①企业发展趋势对人才结构、素质变动方面的客观要求社会主义市场经济的发展，已把众多的企业在不同程度上推向市场，成为从事商品生产经营的主体。在现阶段，企业人才开发与培训的一项战略性任务，就是根据这一历史性变化的要求，构造使企业适应环境转变的人才基础。如原有的管理人员，普遍需要提高经营方面的决策水平；为了对市场变化趋势作出预测，需要有从事市场调查分析的人才；随着国际化经营的发展，需要一批精通外语和外贸知识的人才等等。这是从企业发展的总体趋势的变化来看的，具体到一个企业，还要根据自身的现状和发展战略，根据产品市场的特点，确定企业的人才结构及开发培训重点。
②针对不同层次、不同类型人才构成的特点，进行能力、素质的综合开发和培训人才的层次有两方面的含义：一是级别上的差异，如公司、工厂、车间的各级管理人员；二是同一部门内的纵向结构，如从事技术开发的高、中、低各级专业人员，如经营管理、技术开发、质量检测、成本核算、劳动人事管理、市场预测与开发、思想政治工作等各类人才。对于同一类型不同层次的人才，同一级别不同专业的人才，能力开发的重点应有所不同，培训工作的内容、方式也是如此。只看专业、不讲层次，或只按级别不考虑专业特长、内容和方法单一化，都会影响开发培训工作的效果。在综合规划中，要处理好如级别教育与职能教育的关系。
全面开发、提高人才能力、素质还应注意一点，就是在内容与方式上要有综合、全面的考虑。一般而言，人才开发的内容包括知识教育、技能教育、态度教育和创造教育四个方面。对于不同层次、不同类型的人员，这四方面的教育在各个阶段需要有所侧重，但不可顾此失彼，把培训工作局限于某一方面。在培训方式上，要把多种形式结合起来运用，使在职培训、集中培训和人才的自我开发相互促进，避免培训和使用脱节，或使用中不注重培训的偏向，以取得综合培训的效果。
在培训方法上，根据知本经营的特点和要求一般采用MES培训法和CBE培训法。
MES培训法，是以信息论、系统论和控制论作为理论基础，由国际劳工组织开发出来的一种先进的、高效的职业培训系统。
MES的基本概念包括职业领域、工作范围、工作、工作规范、技能模式（技能模块组合）、模块、学习单元。而其中最重要的概念就是技能模式（MES）、模块（MU）和学习单元（LE）。
MES打破了普通教育的学科体系，首先通过培训需求分析和工作任务技能分析，确定每一个模块的操作步骤。通过对模块内操作步骤的分析，确定模块内学习单元。模块所需的全部学习单元，以“模块学习单元参照表”的形式形现出来。
MES实施前要对学员进行入学考试和评估，以便准备他们的培训规范和学习套件。并且要检查实施前的一切准备工作，以落实、完善实施条件。
MES的实施，是学员自我调节学习进度。教师作为培训的“指导”者，必须具备四个条件：（1）在其所从事的职业和工作范围内具有较高的技术水平和实践经验；（2）曾受到教学方法和教学技术方面的培训；（3）曾在工厂或培训学校当过培训教师；（4）学过MES有关的理论、概念和方法。而且教师必须参与培训的全过程，从准备到实施，从监督到评估反馈。
MES为培训控制设计了7张表，为评估反馈设计了14张表，运用“培训后跟踪调查表”进行培训后的跟踪调查。通过评估与反馈，对MES培训系统中的某些方面进行修订，以便使MES培训系统总是处于最佳的运行状态，使培训取得最佳效率和效果。
CBE培训法是以能力为基础的教育模式简称，为CompetenceBasedEducation的缩写。CBE是60年代末由加拿大研究开发，并在北美广泛应用，在国际上相当流行的一种职业教育思想体系。
在CBE系统中，制定职业能力分析表是最关键的一步。职业能力分析的方法较多，但在CBE系统中常采用一种较为快捷、准确的系统分析的方法，称为DACUM法，意为课程开发。其具体做法是：由在某一职业长期工作、经验丰富的优秀从业人员组成一个专门的顾问委员会，首先进行职业分析，确定职业范围与工作岗位。之后，进行工作分析，将一个职业工作划分为若干个职责，再将每一个职责划分为若干个任务，从而确定对应于各职责的综合能力和对应于各任务的专项能力。CBE中的能力是指一种综合的职业能力，包括知识（与本职相关的知识领域）、态度（动机、动力、情感的领域）、经验（活动的领域）、反馈（评价、评估的领域）。这四方面的要求都能达到方构成一种“专项能力”、一般以一个学习模块的形式表现出来。若干专项能力（一般6~30个）构成一项“综合能力”,一般6~12项综合能力构成某一种“职业能力”工作分析的结果形成DACUM表。
教学人员根据DACUM表上所列的各专项能力，分别制定出模块学习指导材料，也称学习包或学习指导手册。按综合能力归类，按各专项能力从简到繁、从易到难排序。把学习包置于资料夹中排放在室内，就构成学习资源室。资料夹中除学习包外，还包括与某项专项能力有关的资料，如工厂的手册、有关这方面的就业信息以及新的技术信息等。
CBE在教学方法上强调员工的自我学习和自我评价。教学人员是学习过程的管理者，负责编制“学习包”,建立学习资源室。教学人员要帮助员工设计适合其具体情况的学习计划；教学人员还要为学生提供动力，给学生注入信心，不断对学生的成绩进行评定和鼓励，在所要求的工作习惯、态度、能力上起示范作用。对学生来讲，其原有的能力，经考核后予以承认。员工可以按照自己的实际制定学习计划。选择学习方式，如个人自学、小组学习、听课、视听学习等等，并由自己决定学习进度，任何时候都能开始和结束一项学习。员工对自己的学习负有更大的责任，完成学习后，先由自己进行评价，认为达到要求后，再由教学人员进行考核、评定。
3人才使用策略
人才使用战略是知本企业人才战略的一个重要组成部分。知本企业的经营活动，为人才的锻炼和成长提供了广阔的天地，在使用中进行人才开发与培训也是企业培养人才的一个重要途径。
制订知本企业人才使用战略的目的，是把知本企业的人才使用管理纳入发展战略规划的指导之下，使现期需要、工作安排与实现人才战略目标的要求相统一，按照人才成长的规律，把使用作为开发培训的必要方式之一，为人才提供必要的实践机会。例如，新进入企业的受过专业教育人员，如果直接进入技术开发、管理部门，虽然能做到专业对口，但这种安排会导致这类人员对企业具体生产过程缺少直接的体验，使其发展受到限制。因此，国内外很多企业一般要求进入企业的大学生或专业人员先要在生产线、车间工作一段时间，以利于其自身的发展。
人才使用战略应有三方面的基本内容：
一是根据企业发展的需要，制订各类人才的使用规划及考核制度。
首先应对各个部门及专业岗位上的人才使用配置做出合理的规划。就是要从组织功能的角度，通过人员的合理配置，形成人才的互补效应。互补效应就是使具有不同特点、不同专业的人才能够在知识、能力等方面相互补充，发挥人才的群体功能。例如，新产品开发的小组中，不仅应有技术工艺设计、材料、成本核算的专业人员，还应有从事装潢设计、消费心理研究等其他专业人员参加，这样既能够提高所开发产品的成功率，也有利于人才之间相互启发和学习。对于今后企业发展所需的备用人才，如何为其创造实践锻炼的条件，也是人才使用战略规划值得考虑和解决的问题。其次，确定使用过程中的考核管理制度。作为一种测量工具，人才考核方法的发展趋势是从定性向定量发展，企业人才的考核有多种方式，不论采用哪种方式，都要力求使之制度化、公开化，并在实践中逐步完善和发展。日常的考核工作主要是由组织人事部门承担，具体方法可采取以日常考核为基础，适当增加内容（如对管理人员决策分析能力、处理人际关系的综合考评和记录）。另外，还可以采取一些特殊的考核方式，如采取专项任务目标管理的方法，要求管理人员全面承担企业发展中的一项阶段性任务，对计划、组织、实施到完成的整个过程全面负责。由此对管理人员各方面能力进行全面考察。
二是根据人才成长的特点和需要，调整各类人才的使用方式。
人才使用战略的目标之一就是通用型、复合型人才的培养，对此要做出综合的规划和安排。培养通用型和复合型人才的基本方法就是在使用过程中，有目的地进行横向的岗位变化，以避免企业内某一专业系统内“直线式”上升的人才对全面情况缺乏深入了解，工作经验形成心理定势、抑制创新意识发展的弱点。值得注意的是，不要把这种变换单纯作为培训手段。对管理者的横向调动，不宜简单采取定期方式，最好是在某一岗位上取得一定成就后及时进行，效果较佳。
三是根据培养人才的需要，调整企业组织管理方式。
人才的使用，总是在一定的组织系统中进行。根据人才战略目标，对企业的经营管理体制进行调整，采取有利于发挥人才创造性的管理方式，也是制定人才使用战略时应予以考虑的一项内容。在企业内部，如采取分权事业部管理体制，使一些生产部门成为相对独立的经营单位。采取这种分权制的管理模式，为管理人员创造全面锻炼的条件，造就经营者。此外，也可以通过逐步扩大某些部门的业务管理范围的办法，为人才的潜在能力的开发创造实践机会；或设置一些有利于培养综合管理人才的岗位（如经理助理等）。想方设法为人才提供充分发挥其主动性和创造精神的“柔性组织”环境，培养多面手，以期取得良好的效果。
对于企业的广大职工，发挥其创造性的一个重要途径是鼓励、引导职工参与决策和管理，为企业发展献计献策，从人才使用战略的角度来看，这不仅有利于企业的发展，而且也是培养职工主人翁精神，使职工把企业作为“人生舞台”的主要途径。在提高职工能力的同时，企业向全体职工传播企业的经营思想，增强企业职工的士气和凝聚力。
4克服人力资源开发中的组织障碍
人力资源开发并非一个任意自发的过程，防止人力资源开发中组织障碍或不对称（有利于某方面创造一个不对称），必须是从事战略联盟的公司人力资源部门关键的优先战略问题。消除组织学习的障碍，与人力资源功能的战略优先权紧密相联，以及涉及战略伙伴关系的设计与管理。
人力资源计划战略目的未在公司上下沟通：大多数联盟是在高度复杂的竞争背景下产生，根据创建联盟牵涉的程度和实施战略时的责任，组织的各部门都能不同程度地感受到合作的期望值，而上层管理者部分为消除对合作战略的抵制，部分地给伙伴关系定调，往往只片面强调新联盟中合作的性质。然而合作的界限和最初导致联盟的能力缺陷的特征，没有被清楚地规定。
短期静态的计划范围：联盟的计划多着眼于短期突发事件，如通过OEM协议降低产品成本，提高利润率，而没有考虑对长期维持公司竞争优势的影响。最近，通用电子公司从消费电器领域的撤退，就是其在过去20年中执行的一系列“正确”的短期决策行为所致，使得GE的关键产品及生产能力从其自身流向了其竞争对手，这种许多短期决策背后的逻辑假定，在联盟内原有能力平衡，不随时间而变化。
人力资源开发中存在组织障碍的主要方面为：
①缺乏对学习活动的支持传统经营计划的重心是对有形资产的利用与回报。从合作关系中得到的回报，以股权投资的收益、研究开发的成果、合作后产品成本的降低、分销渠道扩大、销量的增加等进行度量。而对无形资产的积累，例如生产经验、市场知识、与消费者的关系等，并不能由传统的预算计划对其进行评估，因为传统的预算系统不能对这些结果给定一个财务价值，所以在财务上不能被评估，这些活动也就很难获得资金。组织学习无法从其他地方获取帮助。
②忽视人力资源部门的参予在发起联盟的谈判过程中，对组织学习能力，提高学习技巧的必要步骤，以及新联盟内的适当的学习环境等，往往没有给予足够的重视，人力资源部门常在谈判的很晚阶段才被涉及到。在决策制定过程中，各合伙方人力资源管理观念的相容性及不同观念，将对组织学习所产生的影响，都是很少被考虑到的问题。
③没有为人员决策保证充裕的过渡时间当联盟涉及创立一个新的机构时，派什么人作关键代表的决策应先于在双方达成一致结论前作出，这样与将来活动有关的人员才能被包括在谈判过程中。否则当工作突然由谈判者转交给执行者时，机构的记忆由此中断，不充足的过渡时间也使对外派管理者的训练被迫缩短。一般说来，大家都认同要对外派人员进行培训的主张，但许多公司只有在谈判结果已明朗后才愿为外派管理者的培训进行投资。但合同签订后，可用于培训的时间又已不多了。结果是早期辛辛苦苦讨价还价才得来的协议上的利益，由于不能控制合作协议的有效实施而变成空话。
④人力资源不足的策略由于对联盟成立的动机常缘于对成本的考虑，公司通过限制合伙关系中管理人员的规模来消减成本费用，尤其是联盟中那些主要活动区域在海外的部门，在外派人员成本较高的情况下，公司更倾向于采用这种策略。虽然这样确实减少了公司在外派人员上的开支，但这种节约没有考虑到从人员派驻中能获得两处实质性利益，包括有利于加强对于国外公司的控制和有利于将合作中的知识传递给国内的公司。组织的学习往往要求有一些空闲的资源。当一个过度庞大的管理队伍只起到救火作用时，管理者头脑中最后要做的事是技能的转移。
⑤将低素质人员派入联盟一个联盟的初创很为母公司看重，但合伙关系确定后，母公司向其派出的往往是并不受器重的人员。这些管理者不具备必要的学习技能，也只被期望照章行事。即使他们获得了知识，也缺乏将知识有效传递回母公司的资历，尤其是此行为将构成母公司中“明星人员”的挑战时，联盟中的另一方清楚了解这些派来管理者的无能和在母公司中的低地位，因此毫不犹豫将他们排斥在重要决策之外。
