许多不成功的合伙企业，几乎都是因为老板之间起了争斗，争斗的结果当然是两败俱伤的时候多。深究其中的原因有多种多样，比如：切入市场的时机把握不当；企业缺乏长远的经营目标，急功近利，过分注重利润的数据，从而导致企业的竞争力降低甚至丧失；经济周期的影响；市场的波动；产品或服务的过时；等等。究其原因，大部分因企业亏损或经营体制出现问题而导致合伙人之间起了矛盾。但是我们在研究中也发现，有许多合伙经营企业或公司，他们的争斗不是企业开始亏损或经营出现问题后出现的，而恰恰相反，是在公司正处于兴旺发达的时候出现的。这是一个反常的现象，然而经过我们的深入研究，原来在合伙经营的初期，企业本身还没有什么财产，合伙人们都会尽心尽责，齐心协力，共同的赚钱愿望使他们能团结一心，努力为公司工作。因此大家都不大计较在公司中谁说了算的问题，也不大考虑谁的贡献更大一些。但是公司有了初步发展了之后，情况发生了变化，一些合伙人总喜欢开始私下排座次，生怕自己在决策中起作用不大而导致将来在分配中处于不利地位，或是认为自己对公司不经常性全面介入将使自己在公司中没有地位，甚至怀疑其他合伙人会把自己的财产用来谋取私利。于是互相之间失去了信任，互相之间不断地猜疑，不再遵守企业创业之初的角色分工，到处插手自己本来无法胜任的工作。这样一来，再好的企业也只有关门大吉一条路可走了。
如果每个合伙人都想做第一把手，都想成为企业的主宰，那么企业就不可能发展，因为它的内部没有安定和稳定。合伙人彼此之间没有起码的信任和自主权，这样人各有长的优势就无法发挥，合伙人在企业中也找不到自己的合适的角色，扯皮推诿势所必然，企业的业务也无从正常展开，这样纵使你有成亿的资产，也只有迅速地灰飞烟灭的命运。
蛇无头不行，合伙人生意当然也要有个总管，来推动、策划业务的发展。然而，这个掌舵的却非常不好干，因为合伙生意，大家都是老板，跟老板管理员工是两回事。如何不伤害合伙人的老板尊严？如何使彼此的友谊不受到伤害，而又能顺利地推展业务，这的确不是一件容易的事。在处理事情时，太独断专行不行，但事事都要征得合伙人一致意见，也是不可能的事。成功企业的经历告诉我们，企业决策者们的地位必须分工明确，充分发挥各自的所长，互相信任，互相支持，互相通气，但不得互相插手，互相干涉，即使公司里有人出了错，也必须通过当初大家走到一起来时制定的制度办。在决策层里，决策人一方面不能有“老子天下第一的思想，”另一方面也不能凡事大家都必须得一起商量好了再办，否则你会丧失许多本来属于你们的机会。合伙人的分工是一门艺术，因为我们不能简单地按股份的多少来确定谁当董事长或总经理，也不能一概而论认为谁个性突出就让谁，更不可能随便地把决策大权留给大家都不了解的外人来行使。所以，合伙人的分工与合作形式多种多样，他们在企业中的角色关系不是人们主观的意见结果，而是合伙人为了企业的前途在经营中逐步形成的。科学的合伙人的角色分工，只能是合伙企业的历史选择。
不可否认，几乎所有的成功企业家都曾经有过合伙的经历，他们的企业也都是从合伙企业走过来的。例如象声名赫赫的福特汽车公司，在我们的印象里是典型的家族企业，可是福特起家的时候曾经两度与人合伙，福特汽车公司建立时是以合伙人的姓氏名称作为公司的名称的，叫福特·马柯姆森公司。美国另一个著名的石油企业洛克菲勒公司也给人以家族企业的印象，其实这个石油帝国也是一家合伙公司，最早名称是克拉克·洛克菲勒合伙公司。……可是为什么最初的合伙企业后来都变成了家族式的企业呢？这其中的原因就是这些合伙企业里的合伙人在长期的经营活动中，形成了一种众望所归的合伙人分工模式。这位众望所归的合伙人在公司的经营管理和决策活动中，居于支配的地位。但是合伙人在合伙企业形成众望所归的地位主要不是因为控股方式实现的，因为在合伙经营企业里，合伙人最初多是亲戚、朋友和熟人等，人们一般不太愿意采用纯粹股份制的方法，所以合伙人在公司中的地位更多的是靠合伙人在公司中所起的作用来实现的。一般说来谁在公司中起的作用大，谁在公司中的地位就高，最初可能是投资大的人在公司中地位高，但公司越发展，经营管理能力越强的人在公司中的地位就越突出，甚至发展为独资式的家族企业。但不管如何，在合伙经营中想要实现双赢，内部的角色分工千万不可忽视。
3.祛除私心，绝对不能结党营
私人，多少都有一点私心，喜欢使用几个“自己”的人，如果所有的合伙人都这样做，这个合伙生意就很难平静无事了。甚至于会形成几个小团体，各自培养个人的势力。因此，为了避免这类事情发生，必须要建立一套大家共同遵守的人事制度，祛除私心，真正为大家共同经营的事业选拔人才。该升的升，该调的调，不要为情感问题伤脑筋。这一点，也是合伙生意与家族企业最大的不同之点。在家族企业中，老板只有一个，他有绝对的决定权，不管他对人事的处置是否公平合理，没有人会干涉，旁人只有建议权，没有否决权。合伙生意就不同，老板有好几个，虽然也有形式上的领导人，但终究不是纯老板、纯员工，一旦发生意见，大家僵了起来，谁也可以不听谁的。所以大家必须要服从制度，建立起制度的权威，而不是建立股东个人的权威，也不是建立领导个人的权威。
无论是由情感结合在一起的，或是基于资金需要或技术和管理需要而合作的生意，必须打破情面，尽可能的不用私人。因为合伙人之间相处得很好，并不能保证合伙人引进的亲戚朋友也能相处得很好，一旦他们之间发生意见，或争权夺利，必然会影响合伙人之间的情感。
当然，生意做大之后，如对亲戚朋友完全不照顾、提拔，也是很不近人情的事，尤其是在我们这个重视人情味的社会里，完全不讲私人交情，的确是不太可能的事。不过，假如非用私人不可的话，也必须要有一套防止惹事生非的办法，不能让这些人搅坏了合作的基础，伤害到合伙人之间的感情。
结党营私是一个很不好的事情，它一旦出现在什么地方，就会对什么地方造成危害，它出现在什么事情上，什么事情就会变得复杂和难办，它会把一个原本是坚固团结的整体弄得四分五裂。我国古代几乎每一个朝代的末期，都一无例外地盛行着争权夺利的斗争。西汉末期，宫庭内是外戚专公；东汉末期则有宦官和朋党之争；明朝魏忠贤充分利用东厂这个特务组织，一心要登上皇帝的宝座……国外的情况与中国的一样，一个组织或团体如果内部出现结党营私的状况，那么这个组织和团体就会出现危机。防止结党营私的手段和方法有许多种，但最重要的途径有两个，一个是完善人事制度，另一个则是完善团体的财务。因为人类群体的结成，核心的纽带是共同利益。任人唯亲是通过人与人之间天然的联系来谋取利益，而一旦这个途径被堵塞，唯一选择就是用金钱来结成新的利益联盟。从历史和现实来看，用金钱来搞结党营私的现象更为普遍。所以在合伙企业里，为了防患于未然，除了在人事问题上反对任人唯亲外，更重要的是防止个人控制财务。中国的俗语说：“人为财死，鸟为食亡”。汉代的司马迁也说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”为了防微杜渐，不伤害所有合伙人的利益，不让朋友们苦心经营的公司失败，公司的财务对所有的合伙人要绝对公开，而且要公私分明，不容许任何人破坏大家共同建立的财务制度。
在合伙生意中，特别是好朋友在一起合伙时，一开始最容易发生这样的现象。大家当初在学校时，或在某单位共事时，彼此好得跟一个人一样，不仅钱财不分，连衣服都没有分过彼此，一旦合伙做生意，自然也不好意思提议把钱财分清楚，谁要是在这方面太计较了，就显得他太不够意思。朋友有通财之义嘛，斤斤计较，岂不伤了和气？反正有钱大家花就是了，谁花多点，谁花少点，又有什么关系。
这种想法是大错特错的，将为合伙生意种下无穷的后患！
要知道，合伙做生意不是当年那种纯感情的交往，你有钱请我吃碗面，看场电影，我有钱请你去吃小馆，根本不必计较你的我的，反正有钱大家花，花光了再想办法。可是，合伙人做生意，是想以有限的金钱赚无限的金钱，大家的理想是要创造一份事来，为自己创造一份财富。不仅不能把老本花光，赚的钱也不能全部开销掉。如果到了年终、月尾一结帐，生意是赚了钱，但赚的钱全部都稀里糊涂开销光了，大家的心里就会开始计较了，你认为他花的多，他认为你花的多。一开始，大家基于过去的友情，还不好意思公开指出来，等到了忍无可忍提出来检讨时，必然会严重地伤害了彼此的感情。好朋友一旦决裂，那比不是朋友还严重。他觉得你不够朋友，你认为他不讲交情。到了这种地步，除了大家分手，再也没有更好的办法。所以合伙做生意，必须要建立起一套完善的财务制度，而且要一丝不苟地去执行，决不可以跟感情混在一起，造成你我不分的局面，免得等大家想分清楚的时候，已经无法分清了。
4.巧妙化解合伙人之间的矛盾
合伙人之间的矛盾普遍存在。因此，善于解决矛盾，熟练地运用化解矛盾的方法和艺术，是合伙人必须掌握的一个重要的基本功。
对于不同的矛盾，应采取不同的方法去解决。具体而言，对于破坏性的矛盾冲突，合伙人应该采取积极的措施加以预防。合伙人应该采取措施，提高管理水平，争取把构成破坏性冲突的消极因素扼杀在萌芽状态。同时，合伙人之间要增强团结意识、群体意识，使得合伙人之间能畅通无阻地交流信息，增强感情，共同为合伙企业而努力。要尽可能地在合伙人之间造成和谐制约的氛围，使合伙人既能和谐、团结相处，又能相互制约、照章办事。
当破坏性的矛盾冲突已经发生后，合伙人应坐下来，通过协商的办法来解决问题，通过妥协和相互让步的办法来解决矛盾冲突。采用这种方法的优点是有冲突的合伙人不会有胜败感，不易产生消极对抗情绪，但见效比较慢，花费的时间较多。如果通过协商无法解决问题时，就需要请第三者出面进行调解，进行仲裁，使冲突得到解决。采用这种方法要具备两个条件：一是仲裁者要具有一定的权威性，二是要有一个双方要心平气和讨论解决问题的气氛。这种方法的优点是能彻底消除分歧，缺点是处理过程较长，对仲裁者的工作能力要求较高。
对于建设性的矛盾冲突，应加以利用，把它控制在适当的水平上。具体而言，当建设性的矛盾冲突过于激烈，要设法“降温”，以防激化。当建设性的矛盾处于潜势时，可以适当激发，展开辨论和争论，以增强活力。日本电通公司有个“公司十则”，第十条就是“不要怕摩擦。摩擦是进步之母，是有用的肥料”。这条规则对合伙企业、合伙人来说，依然适用。下面是一些化解合伙人矛盾的方法与技巧。
（1）责己法合伙人之间发生矛盾，原因是多方面的。其中既有自己的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。要顺利解决合伙人之间的矛盾，双方都应从责己开始，控制情绪，调节“视角”，检查自身存在的问题。
唐朝文学家韩愈说：“古之君子，其责己也重以周，其待人也轻以约”。这段话的意思就是，古代的君子责备自己总是很重，很周全，很严格；对别人很宽容，不苛求。如果采用这种方法，别人就能心情舒畅，乐于相处。因此，在与合伙人发生矛盾与冲突时，如果首先严于责己，常能感染对方，使其扪心自问：“我做得如何？”相反，如果一味地指责对方，则会使矛盾激化。
当然，我们提倡首先责己，并不意味着无原则地迁就对方的问题。从某种意义上说，责己既是手段，又是策略。通过首先责己，常能收到对方也责己的效果。
（2）回避法合伙人之间在工作中产生矛盾或分歧本属正常，只要双方都是为了工作，没有个人的私怨和成见，心胸都比较开阔，即使争执起来，也不难和解。但是合伙企业是一个复杂体，合伙人之间的矛盾也会引起个人恩怨或受已存在的个人恩怨的影响。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展，达到激化的程度，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小，小事化了。暂时回避矛盾或分歧，表面上看来是消极的，其实却是积极的。特别是当对方“怒火中烧”、头脑不冷静时，暂时回避本身就能起到釜底抽薪的作用。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。
合伙人之间的矛盾，常常同家庭中兄弟姐妹之间、夫妇之间、父母子女之间的矛盾一样，属于有小出入而影响大情绪的纷争。对于这种冲突，与其断个水落石出，不如以退为进，通过协商调解，双方各自让步，达成彼此可以接受的协议。通晓“让”的哲学，可以使许多矛盾消解，善于“让”的合伙人，可使自己的天地更宽阔。这绝非伪道说教，因为有些关系已明摆在那里，不是朝夕能更改的，一些纷争，即便能说清，又何补长期的关系呢？况且“公正”两字，在这些关系里面，难有定论，大多数人活了一辈子尚悟不出个究竟，何必非要仗着血气来了断？
当然，这种方法，并非在任何情况下都适用。有些事关全局、事关原则的大事，如果轻易回避让步，会造成重大损失和严重后果，需要权衡利弊，慎重从事。
（3）求同法求同法就是要矛盾冲突各方之间，暂时避开某些分歧点，求得某种共同点，以达到矛盾的逐渐解除。在处理合伙人之间的矛盾时，同样可以运用这个方法。合伙人之间，只要基本原则、基本倾向相同，至于管理风格、个性特点、习惯爱好、生活情趣等有差异，不妨求大同，存小异，做到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，不但可以避免矛盾的发生，而且还会调解或解除现有的矛盾。鲁迅和瞿秋白的性格、行文风格，各不相同，鲁迅深刻、严峻，瞿秋白明快、爽朗。两人基本倾向相同，奋斗目标相同，在不长的相处中，竟结成知交朋友。鲁迅专门为瞿秋白写了一副对联：“人生得一知己足矣；斯世当以同怀视之”。这就是求大同、存小异的结果。
