东·菲利浦加盟经营。安东加盟之后，经过对当时市场行情、社会政治状况等进行了分析，便找到了杰拉德亏损的根源。安东认为，公司要生存和发展就必须把眼光跳出狭小的荷兰，而把产品送往地广人稠、市场巨大的俄国。当时的俄国正在进行大规模的现代化运动，政府特别想把昏暗的油灯改为明亮的电灯。安东一到俄国就轻松得到了5万个灯泡的订单，这样菲利浦公司起死回生，并迅速地发展壮大了起来。后来安东对此总结说：“正确的企业目标是企业成功的前提，但企业理想的形成不可以是想当然的，必须是对社会、时代需求的最热烈的回应。”
总之，在对待塑造合伙企业的共同理想问题上，你一定要慎重、仔细、有耐心，一切在恋爱婚姻中适用的原则，在合伙经营中都适用。
2.组建科学的角色分工
