⑥人员安置依赖于合伙方当人员被看作成本而不是投资时，会倾向于将人员安置权放弃给合伙方。当然，母公司也看重顶层管理位置人员的确定。但是能在董事会中学到的知识毕竟不多，更多的经验知识只有通过基层的生产、研究、与顾客的交往才能获得，合伙方通过对关键职位人员安置的控制来积累无形资产，从联盟发展中得到真正的利益。只有长期的参与，而不是短期的参观、见习，才能得到这种益处。如GM在NUMMI所知的，把新工作实践的录像带作为学习手段，远不如亲身经验来得有效。
知本企业中无形资产的积累，不论是制造能力、市场知识或全球协作能力，都应清晰地被看作是价值增加的活动。在竞争合作中，认为合伙方不能或不愿学习，已有优势不会改变，因而忽视对核心能力的维持与限制扩展的观点是极为危险的。同时也不应为学习设立障碍，因为人为限制信息的流动会抑制联盟竞争优势的形成，降低双方的竞争地位，最有效的解决方法是鼓励组织学习，使自己的学习能力即使不能超过对方，至少也能与其相当，除此以外，别无他途。
从那些一直将组织学习溶入其竞争战略的公司的实践中，归纳出跨国公司在战略联盟中所应采取的人力资源策略：
①尽早介入：在战略联盟计划形成的早期阶段，就要有人力资源部门的介入。通过对各工作岗位的分析，人力资源部门要承担起整个组织学习战略发展的责任，对各具体业务，设立明确的有关价值增值的学习活动及其控制方式，其目标就是要支持和增强公司核心能力，这种能力对于维持公司的长期竞争优势是必需的。
②学习任务订入合作协议中：为长期维持合作关系利益分配上的公平，合作双方都必须学习。由此学习的任务应在合作协议中有明确规定。既然对组织学习不可能进行强行管制，试图阻止另一方学习是无效的，事实上，正确的保护方法是，在达成的协议中制定针对能力转移的互惠条款（如：人员交换等）。
③战略意图的沟通：沟通是人力资源部门的职责之一，因此它应与管理人员充分合作，以保证有关合伙关系的战略意图完全为雇员所了解，通过特定的培训开发，使管理者能有效处理即将面临的战略联盟中的复杂性和不定性事件，同时应阐明联盟的竞争背景：回避这一特性，只能是使己方的人员认识不清。
④持续将人力资源输入合伙关系中：在合资企业中，应坚持对人力资源部门的控制，因为这是一个会产生很多知识的部门。合作协议达成后，人力资源部门就要控制学习战略的实施，保证实际活动与合约要求的一致。定期总结学习过程，并且高层管理者也要参与总结活动。
⑤员工学习：有利于无形资产的积累是制定人员战略的关键原则。建立人员及其学习发展计划以覆盖目前存在的盲点。通过仔细制定的转移政策来发展母公司的核心能力，当然这需要一定资金的支持，一些摩擦被认为是不可避免的。在合资企业中，还需要发展对合资实体忠诚、不会阻断关键信息传递的当地雇员。虽然“员工学习”计划的实施要付出一定代价，但这远低于失去能力优势造成的长期损失。
⑥建立推动学习的计划：从个人角度看，知识学习和能力的培养贯穿整个职业生涯。虽然跨文化的学习在职业阶段的早期更为有效，但专业技能的学习和灵活应用则需要实践的锻炼。在国际合作背景下，这暗示了交叉委派的必然性，这在目前尚未做到，一个较大的应用由互惠受训者计划组成，那种认为外派人员都作为管理者的观念，其实已过时了。
⑦通过培训刺激学习过程：三类培训活动能为学习创造更好的环境。首先，在内部训练中管理者应认识到既合作又竞争的微妙性。其次，在合伙关系中，开放的交流和信任对技能的平滑转移是必要的。团队建立和跨文化交流训练应在所有的管理层面上加以实施。最后，原则上讲，任何用于旨在获得某一特定能力的培训都应是双向的，这可以避免刺激投机行为的发生。
⑧明确的学习责任：为创造有利于知识接受的氛围，对合作关系中的外派管理者和母公司内的接受人员，都要明确特定的学习责任，并将其列入工作计划中。应明确是谁对信息的流动，包括流向、传输的速度和质量负责，是什么机制用以支持信息的传播，在合作协议中还应明确对双方相互学习的支持。
⑨奖励学习活动：鼓励有助于组织学习的管理行为，如重要信息的传播和分享等，都应给予公开奖励，长期的激励（如就业机会）应给予那些积极寻求新知识技能的管理者，重视对外派人员的提升，以此使外派位置变得吸引人而又不引起很大的成本增加，对他们没有提升的安排是组织的损失。
⑩监控合伙方的人力资源措施：在整个合作期内，应注意合伙方的人力资源活动，在建立合伙关系前，对合伙方的人力资源应予审查。通过对合伙方人员及培训内容的长期跟踪，可对其人力资源有较详细的了解。在合资企业中，应仔细检查对方派来人员的职业纪律，包括他们回到合伙方母公司后的职业情况。既然许多所需的信息都是公开的，当然合伙方也会采取同样的措施对己方人力资源措施加以监控。
总之，在知本企业中人力资源开发的中心问题是学习过程，在竞争性的伙伴关系下，公司的竞争优势只能通过组织学习和无形资产的积累加以维持。由于这一切都与人密切相关，所以许多必要的能力都变得与人力资源管理的战略和实施密不可分。今天众多知本企业人力资源部门所面临的最关键的战略任务，无疑是建立一个支持组织学习过程的人力资源新系统。
三、组建人力资源开发系统
正如我们在开始部分所言，知本企业的人力资源开发不是一项平面线性的工作，而是一个立体交叉的人力资源开发系统，这个系统包括三个子系统：人力资源开发的规划系统；人力资源开发的投入-产出系统；人力资源开发结果的评价系统。每一个子系统，分别对应于企业人力资源开发工作的不同内容，在整个开发系统中担负着其他任何一个子系统都不可替代的作用，而三个子系统的有机结合，则构成了完整的人力资源开发系统。
1人力资源的规划系统
知本企业人力资源开发的规划系统，又可称微观人力资源开发的规划系统，以别于在一国或一个地区层次上的宏观规划。微观层次上人力资源开发规划的目标在于：适应于企业在当前以及未来一段时间，这段时间长可至几年甚至十几年，短可至几个月甚至几周内，实现各项经济及非经济目标的需要，使企业的劳动力需求和供给在保证质量的前提下实现微观上的平衡。企业人力资源开发的规划系统，就其内容来说，包括以下几个方面：明确开发的重点；做好开发计划；合理设计开发的内容和结构；确定人力资源开发的主体和开发的对象；精心设计开发方案；预备所需的技术资源等。
知本企业人力资源规划是企业人力资源开发的基础。规划的成功与否，将直接关系到人力资源开发结果的优劣。其规划程序，可用一个简单的模型来概括地表述如图：
这个模型概括地说明了微观人力资源规划的秩序。这种微观人力资源开发规划，是现代市场经济条件下企业内部组织高度严密的一种表现。更为重要的是，这种规划是现代经济中企业内部劳动力市场的不可缺少的制度性内容，企业内部劳动力市场的供求关系由人力资源开发规划加以控制调节，从而使企业与外部劳动力市场的交换不再是盲目进行，而是有计划有准备的。
企业内部劳动力市场是随着企业规模的扩大、雇用制度的改微观人力资源规划模型善而产生的。一般的劳动经济学理论，都假设劳动力市场是完备的，劳动力是同质的（从而企业雇佣任何劳动力都是无差别的）。现实的劳动力市场与理论假定相去甚远，因此，企业为降低劳动雇佣的成本，有尽量减少雇员变动、维持雇佣关系的稳定性的偏好。在现实市场条件的约束下，企业的上述偏好将促使企业按照内部的规划来确定工资率，在不同职位间调动劳动力，从而形成企业的内部劳动力市场。内部劳动力市场有特殊的制度内容：（1）职位晋升制度。职工进入企业从最低职位干起，循着职位阶梯层递上升。（2）资历制度。职工受雇于某个企业的时间越长，得到的各种非工资报酬越多。这些制度，可以使企业的劳动雇佣成本最低，同时使企业向职工提供的职业训练等的收益最大，使职工在稳定的雇佣关系下生产率最高。无论是晋升制度，还是资历制度，都可以使我们看到“规划”的作用。如果说自由劳动力市场上的劳动力供求及各种利益关系的决定是由劳动力价格（工资率）这只“看不见的手”来操纵的话，那么，在企业的内部劳动力市场上，则是企业的人力资源开发规划这只“看得见的手”在发挥着支配性作用。
2人力资源的投入--产出系统
知本企业人力资源开发的投入--产出系统，是知本企业在人力资源规划蓝本的基础上，投入各种开发资源并取得开发结果的过程。它包括各种训练的方法和使职工素质提高的转换机制等等。也就是说，企业人力资源开发的投入--产出系统是投入各种要素（人、财、物），通过某些转换机制得到符合需要、素质较高、能适应技术变化的劳动力的过程。
人力资源开发通常是适应技术进步而展开的，具体的开发过程与技术变化存在着密切的对应关系，使企业的职工能够跟上技术变化。下面的模型（图7-3）大体上可以描述这一过程，从而可以使我们大体上了解企业人力资源开发的投入--产出主要过程。
这个模型最早是由美国学者杜甘？莱尔德在《培训和发展研究》一书中提出来的，所以被称为“莱尔德模型”
企业作为人力资源开发的主要实施者始终作用于投入--产出过程。人力资源开发的这一过程，可以划分为三个层次：基础层次是员工训练，这是为改善职工目前实际担负或指定将要担负工作的表现而采取的措施，包括技巧培训、态度培训和知识培训；扩展层次是员工教育，即为提高员工在特定方向内超过目前所具备的综合能力而开展的训练活动，包括提升训练和职业发展两项内容；最高层次是员工发展，这是为企业组织的变化发展准备可以晋升和重用的员工。员工培训集中在工作职位，员工教育集中在个人，而员工发展则集中在企业的整体--组织。
关于员工培训和教育前文已有介绍，本节着重介绍员工发展的投入产出系统。
员工培训有提高员工工作表现的作用，员工教育是为使员工提升到预定的更高职位。员工发展与此不同，它是为企业组织的变化发展准备可以晋升的人员。换句话说，员工发展使受训者在将来企业变化发展后，仍能适应新情况并得到重用，升到更高职位或转向新的待开发的工作领域。在培训和教育中，个人和企业组织的方向是既定的，而员工发展却是为了适应企业组织及个人没有明确方向的未来的变化发展而进行的培训。根据西方经济学的产品生命周期理论，企业有一个建立、发展、衰老和向新组织过渡的过程。未来的职位受企业组织生命周期影响，员工发展可以防患于未然。
由于员工发展活动是为企业组织向未来变化培养出实力和机动性的劳动力，所以，按员工发展计划培养出的劳动力可能是“过渡培训”,为此而进行的投资超过组织的目前需要，而且不能保证将来肯定有用。支持员工培训教育是容易的，因为有利可得。给员工教育提供资金也有较确定的收益。要企业为将来人力资源发展现在就投入大量资金是非常困难的，只有经过企业长期发展战略规划并与人力资源开发规划相结合才能解决。
员工发展计划是现代科技革命条件下，尤其是知识经济时代企业生存的必要条件。现代科学技术发明变成技术再引入生产过程的时间大大缩短，出现科技应用加速化趋势。在这种条件下，企业的内部结构和外部经营环境变化加快，对人力素质的要求标准也会变化，没有员工发展计划，企业难以保持长期稳定的发展。
员工发展计划涉及企业内部组织的新形式、企业组织更新和人员潜力开发三项内容。
①内部组织的新形式特别工作组是第二次世界大战以来美、日等国一种主要的企业内部组织的新形式，它作为组织内动用各种人力资源达到既定目标的手段取得了很大效果。特别工作组的建立与企业组织目前的地位无关，一般很少动用，只有为满足企业的某种特殊目标或者改变企业经营方向时，才使用特别工作组。特别工作组可能是暂时的，问题解决后就解散，重新需要时再组建。员工发展计划使受训人员有对各种技术的适应性，可变换工作和很快掌握新技术，为组织特别工作组提供了条件。经过训练，员工可以少受企业传统的内部关系制约，整个企业组织也增强了应变能力。
②组织更新和员工发展在现代经济中，企业组织的生命力取决于是否能够稳定发展和有应变能力。这不仅要求企业组织内部的新形式（如特别工作组），而且要求组织的更新，以在技术和经营环境变化之前就能在组织上有所准备。过去主要看其对市场变化的反应如何来评价企业，现在这已经不够了，企业必须能预测技术和经营环境的变化。企业组织更新要求员工具有发展观念，能够预测变化并提出对策，人力资源开发要适应企业组织更新的要求。员工发展计划为组织更新提供了人力方面的条件，保证和促进了组织更新。
③人员潜力和员工发展成功的企业组织要能发掘、释放雇员的潜在能力，因为员工常常具有预想不到的潜在能力，可胜任高层次工作。员工发展正是发掘、释放雇员潜力的有效方法。当企业为完成各种指标而运行时，员工的潜在能力常常被忽略。如果把追求利润、产量等指标作为惟一目标，就会压抑员工的创造能力。员工为自身利益，要求有施展本领的机会，如果企业不能加以满足，那将会使员工的创造性和潜在能力一起损失掉。
实现员工发展计划采取的方法有：（a）有组织的课堂教学；（b）交叉工作锻炼考察；（c）企业间或同国外人员交流；（d）有组织地让员工接受技术知识更新训练；（e）思想储存，即让某些员工脱离生产第一线，在超脱的位置上研究企业情况，从而形成有创见的新思想。这些措施各有所长。
